目标管理及工作计划工具(SMART原则、5W2H法则)
28页1、2012年2月 目标管理的工具 SMART原则 5W2H分析法 2 u 目标管理 MBO 由管理大师Peter Drucker提出 管理人员一定要避免 活动陷阱 Activity Trap 不能只顾低头拉车 而不抬头看路 最终忘了自己的主要目标 u 是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段 实施目标管理不但是 有利于员工更加明确高效地工作 更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准 使考核更加科学化 规范化 更能保证考核的公开 公平与 公正 毕竟 没有目标你是无法考核员工的 u 目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程 部门领导必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力 SMART原则 3 SMART原则 4 S代表具体明确 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表相关性 Relevant 指是和绩效指标实现关联 T代表有时限 T
2、ime bound 注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则 5 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确的 目标几乎是所有成功团队的一致特点 很多团队不成功的重要原因之 一就因为目标定的模棱两可 或没有将目标有效的传达给相关成员 SMART原则一 s Specific 明确性 Text Text Title Add your text 6 示例 目标 增强客户意识 这种对目标的描述就很不明确 因为增强客户意识有许多具体做法 如 减少客户投诉 过去客户投 诉率是 现在把它减低到 或者 提升服务的速度 使用规范礼貌的用语 采用规范的服务流程 也是客户意识的一个方 面 有这么多增强客户意识的做法 我们所说的 增强客户意识 到 底指哪一块 不明确就没有办法评判 衡量 所以建议这样修改 比 方说 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准 这个正 常的标准可能是两分钟 也可能是一分钟 或分时段来确定标准 SMART原则一 s Specific 明确性 7 实施要求 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 5W2H 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月
3、计划要做哪些那些事 情 计划完成到什么样的程度 执行人 时间 地点 事件等要素要明确具体 SMART原则一 s Specific 明确性 5W2H分析法又叫七何分析法 是二战中美国陆军兵器修理部首创 简单 方便 易于 理解 使用 富有启发意义 广泛用于企业管理和技术活动 对于决策和执行性的活 动措施也非常有帮助 也有助于弥补考虑问题的疏漏 发明者用五个以w开头的英语单 词和两个以H开头的英语单词进行设问 发现解决问题的线索 寻找发明 5W2H分析法 思路 进行设计构思 从而搞出新的发明项目 这就叫做5W2H法 1 WHY 为什么 为什么要这么做 理由何在 原因是什么 造成这样的结果为什么 2 WHAT 是什么 目的是什么 做什么工作 3 WHERE 何处 在哪里做 从哪里入手 4 WHEN 何时 什么时间完成 什么时机最适宜 5 WHO 谁 由谁来承担 谁来完成 谁负责 6 HOW 怎么做 如何提高效率 如何实施 方法怎样 7 HOW MUCH 多少 做到什么程度 数量如何 质量水平如何 费用产出如何 什么是5W2H分析法 提问的重要性 提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的 创造力
4、高的人 都具有 善于提问题的能力 众所周知 提出一个好的问题 就意味着问题解决了一 半 提问题的技巧高 可以发挥人的想象力 相反 有些问题提出来 反而 挫伤我们的想象力 常常提出 为什么 Why 做什么 What 何人做 Who 何时 When 何地 Where 如何 How 多少 How much 这就构成了5W2H法的总框架 如果提问题中常有 假如 如果 是否 这样的虚构 就是一种设问 设问需要更高的想象 在工作中中 对问题不敏感 看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的 对一个问题追根刨底 有可能发现新的知识和新的疑问 所以从根本上说 首先要学会提问 善于提问 阻碍提问的因素 一是怕提问多 被别人看 成什么也不懂的傻瓜 二是随着年龄和知识的增长 提问欲望渐渐淡薄 如 果提问得不到答复和鼓励 反而遭人讥讽 结果在人的潜意识中就形成了这 种看法 好提问 好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼 最好紧闭嘴唇 不看 不闻 不问 但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥 什么是5W2H分析法 5W2H 1 可以准确界定 清晰表述问题 提高工作效率 2 有效掌控事件的本质 完全地抓住了事件的主骨架 把事件打
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