心理资本增值计划

1、 .第四章 心理资本增值本章学习要点掌握要点学习要点识记心理资本的概念心理资本的四要素自我效能概念高自我效能者的特征希望的定义与其成分乐观的两种不同定义韧性的概念心理资本的测量方式了解了解人力资本与社会资本相关概念，与心理资本与它们的关系。了解心理资本与积极心理学的关系。了解自我效能与员工绩效的关系。了解希望与员工绩效的关系。了解乐观与员工绩效的关系。了解韧性与员工绩效的关系。了解一些潜在的心理资本与其概念。了解心理资本测量评估现状。掌握掌握心理资本四项构成要素，与其对员工工作绩效的影响和作用掌握并学会在工作中如何实现自我效能、希望、乐观与韧性的增值熟练掌握事件归因方法，会使用正确的归因方式提高乐观的程度。掌握培养韧性的几项原则。应用掌握提高自我效能的办法，能够在企业中提高员工的自我效能。掌握提高希望的方法和技巧，学会在企业中提高员工的希望水平。学会在工作场所提高员工的乐观程度。学会在工作场所提高员工的韧性水平。第一节 心理资本概述一、什么是心理资本心理资本（简称PCA，Psychological Capital Appreciation），是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极

2、心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。心理资本具体表现为：1在面对充满挑战性的工作时，有信心（自我效能）并能付出必要的努力来获得成功；2对现在与未来的成功有积极的归因（乐观）；3对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径（希望）；4当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越（韧性），以取得成功。心理资本由四项积极心理能力组成，分别是自我效能、乐观、希望和韧性。这些能力不仅以累加的方式，而且会以协同的方式发挥作用。因此，对心理资本进行投资、开发和管理，将会对绩效和态度结果产生影响，这种影响会远远大于构成它的单个积极心理能力所产生的影响之和，即心理资本的整体作用会大于各个部分的作用之和。心理资本各因素之间的相互作用能产生很多积极的结果。一个怀有希望的人，也就是拥有实现目标所需要的“动因”与“路径”的人，他去克服困难的动力更强，也就更有能力去克服各种困难，也就更有韧性。自信的人可以把希望、乐观和韧性迁移并运用到他们某一特定生活领域的具体任务中去。心理资本的自我效能、希望和韧性可以通过把化的知觉理解成是自己可以控制的，

3、进而更有助于乐观的形成。二、心理资本与人力资本、社会资本传统的经济资本主要指企业所拥有的有形资产（如厂房、设备、专利），过去它受到了企业家的广泛重视。但是随着社会的发展，拥有它们往往企业不能取得竞争优势，明智的企业家越来越意识到无形资产社会资本和心理资本的重要性。人力资本也称为智力资本，是指个体通过接受教育或经济积累而逐渐获得的知识、技能与社会认知能力（即“你知道什么”），而社会资本指个体的人际交往、工作接触的关系网络与相互信任等，也就是个体所认识的资源（即“你认识谁”）。心理资本则是能够影响个体生产率的特征，如自信、希望、乐观等（即“你是什么样的人”），它反映了一个人的自我观点或自尊感，支配个人的动机和对工作的态度。心理资本超出了人力资本与社会资本，并能够通过有针对的培育与开发而使个体获得竞争的优势。在企业中，注重员工心理资本培养，不仅对员工本人，而且也能给企业带来更多的效益。竞争优势人力资本知道什么？l 经验l 教育l 技能l 知识l 思想社会资本认识谁？l 关系l 联系网络l 朋友心理资本自己是谁？l 信心l 希望l 乐观l 坚韧第二节 心理资本的关键要素一、自我效能（一）自我效

4、能的概念你相信你自己吗？你知道有哪些东西能让你成功吗？你觉得自己拥有所有这些东西吗？对这些问题的回答就是你的自我效能水平。它激励你去选择与迎接挑战，追求你的目标，并用你的时间、努力、优势和技能来应对这些挑战。自我效能是你对自己是“什么样的人”的了解，也是你长期以来形成的一些东西。人们往往只去做自认为能够做到的事，而回避自认为超越自己能力的事。在特定领域的这种“自认为”就是自我效能感（self-efficacy）。著名行为学习与社会认知心理学家班杜拉（Bandura）指出：自我效能感是人们对自己为获得某种预期结果所需实施的特定行为（区别于一般的自信心）能力的信念。自我效能感理论告诉我们，一种行为的启动、以与行为过程的维持，主要取决于行为者对自己相关行为技能的预期和信念。也就是说，对于先天素质基础相近的人，那些对自己实现特定目标的能力有信心的人往往会取得成功；而那些认为自己“不行”的人往往与“成功”无缘。高自我效能的人拥有以下五个重要特征：1.他们为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务；2.他们欢迎挑战，并因挑战而强大；3.他们是高度自我激励的人；4.为实现目标，他们会投入必要的努力；

5、5.当面对困难时，他们会坚持不懈。这五个特征使高自我效能的人有能力去主动地提升自我和高效地开展工作，甚至在很长一段时期得不到外部的支持也是如此。怀疑、消极反馈、社会批评、挫折、失败，都很少会对有高效能感的人产生影响。（二）自我效能与员工工作绩效有研究表明（Stajkovic和Luthans，1998），自我效能和工作绩效之间有强的正相关（相关系数为0.38）。自我效能对绩效的影响，远远高于目标设定、反馈、工作满意度、大五人格特质（包括责任心）、变革型领导与组织行为修正这些要素。随着企业间竞争日益加剧，越来越多的企业对于自身绩效的关注提升到了前所未有的程度，越来越多的企业选择咨询公司帮助他们建立有效的绩效管理体系，有效的管理体系是提升组织绩效的必要保障。但建立起绩效管理体系之后，更重要的任务就落到了如何挖掘组织潜力，不断改进与提升组织绩效上。组织绩效是诸多因素综合作用的结果，要提升组织绩效首先要提升个人工作绩效，而自我效能对工作绩效有很强的正相关。这种能力使个体在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动。当自我效能感很强的时候，人们就会觉得自己能控

6、制事情的进展，在压力、恐惧和挑战下也能进行有效行动。（三）自我效能在企业中的应用通常，自我效能在工作绩效上有以下几方面的应用：1人员选拔在一项特定任务的人员选拔中，应用自我效能测量是非常有价值的管理实践。在进行自我效能测量时，必须首先界定目标任务和环境特征，以保证测量结果有价值。 例如：某公司要开拓新市场，需要一名区域经理，拟在现有客户经理中进行选拔，关于新市场的相关信息选拔对象均有了解。人力资源部门编制了一个自我效能测量表：新市场销售额“是”或“否”达成的程度%我相信一年可以做到100万我相信一年可以做到200万我相信一年可以做到300万我相信一年可以做到400万我相信一年可以做到500万我相信一年可以做到600万我相信一年可以做到700万我相信一年可以做到800万我相信一年可以做到900万我相信一年可以做到1000万自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。当然，对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响，但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。2. 培训发展自我效能是一种状态，而不是一种特质，它与特定任务和情境相关，随着任务的不同会发生很大的变化，因此是可以

7、塑造和改变的。自我效能的主要信息来源有以下几点： 拥有经验或实现绩效； 他人的经验或榜样的作用； 社会说服； 生理和心理唤醒。 针对以上四点开发培训发展计划，可以有效提升受训者自我效能。长期以来困惑培训者和人力资源管理人员的难题是如何提升培训有效性，培训与实际工作两皮的问题使得培训资源的效益难以发挥，培训的投入产出比较低，而基于自我效能提升的培训发展计划是可衡量、可实现的有效方法，对于提升培训有效性有很大的帮助。 例如：某公司人才培养计划“挑战者行动方案”自我效能的主要信息来源具体活动容关键点拥有经验或实现绩效； 他人的经验或榜样的作用；社会说服； 生理和心理唤醒。 挑战者职责：1.按计划要求执行行动方案；2.对KPI结果负责；3.负责组织小组活动、协调活动进行过程中的相关事项、推进相关措施的落实、检查活动效果；4.汇报活动情况；设定任务目标的原则：1.以目前KPI的实际数据作为目前水平；2.以国际一流企业KPI标准为理想水平；3.建立起点目标与最终目标的分级标准，分级要适当，要有阶梯感；4.分级标准必须要可量化。可统计。活动形式确定：1.确定汇报频率（建议每两周汇报一次，每个小组五分

8、钟汇报、五分钟答疑、五分钟接受指导）；2.设计汇报模板3.活动风格：开放、活跃、轻松、风趣；容与形式都看重；强调团队协作和小组间的良性竞争。4.各小组各自组织活动开展，形式多样，互相交流经验，取长补短。阶段性评估与总结：1.由小组负责人按标准汇报模板于每一个汇报周期上进行汇报，领导者、支持者、组织者可提出质疑、肯定、指导、帮助、支援，再在需要协调时进行协调。2.评价各小组的活动成果，给予鼓励和赞赏。3.在一个季度或半年对表现优异者进行表彰。4.组织者、支持者需经常性的与挑战者进行沟通并指导其工作方法，观察负责的成长状况，针对性的进行辅导。1.受训者必须认识到自己本身就是绩效的原因2.使用的榜样应该与受训者相似的特征，而且目前进行的培训应该与受训者日后的实际工作相似。3.所有的评价都会产生影响，因反馈必须采用积极的措辞，以建立受训者的信心。4.确保受训者将体验到的生理或心理症状解释为是培训任务的特点，而不是个人的缺陷。该方案是针对基层管理者的培养计划，目的是绩效改进、人才加速培养、建立无边界协作团队文化氛围。让受训者能了解企业整体运营情况，加速其个人成长。 这种对自我效能的培训和发展已经

9、被证明是有效的，而且将来的发展潜力也似乎是无限的。 3工作设计通常，销售类企业中员工的一般自我效能通常高于制造类企业中的员工。这与人员所从事的工作特征和工作围有关系。当员工在工作中体验以下关键心理状态时，其自我效能感就会提高：感觉工作有意义；感到对完成工作承担责任感；能与时了解工作结果。 在传统的制造型企业中，由于分工较细，大量的靠协作完成任务，工作本身的特征决定了从业人员以上三点关键心理状态难以体验到，使得员工激励成为难题，这是因为工作本身造成的，与员工个人没有关系。对工作进行重新设计有助于提升从业者的自我效能，进而达到提升工作绩效的目的。 例如：两家咨询公司咨询顾问的工作设计对比：核心工作特征A公司B公司技能多元化按模块进行专业化分工按专长进行专业化分工鼓励专业深度鼓励专业深度与广度强调单一技能强调多技能任务完整性采取协作方式，分工完成某个模块的工作全过程参与，对某个模块或整个项目负责重要性项目经理负责制，咨询顾问水平对客户不是十分重要项目小组全体成员负责制，咨询顾问水平对客户十分重要自主性方案需要层层审核，由项目经理或总监最终决定是否通过方案设计通过项目小组成员讨论形成，小组成员共同决定是否通过反馈反馈环节较多，反馈周期较长

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