基于目标成本车间管理与控制

1、1,基于目标成本的车间管理与控制,二级核算预运行 财务、成本知识普及宣传 王慧,大纲,企业制造过程成本管理模式与实践方法 成本对于企业的生存和发展具有战略意义 企业成本管理模式现状分析 成本管理的新思维和旧观念对决 传统制造型企业降低成本的基本策略 根除浪费对企业成本意识的作用 制程成本分解与控制思路 制程成本控制的建模与核算技术 价值分析VE对制程成本的影响 降低制造过程成本的三项基础修炼 工艺标准化与物料定额管制 科学安排作业任务，降低加班赶工成本 控制制程中的质量成本损失基本技法 生产成本持续改善技法,成本对于企业的战略意义,售价成本利润 成本售价利润 利润售价成本,成本是经营活动所花费的一切费用,成本的定义: 为取得经济资源付出的代价.,4,成本与利益,成本对于企业的战略意义,成本按其经济用途可分为制造成本和期间成本。 制造成本是指产品的生产成本，即企业在生产经营过程中实际消耗的直接材料、直接人工及制造费用。 期间成本是指企业在生产经营过程中发生的管理费用、营业费用和财务费用，期间成本也称非制造成本或期间费用，不计入产品的生产成本，直接计入当期损益。 成本按经济用途分类是最基本

2、的分类。按照这种分类，可以了解制造成本的构成情况，对成本计算和确定损益均具有重要意.,成本管理和控制在企业中的实践,从工业企业看，成本是在生产过程中形成和积累起来的。成本在生产过程中的流动，即成本的形成和积累过程，如下图表所示。 (间接) (直接) (间接) (直接) ,材料,在产品,人工,产成品,产品销 售成本,制造费用,其他制造 费用费用,成本在生产过程中的形成与积累,成本管理和控制在企业中的实践,制造成本结构,成本结构分析 制造业产品成本图,主要成本,主要加工成本,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,成本管理和控制在企业中的实践,企业成本管理模式现状分析,企业成本分析: 原材料价格不断上涨,导致企业生产成本增加 企业的物流管理失控,大量存货积压 企业的能源等各种浪费现象严重

3、 企业的生产设备和工艺技术陈旧落后 生产过程中出现的次品废品数量大,造成质量损失大 成本核算不实,成本核算的精确性遭质疑 客户不断要求降低价格,现代企业成本管理新思维： 成本系统观 成本效率观 成本经营观 成本资源观,传统企业成本管理思维： 事后会计控制 注重显性成本 着力制造成本 静态控制,成本管理的新思维和旧观念对决,工 时 定 额,人 员 定 额,标准 成本法,目标 成本法,直 接 材 料 标 准 成 本,直 接 人 工 标 准 成 本,制 造 费 用 标 准 成 本,目 标 售 价,目 标 利 润,目 标 成 本,作业 成本法,资 源 对 象 分 析,成 本 对 象,减少 浪费法,成本管控方法体系,定额 成本法,消 除 七 大 浪 费,价 值 工 程,消 除 不 增 值 活 动,价值 工程法,成 本 动 因,材 料 定 额,价 值 分 析,企业类型与成本管理模式的互动关系,案例：标准成本卡,制造成本结构分析,成本结构分析 本量利分析的基础或者前提是成本总额按成本习性分为固定成本和变动成本 本量利分析公式 利润=销售收入-总成本=销售收入-变动成本-固定成本 边际贡献=销售收入-

4、变动成本=销售数量（单价-单位变动成本） 单位变动成本=单位变动制造成本+单位变动销售费+单位变动管理费用 盈亏平衡点的销售=固定成本 / 边际贡献 保本点的销售额=盈亏平衡点的销售 / 单价,制造成本结构分析,成本结构分析 本量利分析的局限性 本量利分析的局限性来自于它的假设. 在现实中成本很难简单地划分为变动成本和固定成本 就变动成本而言,很难和产量之间形成完全的线形关系 如当产量增幅较大时,因原材料采购量上升会带来更大的采购折扣,这将降低单位产品的变动成本占销售价格的比例,这就形成不完全线形关系 与其假设相联系,本量利分析仅仅在一定的产量区间范围内以及对短期决策使用,控制成本的方法,生产成本控制成本意识,市场竞争意识 联动效益原则 时间价值观念 风险意识,成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯,能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现 。 浪费：是指资源的非预期使用、或使用和控制不当、或没有节制（控制）、或这些情况的组合。 浪费是提高成本的重要因素： 浪费是一个广义的概念，体现在组织的所有方面（过程）。 在没有数量基准的情况下，

5、识别和确定浪费，与人的认识程度相关。 浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与汽车本身的状态相关 浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安装、销售、服务等过程。,吃不穷，用不穷，不会划算一世穷！,企业全员倡导的成本意识,案例：不作口头报告折射会议成本意识,据报道，为提高会议效率，提交审议的广东“十一五”规划纲要等不在大会上作口头报告。这一举措的施行，表明了有关方面会议成本意识的增强。在我国，台上念报告、台下听报告已成为类似这样重大会议的既定模式。这样的开会方式，对于所有与会人员的精力和体力都是一次不小的“挑战”。今年的省级部分预算草案，就足有3厘米厚，这样一份“沉甸甸”的报告念下来，耗时费力不说，其效果也未必好。不作口头报告，让代表们有更多的时间和精力阅读、审核报告，节约了时间，降低了成本，提高了效率，是一种有效的帕累托改进。 精明的日本人通过对这3种成本的分析，列出了会议成本公式：每小时平均工资3倍2开会人数会议时间（小时）。公式中“3倍”是指因会议中断生产，损失的是劳动价值，而劳动价值远高于平均工资；乘以2是因为会议中断经常性工作，影响的不仅仅是参会者个人，损失要以两倍计算。这一

6、公式是针对公司经营列出的。,丰田的成本改善是在现有类型产品的制造阶段，为了实现目标利润而支持成本降低活动的体系管理，一般分为两种： 在新产品生产开始三个月之后，当实际成本和目标成本差异较大时，为了对此进行管控而进行的“分产品的成本改善”，主要活动方法：成立“成本改善委员会”，进行价值工程VE分析与改善活动。 为了减少每年目标利润与预期利润的差异，在各个时间持续进行的分期、分部门的成本改善，主要活动方法：核定利润额的目标值管理法 领导自上而下，管理自下而上。 所有工作必须量化（内容、程序、时间），直接连接供应商客户，产品、服务力求简单直接，改进接受科学指导于基层开始实施,系统检查，找出冗余和浪费,TPS的成本改善体系,案例：“花冠”的分产品成本改善,制造该产品工厂的 主要成本责任人,负责该产品的 生产负责人,生产装配部门 分会或工序分会,设计部 门分会,生产技术 部门分会,采购部 门分会,成本 管理室,成立以“花冠”制造厂厂长为委员长的成本改善委员会（负责计划） 针对“花冠”推进全厂的成本降低活动 设立委员会的下属分会机构 该车型的单辆车成本达到：降低万日元的目标 实现上述目标的期限定为

7、六个月以内 结果：所有部门按照成本改善委员会的决策努力，六个月后成本降低目标实现率128,案例：丰田分费用科目目标值,制程成本分解与控制思路,成本分解 成本分解的概要 定义: 成本分解就是将所比较的对象置于成本部分，在成本面将类似的竞争品与本公司产品进行比较的一种技法。 实施改善, 就是经由分析, 一面评价竞争力, 一面收集成本降低的要素. 适用范围 适用于成本所发生的一切范围,成本分解 成本分解的效果: 成本分解是借成本的分析比较，来取得成本的改善创意。如: 把握本公司成品、装置、配件上的成本、规格、竞争力。 发掘成本降低的要素、机能提高的要素。 调查其他公司的动向。 收集作为产品构想的资讯。,制程成本分解与控制思路,成本分解 成本分解的重点 以本公司的成本数据作为基础, 推算出竞争品与本公司产品的成本差异. 一般而言, 竞争品成本较低的部分大多成为成本降低的创意, 高的部分则成为技能提高的检讨对象.,制程成本分解与控制思路,制程分解 制程分解的概要(定义) 假使将很多品种，在同一生产线生产，如果成为可能的话，对企业而言，就是变种变量生产。如何进行，就是制程分解的技术。 这类分解也是

8、以公司产品为对象,将很多的类似产品(配件),经由类似相同的制程来进行生产(加工及装配).从最初制程至最终制程为止,追寻顺序地进行比较分析该制程的内容,以谋求类似制程的整合化,实现个别产品的混流化或共用化,谋求生产线的共通化,效率化,这就是制程分解.,制程成本分解与控制思路,制程分解 （二）使用范围 类似的加工制程及类似的装配制程、工法的产品。 对于成为标准的产品，经由机能的附加或消除，制程变成非共通的模式。 对于某些产品规格有认为必要的差异，而可以得到很大价格差的产品。,制程成本分解与控制思路,制程分解 （三）制程分解的目的 谋求类似制程的共同化、共用化、标准化、简略化。 促进产品的共通化（产品=基本配件+任选配件） 经由混流的生产的设备共用化，谋求节省空间。 经由达成上列目的，可得到生产加工、装配成本的降低及投资的削减。,制程成本分解与控制思路,制程分解 （四）制程分解的要点 首先：将各配件的现状制程，整理在矩阵表上。 其次：将共通的制程可能的话尽量转移至前制程，将非共通制程亦即个别产品的制程尽量移至后制程，如此一来,前段的共通制程方面,使混流化变成可能。,制程成本分解与控制思路,制

9、程分解,II.实行阶段,I.准备阶段,III.追踪阶段,（五）制程分解的基本步骤,制程成本分解与控制思路,制程分解 （六）具体的推行方法 资讯收集： 制程表与标准时间 制程的配置图与人员配置状况 QC工程图与作业标准书及各种条件 各制程所使用的模具、设备、工装夹具 各制程的生产能力、实绩 从技术、制程可能的范围内，应收集作业单位实际状况 有关成本的数据，依个别制程分开来收集 勿忘各制程的各项资讯，诸如机能、规格、调度对象、价格、与其他产品的共通性、关联性等,制程成本分解与控制思路,降低制造成本 主要手段和常用管理工具 改进质量和改进生产力 降低库存和缩短生产线 减少机器停机时间和减少空间 消除浪费和降低生产交期 降低成本目标表之编制 直接材料成本之降低 节省直接人工成本 改善设备配置降低成本 吸收销管费用及间接用人费用,制程成本分解与控制思路,案例：动态工时分解案例,成本分解案例,案例：烤箱比较,案例：烤箱动态分解比较,制程成本控制的建模与核算技术,制程成本控制的建模与核算技术,作业成本建模,传统成本建模,某农机厂作业成本法实施案例： 该企业是典型的国有企业，属多品种小批量生产模式，产品以销定产，传统成本法下制造费用超过人工费用的200%，成本控制不力，企业决定实施作业成本法。根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数，通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据作业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间，通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余，根据分析，可以裁减一半的人员，并减少相关的资源支出。通过

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