人力资源管理第一讲（人力资源管理师考试）

1、企业人力资源管理师主讲人 徐 刚 教授学以致用朋友们可以这样找 徐 刚 办 公 室： 0755携带电话： 13570879964论 ”徐老师要 暖暖我们的课室说说我们的团队谈谈我的教学理念徐刚的教学理念 人从来不是被教会的，是自己学会的。 教育的目的是为了不教。老师想 知道 请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。 公司 A： 八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。 公司 B： 九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以理发、游泳。 公司 C： 想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！老师 谢谢你自由是智慧之源只瞩目科技与财富的花朵，忽略它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时常犯的毛病。管理的根本是给员工创造自由的氛围

2、，从而让他们呈现出智慧。 人口高素质化：人是高科技和全球化的载体，也是全部社会活动的载体。因此，人的现代化高于物的现代化，人口高素质化是推动 21世纪一切进步活动的基础。人的素质主要包括智能和道德两个方面，人类是理智和情感相结合的万物之灵，我们有理由相信， 21世纪人的素质将会不断提高。21世纪人类社会发展的趋势 经济市场化：在经历了困难和曲折之后，我们相信， 21实际人类将不断健全市场秩序，把市场原则和诚信原则更好的结合起来。21世纪人类社会发展的趋势 政治民主化：经济是政治的基础，政治是经济的上层建筑。市场经济和民主政治之间的关系，正是经济基础和上层建筑的关系，相互依赖，相互作用，因为两者具有共同的基础，即自由选择和公平竞争。 21世纪将是民主政治大普及的世纪。21世纪人类社会发展的趋势 文化多元化：古往今来，封闭的文化必然导致社会的停滞和退化，开放的文化必然促进社会的繁荣和进步。因此，倡导多元文化和平共处，相互取长补短，是这个世纪的主流。21世纪人类社会发展的趋势 生态环境优先化： 20世纪人类在科技领域取得了巨大的成就，但是在生态环境领域却付出了沉重的代价。沉重的历史告诉我们这

3、样一个真理：科技创新和发展，只能带来方便和效率，惟有以人文关怀为出发点的制度创新，才能正确地解决方向和秩序问题。21世纪人类社会发展的趋势请思考：21世纪人类社会发展的趋势告诉我们： 以人为本，是人类社会发展的永恒的主题 维护和崇尚人的价值和尊严是人类社会发展的核心 21世纪是人的权利不断提升的世纪讨论：为什么一个人才的应有的价值在单位里面发挥不出来？参考答案一、人才没有得到充分的授权和充分的利用二、没有一个可能支持他的团队或者是与之匹配的制度三、这个人可能不适应我们的文化，甚至有冲突人在满足自身需要、趋利避害的过程中，采取损人利己或者利他为，这只表明他的道德水平的高低，而与人性本身无关。我们的任务就是要在顺应人性的基础上，通过法律手段和道德手段，惩恶扬善，营造和谐的人际关系和公正的社会环境。21世纪，人类社会进入到了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个时代，人力资源与知识资本优势成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源的管理也经历着前所未有的挑战和革新。人才主权时代人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应单位或者工作

4、的要求。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是与资本所有者共用价值创造成果知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素；社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈（ 资本疯狂追逐人才；人才选择资本；知识与人才雇佣资本）世界经济一体化，使得人才竞争和人才流动国际化员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务：共同愿景；价值分享；人力资本增值服务；授权赋能；支援与援助。人力资源管理的重心 知识型员工21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新问题：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。一、知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：1、授权赋能与人才风险管理2、组织价值要与员工成就意愿相协调3、工作模式改变二、知识性员工具有较高的流动愿望，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。1、员工忠诚具有新的内涵2、由于流动的加速，组织人力投资风险加大；3、

5、集体跳槽给企业管理带来危机三、知识性员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：1、个体劳动成果与团队劳动成果如何确定2、报酬与绩效的相互关系3、工作定位与角色定位四、知识性员工的能力与贡献差异大，出现了混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构发生了新的变化。五、领导界限模糊化。现代人力资源管理的人性和人权基础人力资源的开发与管理就是对人本身的开发与管理。正确的人性观和人权观是现代人力资源开发与管理的哲学基础和政治学基础，唯有基于人性和人权的人力资源开发与管理，才是合情、合理、合法的开发与管理。以人为本的管理思想人本管理的基本含义 （基础知识 145）人本管理的基本原则 （基础知识 145）人本管理的机制 （基础知识 148）人力资源管理的基本理论 基础知识（ 137）一、人的管理哲学 人性假设1、人性内容：自然属性和心理属性2、人性特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。3、人性假设及其管理：经济人假设及其管理社会人假设及其管理自我实现人假设及其管理复杂人假设及其管理现代企业人力资源管理人力资源的一般特点 （基础知识 179

6、）现代人力资源的特征 （基础知识 183）人力资源管理在现代企业中的作用 （基础知识 185）现代人力资源管理的基本原理 （基础知识 187）现代人力资源管理的原则 （基础知识 190）人力资源管理的三大基石和两种技术 （基础知识 192）企业人力资源规划环境意识、环境与战略环境意识 （管理行为的主要制约因素）1、环境 ： 难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）2、软环境和硬环境组织的软环境： 供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等个人的软环境： 上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系3、判断环境：存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受4、接受环境、适者生存：每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼；对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（ 、 利用环境、因势利导：人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。环境、战略1、企业的外部经营环境：基 452、经营微观环境分析：基 473、经营环境的宏观分析：基 494、企业内部（外部）因

7、素评价表：基 535、企业战略 536、企业战略类别及选择：基 5460组织资源和文化组织环境的机会管理者自主决策企业行 业 环 境市 场 环 境政 治 环 境经济环境法律环境技 术 环 境企业环境图 （基 45）供应商顾客竞争者政府组织公众压力集团组织及其环境 经济（体制、形势、结构、政策）政治法律技术的社会文化什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？略知识的用处？（为什么他会 “ 赢得下属却失去上司 ” ？）经营环境分类 （基 46）变化程度复杂程度稳态 动态简单复杂一类：稳定、可预测的环境；环境要素少；要素基本维持不变二类：动态、不可预测的环境；环境要素少，要素有某些相似；要素处于连续的变化过程中三类：稳定、可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；要素基本维持不变四类：动态、不可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；要素处于连续变化中* 判别风险程度组织的定位愿景组织战略规划信息流程战略与组织的关系？战略 组织 环境企 业 战 略 选 择 （基 54）总体战略进入战略 ：购并、内部创业、合资发展战略 ：规模、横向、纵向、多样化稳定战略 ：产品、营销、人、财、物撤退战略 ：特许

8、经营、分包、卖断 一般竞争战略低成本战略 ： 规模、专利、原材料、流程 行业不同途径不同差异化战略 ： 原材料、技术、生产作业组织、营销、地点 重点战略 ：不同的行业阶段的战略新兴行业 ： 进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业 ： 明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等衰退行业 ： 领导地位、合适定位、只收不播、退出内部劣势内部优势外部机会外部威胁对号入座：增长战略、扭转多种经营、防御S W O T 分析 （基 53）组织的资源环境的机会组织的机会企业家与战略对机会感觉的驱动；发现机会，产生投资主意；是机会？资源？如何获取？而不是资源？机会？不惜冒职业生涯、家庭、身心健康的风险竞争强度涉及的因素 （产品、服务、技术、设备、 ）竞争强度原有对手和新进入者的威胁替代者的威胁供应商的讨价能力买方的还价能力类比：职业生涯设计职业定位晋升曲线组织当前的宗旨、目标、战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评估组织的宗旨和目标制定战略实施战略评估结果（对照目标及战略）战略管理过程（职业生涯）*环境是管理行动的主要制约因素多元化经营的公司事业部 战略 事业部 化的层次、子文

9、化）公司层事业部层职能层企业组织结构介绍直线型组织结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度管理层次影响因素总经理财务 人事 制作 销售 企划质检车间业务组班组业务员研发市场车间直线职能制总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部销售部医学部质检部质保部销售办事处开发部生产部物料采购部设备部工程部扁平型组织结构（高科技、生物医药）道尼尔家族董事会研发部 经销部 人事福利部 生产部 法律事务部计算机中心 供销处飞机销售产品服务财务处组织管理处材料供应处福利处安全保卫保健站计划调度生产准备加工全面质量文件与外场道尔尼公司组织结构图背景 ： 1922年创建德国少数几个家庭式大公司；产品： 飞机、导弹等参与欧洲 “ 空中客车 ” 生产组织结构特点及基础条件1、分级原则，下级机构服从上级机构的指挥及控制。2、在每一机构内都系统地进行分工，职责明确，合适才任用，减少或杜绝扯皮。3、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人活动之外的活动。4、不越权，属下级职能范畴的事，上级不代作决定。5、力求精干高效，员工素质高，能承担较大工作量。思考：哪些是条件？软与硬？制度与素质？长远与现实？例：生产计划如何编制责任部门 ：生产部计划内容 ：1、产品数量与生产能力计划：主要工序的加工工时计算、各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定，各主要工序的生

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