赴银行分行营业部学习考察报告
12页1、赴银行分行营业部学习考察报告省分行营业部学习考察组根据省分行营业部统一安排,5月11日至5月14日,我们一行12人赴分行营业部重点对网点转型、企业文化建设、工会工作进行了学习考察。期间,我们听取了分行营业部、济南市历城、和平支行关于年以来网点转型工作的情况介绍,与个金部、运营部和工委会对口部门负责人进行了座谈,实地考察了网点转型工作做得好的历城支行营业部、财富中心、和平支行营业部、乐源支行和华山支行。现将学习考察情况汇报如下:一、分行营业部开展网点转型工作有关情况分行营业部全辖共有一级支行17个,营业网点142个,其中:城区84个,郊区58个,全辖共有员工2800名。截止2008年末,各项存款余额达583亿元,较年初增加102亿元,居全省系统第一位;贷款余额达到364亿元,较年初增加77亿元,增量份额占四大银行35.5%,居第一位。实现经营利润12亿元,同比增盈5亿元。分行营业部是自年开始推行网点转型工作以来,就将网点转型工作作为“一把手工程”强势推进,强调硬件转型与软件转型并重,目前共转型网点84个(07年转型54个,08年转型28个,09年一季度转型2个),成效明显。该行在网点转型
2、工作中的具体做法是:(一)决策层高度重视。该行党委把网点转型视做全行业务经营的首要任务,作为全行工作的重中之重来抓,省分行营业部“一把手”亲自抓网点转型工作,深入一线,对重要转型网点的功能分区、业务流程再造亲自把关,强势推进网点转型工作, 把网点转型作为零售业务经营转型的一项重点项目来抓。(二)组织机构提供有力保障。网点转型是一项全行性、系统性工作,为有效协调各部门工作,该行成立了网点转型工作领导小组,全面负责网点转型工作:领导小组组长由总经理担任,副组长由副总经理担任,成员包括财务会计部、运营管理部、个人金融部、人力资源部、电子银行部、三农金融部、综合管理部、工委办、保卫部、信息技术管理部等部室负责人,负责研究制定全辖网点转型年度计划和中长期发展规划;负责审议网点转型建设重要事项,包括网点的准入、退出、购建和装修等;负责审议网点转型工作的实施、检查、评价和考核等工作。领导小组下设网点转型工作办公室,由分管行领导任主任,副主任由相关部门负责人担任,并挑选部门业务骨干为专职人员,具体负责网点业务管理、功能分区设计、内部操作流程再造、装修图纸和转型方案的审核、电子设备配备、员工绩效考核等网
3、点转型工作。同时,各支行相应成立了网点转型领导小组,负责本行网点转型具体工作。 (三)网点转型主导思想明确。该行确立了网点转型工作的总体思路,即:围绕营业网点由交易型向营销交易型转变的主题,在不放松营业网点视觉形象及装修规范等“硬转”工作的同时,加大服务分层、分流引导、优化组合、流程改造等“软转”工作力度。并明确在网点转型过程中必须统一考虑功能分区、业务分流、服务分层、流程改造、劳动组合和绩效考核六个环节。强化网点营销职能,提高运营效率,使每个网点成为强有力的金融触角,每个人成为服务客户、营销产品的终端,提升客户体验,提升网点价值,提高综合竞争能力。最终实现法人业务上收,零售业务下沉;一手抓巨人,一手抓个人;少数人抓巨人,多数人抓个人的局面。(四)网点转型的原则清晰。该行确立了网点转型的原则,即:高起点策划,系统性推出,整体化推进;先行试点,分步实施,确保实效。为体现这一原则,该行提出了“成熟一个转一个,成熟一项推行一项”的转型要求,确定了“先在支行营业部等大型网点试点推行,逐步向其他网点延伸,争取利用2-3年时间,实现全辖所有网点的整体转型”的总体规划,转型规划将网点分为高端网点、升
4、格网点、特色网点、农村网点和繁忙的网点,并按照分步实施的要求,稳步推进,倡导网点转型走特色发展之路。 (五)网点转型措施得力1.加大网点装修改造步伐,因地制宜地做好“硬转”工作。一是优化网点功能布局。科学的网点布局是网点转型的基础和前提,该行按照“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的要求,围绕提升客户体验,倾斜资源加大网点功能分区改造。对于符合分区条件的网点,则按照高规格的功能分区进行装修改造:目前,该行已有41个具备条件的网点全部按照现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾理财区、客户休息区进行了科学布局;对于由于受营业面积限制而无法进行全面改造的网点,则根据网点实际状况采取局部改造的模式进行分区:如乐源支行面积小,形状是狭窄的长方形,以前是一排高柜成“一”字排开,经过局部改造,将多余的高柜撤掉,用磨沙玻璃隔成贵宾室,仅花了2万元钱就达到了功能分区的目的。二是加快电子设备布置,拓宽交易服务渠道。电子服务已日渐成为现代银行为客户服务的重要渠道,该行建设了3个银亭,2个集群式自助银行,完成了61个骨干网点的自助服务区的改造,自助银行达到84处,自助设备总量达到422台,
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