EVA价值管理体系国内应用案例--精选文档

1、国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一定成效。本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。EVA的4M价值管理体系EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。EVA应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。下文我们将通过案例来

2、解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。方案实施：1. 培训和教育。一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。2. 建立内部绩效控制部门。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。作为一个“内部分析”的角色，该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造；明确价值驱动因素和价

3、值创造动机；在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。3. 建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。平衡计分卡拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面；EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系，使经理人着重于价值创造。4.完善与EVA考核相关的配套制度。EVA考核激励体系的建设是一个系统工程，它需要其他相关制度的配合和支持，共同促进，形成良性互动。为配合EVA考核激励体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围覆

4、盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。实施效果：1.建立了股东和经营者风险共担、利润共享机制。经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值创造。“强调责任”，经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。2. EVA创造了一种适用于高管和普通员工的共通语言。使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消失了。3. 有利于集团各产业的横向比较。经过计算EVA值，可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。案例启示：1.计算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化体现公平。资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用资金，行为牵引是根本，而不在于将资本成本计算得精确无误。此外，可通过资本成本率的设计平衡多元化企业各产业成熟度和风险度差异。2关注员工的EVA培训工作。从集团开始，要层层进行EVA培训，直至培训到每一个员工，使他们清楚哪些因素是要破坏企业价值，哪些因素有利于提升价值，从而推动管理水平提高。3循序渐进，先试点，后铺开。该

5、公司先选择了数家子公司和事业部试行EVA考核试点，取得了一定经验之后，对EVA考核方案进行了补充完善，再在集团范围内大面积铺开，对条件成熟的企业都引入了EVA绩效考核体系。4强调责任，平稳过渡。EVA考核的目的，是通过对企业实现EVA的分享，建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值创造的风险共担、利润共享机制。“强调责任”是指经理人要对自己手中的资本使用权负责，要保证资本保值增值。“平稳过渡”指为了实现原考核方式向新方式顺利过渡，EVA考核激励实施的第一年要保证“EVA不减则薪酬不减”。5探索EVA与其他管理手段的结合。公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。案例分析2：EVA在企业激励机制(Motivation)中的应用企业背景：业务多元化国有控股上市公司B，主要从事电子制造、地产发展等业务项目背景：为了更好地调动下属企业总经理的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益，而且更加关注企业的长远发展，2004年，B集团新班子上任后

6、，决定引入EVA年薪，作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分，经过5年的探索，初步摸索出一些EVA在经营管理中的作用，并逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评价和激励机制。方案实施：步骤一：高管薪酬现状诊断。发现主要问题如下：1基本年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低2效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大，薪酬的整体连续性不够3总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联4无法兼顾到不同企业、或同一企业不同发展阶段的薪酬激励性问题等步骤二：确定激励机制设计原则。主要有以下几点：外部竞争性：考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素，保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力内部公平性：考虑企业在不同发展阶段总经理所做贡献的差异性，尽可能保证内部公平与企业战略的关联性：强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联步骤三：调整高管年薪结构。原高管年薪结构为基本年薪、效益年薪和奖励年薪。调整后为基本年薪、绩效年薪和EVA年薪。其中EVA年薪根据企业年度经营业绩完成情况，以经济增加值EVA为指标进行核算。EVA年薪 = EVA X M2 （M2为调节系数，根据薪酬调研情况适时

7、调整）；当年度经济增加值EVA0时，其企业总经理EVA年薪=0。EVA的计算公式为：EVA=NOPATTC WACC。具体调整事项如下所示。步骤四：实行“奖金池”计划。EVA激励机制本身无上下限，即上不封顶，下不保底。但为了鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，公司设置“奖金池”。在奖金池中保存部分EVA超额奖金，只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而实现价值创造能力的持续提升。实施效果：1. 建立和完善了集团下属企业总经理的激励和约束机制，薪酬具有合理的稳定性及保障性；2. 充分调动了各企业总经理的积极性和创造性，提高企业运营能力，同时防止了短期行为；3. 使管理层的利益与股东的利益一致，其收入直接与股东盈利挂钩，形成公司和员工同一阵线，确保集团及下属企业战略目标的实现；4.使股东成本保持在一个合理的水平之下。企业往往拥有巨大的隐藏价值和待开发的业绩。处于成熟期的行业，可以从中挖掘大量的自由现金流。EVA奖励是扣除股东成本后计算的。案例启示：1简单易行，适度变通。资本资产定价模型(CAPM)计算较为复杂烦琐，而且当前中国资本市场尚未成

8、熟，缺少规范、透明的市场数据作为支撑。该集团在实际操作中采用了变通方法，使过程简单化，力求资本成本率的确定能为被考核单位理解并接受。2使管理人和股东的利益一致起来。让管理者成为企业的合伙人，按照股东价值最大化的原则选择战略和制定经营决策。3对管理层的奖励具有可控性。 以鼓励他们对工作投入更多的时间，影响自己所在的EVA核算中心的经营，从而持续地改善企业业绩。案例分析3：EVA在企业管理决策(Mgmt System)中的应用企业背景：全球500强跨国企业C，快速消费品行业项目背景：C集团在20世纪80年代末，进行相关多元化的扩张进程中，由于资本成本一直上升，虽然财务业绩看起来不错，但EVA业绩的分析不容乐观，股东们因此对投资方向产生质疑，决定引入EVA管理体系作为企业投资管理决策的重要依据。方案实施：C公司于20世纪80年代末开始正式引入EVA指标。实践中C公司通过两个渠道增加公司的EVA，以提高企业的经营效率和资本的使用效率：步骤一：EVA价值诊断。通过价值诊断，该公司了解到：一些业务单元如面食、茶叶部门等占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造不匹配；而另外一些业务单元如餐具等正在损

9、毁价值，成为EVA大漏洞。这些信息成为公司战略业务调整的依据。步骤二：采取措施提高企业的经营效率和资本的使用效率。战略业务重组：逐步退出诸如面食、茶叶、餐具等回报低于资本成本的业务，将公司资本聚焦于投资回报率较高的饮料部门；优化资本结构：通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降为12%。实施效果：1.自从把EVA信条作为了企业经营的基本教义之后，该企业走进了历史上最为辉煌的一个扩张时期，公司总裁将这一阶段所取得的巨大成就归功于EVA指标的引入。2. EVA保持持续增长：公司EVA保持连续6年以平均每年27%的速度增长。3. 股票价格大幅上升：公司的股票价格在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。案例启示：1EVA是一种有效的战略投资检验工具。驱动EVA升降的最主要因素是管理。决定一家公司命运的最根本因素不是它正巧所处的行业，而是它的战略正确与否，以及管理者是否出色地执行了这种战略，EVA作为价值创造指数，回答了资本主义经济最基本的问题：对于投资者委托他们管理的资本，管理者增加（或减少了）多少价值？2EVA是企业配置资源的一个重要计量手段。对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率；对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率。企业的投资、主营业务等只要是不产生正值EVA的，从理论上讲企业就应该进行调整或出售，对外投资也应否决。案例分析4：EVA在企业经营理念(Mindset)中的应用企业背景：大型集团企业D，快速消费品行业项目背景：该企业上世纪90年代以“高起点发展、低成本扩张”战略加快了扩张步伐，先后收购兼并了几十家生产企业，达到了前所未有的规模。庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组管理模式迫在眉睫。面对企业增产不增收的困境，2001年底，D集团决定建立以EVA为中心的价值管理体系，深入贯彻全面价值创造的经营理念。方案实施：步骤一：通过诊断发现EVA漏洞。D集团2000

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