沃尔玛公司案例分析

1、对于沃尔玛公司的国际管理研究目录一、沃尔玛公司简介1二、沃尔玛国际战略概述1三、沃尔玛组织架构3四、沃尔玛的人力资源5五、沃尔玛的营销7六、沃尔玛的运营8七、沃尔玛公司的研发10一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿

2、大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。二、沃尔玛国际战略概述（一）竞争战略成本领先战略沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商采购配送销售服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。（二）定价战略低价战略沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”。 “每日低价(Everyday Low Price)。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱

3、”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。（三）企业定位从标准化到本土化战略，多种战略并存和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此, 近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异物流业的发展滞后混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止

4、在全球14个国家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。（四）企业组织集权战略沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式, 包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着本土化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬, 但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果

5、, 其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的, 值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。（五）国际战略总结（1）由近及远的空间扩张模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的扩张上, 扩张的路径表现为:本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场；（2）国际化经营模式。由于各海外市场国家经济发展水平、文化背景与消费习惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点。首先, 扩张速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩张除继续加快一、二线城市的发展外, 三线城市可能是下一步扩张的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩张模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。三、沃尔玛组织架构沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。（如图1） （一）组织结构的特点分析图 1 沃尔玛总部组织结构沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这

6、中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：1组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔组织结构不适合的现状。2管理分权化 分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。（二）组织变革在沃尔玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状。沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和

7、激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激进式变革本土化到好又多整合、持续激进式变革机构精简和创新性组织变革放权，转变“总部决策店铺执行”模式和严格的规章制度，采用“人员优化”计划和共享服务，将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从而有效避免商品断货或者库存积压现象的产生。为了配合本土化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的营运,还接管了采购的部分职能，推进本土化。（三）组织文化这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，这几项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。1尊重每一位员工：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。2服务顾客：“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的

8、每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。3每天追求卓越：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。四、沃尔玛的人力资源（一）沃尔玛的人员招聘 沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才留住人才发展人才，推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式。图 2 沃尔玛招聘流程要最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，需要建立本土化的管理团队，培养本土化管理人才，进行人员培训。随着业务的发展，越来越多的大陆本土员工当上了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高职位的趋势。沃尔玛全球采购中心特别注重对管理人员“对事不对人”管理风格的培养。降低经营成本，保证了公司管理队伍的相对稳定性。1留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公仆领导政策，随时与员工进行沟通。 2发展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保留与发展，从内部招聘合适的人才，这一

9、用人策略已经成为沃尔玛（中国）的一项传统。 3吸纳人才：沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也从外部引进高级人才，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。（二）绩效评估沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。沃尔玛要求员工有主人翁精神，通过店中店计划的情况，来评价员工的表现。而且跟奖励计划挂钩。（三）沃尔玛的薪酬制度沃尔玛推行固定工资利润分享计划员工购股计划损耗奖励计划其他福利的薪酬制度。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作激励性等几项要因。五、沃尔玛的营销图4沃尔玛市场定位战略图3沃尔玛市场定位钻石模型图1. 市场定位：中高端消费人群，天天低价，为顾客节省每一分钱。2. 产品组合：图5沃尔玛在华自有品牌概览产品组合合理高效，秉持“一次购足”的特有经营理念，使广大顾客有更加多的挑选空间与机会。沃尔玛的门店，都有规模不小的集购物、饮食、娱乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等比较完备的销售服务。沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌，使自己的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全部由沃尔玛自己原料选取、产品开发设计、加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货、服装、日用百货以及食品等很多种自由品牌产品。他们的理念就

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