赴银行分行营业部学习考察报告

赴银行分行营业部学习考察报告省分行营业部学习考察组根据省分行营业部统一安排，5月11日至5月14日，我们一行12人赴分行营业部重点对网点转型、企业文化建设、工会工作进行了学习考察。期间，我们听取了分行营业部、济南市历城、和平支行关于年以来网点转型工作的情况介绍，与个金部、运营部和工委会对口部门负责人进行了座谈，实地考察了网点转型工作做得好的历城支行营业部、财富中心、和平支行营业部、乐源支行和华山支行。现将学习考察情况汇报如下:一、分行营业部开展网点转型工作有关情况分行营业部全辖共有一级支行17个，营业网点142个，其中：城区84个，郊区58个，全辖共有员工2800名。截止2008年末，各项存款余额达583亿元，较年初增加102亿元，居全省系统第一位；贷款余额达到364亿元，较年初增加77亿元，增量份额占四大银行35.5%，居第一位。实现经营利润12亿元，同比增盈5亿元。分行营业部是自年开始推行网点转型工作以来，就将网点转型工作作为“一把手工程”强势推进,强调硬件转型与软件转型并重,目前共转型网点84个（07年转型54个，08年转型28个，09年一季度转型2个）,成效明显。该行在网点转型工作中的具体做法是:(一)决策层高度重视。该行党委把网点转型视做全行业务经营的首要任务,作为全行工作的重中之重来抓,省分行营业部“一把手”亲自抓网点转型工作,深入一线,对重要转型网点的功能分区、业务流程再造亲自把关,强势推进网点转型工作， 把网点转型作为零售业务经营转型的一项重点项目来抓。(二)组织机构提供有力保障。网点转型是一项全行性、系统性工作，为有效协调各部门工作，该行成立了网点转型工作领导小组，全面负责网点转型工作：领导小组组长由总经理担任，副组长由副总经理担任，成员包括财务会计部、运营管理部、个人金融部、人力资源部、电子银行部、三农金融部、综合管理部、工委办、保卫部、信息技术管理部等部室负责人，负责研究制定全辖网点转型年度计划和中长期发展规划；负责审议网点转型建设重要事项，包括网点的准入、退出、购建和装修等；负责审议网点转型工作的实施、检查、评价和考核等工作。领导小组下设网点转型工作办公室，由分管行领导任主任，副主任由相关部门负责人担任,并挑选部门业务骨干为专职人员,具体负责网点业务管理、功能分区设计、内部操作流程再造、装修图纸和转型方案的审核、电子设备配备、员工绩效考核等网点转型工作。同时，各支行相应成立了网点转型领导小组，负责本行网点转型具体工作。 (三)网点转型主导思想明确。该行确立了网点转型工作的总体思路，即:围绕营业网点由交易型向营销交易型转变的主题,在不放松营业网点视觉形象及装修规范等“硬转”工作的同时,加大服务分层、分流引导、优化组合、流程改造等“软转”工作力度。并明确在网点转型过程中必须统一考虑功能分区、业务分流、服务分层、流程改造、劳动组合和绩效考核六个环节。强化网点营销职能，提高运营效率，使每个网点成为强有力的金融触角，每个人成为服务客户、营销产品的终端，提升客户体验，提升网点价值，提高综合竞争能力。最终实现法人业务上收，零售业务下沉；一手抓巨人，一手抓个人；少数人抓巨人，多数人抓个人的局面。(四)网点转型的原则清晰。该行确立了网点转型的原则，即:高起点策划，系统性推出，整体化推进；先行试点，分步实施，确保实效。为体现这一原则，该行提出了“成熟一个转一个，成熟一项推行一项”的转型要求，确定了“先在支行营业部等大型网点试点推行，逐步向其他网点延伸，争取利用2-3年时间，实现全辖所有网点的整体转型”的总体规划，转型规划将网点分为高端网点、升格网点、特色网点、农村网点和繁忙的网点，并按照分步实施的要求，稳步推进，倡导网点转型走特色发展之路。 (五)网点转型措施得力1.加大网点装修改造步伐，因地制宜地做好“硬转”工作。一是优化网点功能布局。科学的网点布局是网点转型的基础和前提，该行按照“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的要求，围绕提升客户体验，倾斜资源加大网点功能分区改造。对于符合分区条件的网点，则按照高规格的功能分区进行装修改造：目前，该行已有41个具备条件的网点全部按照现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾理财区、客户休息区进行了科学布局；对于由于受营业面积限制而无法进行全面改造的网点，则根据网点实际状况采取局部改造的模式进行分区：如乐源支行面积小，形状是狭窄的长方形，以前是一排高柜成“一”字排开，经过局部改造，将多余的高柜撤掉，用磨沙玻璃隔成贵宾室，仅花了2万元钱就达到了功能分区的目的。二是加快电子设备布置，拓宽交易服务渠道。电子服务已日渐成为现代银行为客户服务的重要渠道，该行建设了3个银亭，2个集群式自助银行，完成了61个骨干网点的自助服务区的改造，自助银行达到84处，自助设备总量达到422台，做到有条件的转型网点均配备了ATM机、存取款一体机和自助缴费终端。截止2008年底，自助渠道业务量占柜台业务量的67%，比转型前增加了21%，2009年一季度又提高了4个百分点。2.采取有效措施，切实做好网点“软转”工作。一是加强企业文化建设，通过人文关怀，营造良好的工作、舆论氛围，引领员工行为。我们在考察过程中听到的最多一句话是：“只有满意的员工，才有满意的客户”，分行营业部重视通过企业文化建设、人文关怀措施打造健康向上网点文化，从而提高员工的满意度，在员工中营造浓厚的爱岗敬业氛围。如和平支行建立了“荣誉室”，将集体和个人获得荣誉证书集中展示，让参观者每次观看都是一次精神的洗礼，让获奖者感到长期的荣耀；每个支行建立了职工餐厅，96个网点建立了小伙房，没有建立小伙房的城区网点由支行统一送餐；每个网点建立了文化墙，通过“表扬奖励、服务明星、团队风采和经营业绩”四个模块来达到宣传先进、相互激励的目的，展现网点自强不息的精神，弘扬和传承团队凝聚力。二是组织学习培训，搭建信息交流平台。为尽快将网点转型的理念传播出去，让全行员工迅速接受这一新思想、新理念、新做法，从07年下半年起，该行共举办了12期网点转型培训班，对支行行长、分管行长、网点负责人、大堂经理、个人客户经理、会计主管、柜员等各岗位员工800多人进行了2天封闭式培训，使他们对网点转型的主要内容、岗位职责的变化有了较为全面的了解，明确了自己在转型中的定位和坐标，增强了岗位认知。同时，该行在内部网站设立了“网点转型”专栏，营业部领导、部室经理、支行行长、一般员工纷纷围绕转型谈认识、谈心得、谈体会，相互学习、相互激励、取长补短，从而推动网点转型由形似向神似转变，推动转型向纵深发展。三是重新定位网点人员岗位，严格按岗位配人。随着法人业务的逐步上收，零售业务成为网点的主体业务，这一转变要求对原来的岗位和角色重新进行定位和设置，转型后的网点负责人、大堂经理、个人理财顾问、个人客户经理、高低柜柜员要各司其位，分层营销，密切协作，严格按照转型模式高效运作。如该行转型网点均配备了2名大堂经理（含1名大堂副理）。三是进行业务流程再造，实行网点标准化管理。该行从优化客户服务流程、优化交易处理流程和优化营销维护流程入手，建立起以网点负责人、大堂经理、个人客户经理和柜员多层次客户识别、营销维护体系，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体营销能力。同时，制定了营业网点服务标准化手册及教学礼仪光盘，统一规范网点服务行为。四是实施差异化服务，提高贵宾客户忠诚度。通过打造财富管理中心，在为贵宾客户提供人性化、差异化服务的同时，做好理财产品捆绑销售，满足贵宾客户对资产保值、增值的需求；通过实施“四送”增值服务（每年送生日鲜花，每季送理财杂志，每天送齐鲁晚报，时时送动账通知），成立VIP乒乓球俱乐部，由专业乒乓球选手陪贵宾客户打球，拉近与客户的距离。七是重构绩效评价体系，激发员工积极性。绩效考核是引导网点转型的指挥棒，该行通过营业网点综合竞争能力评价办法、大堂经理等级管理考核指导意见、个人理财顾问等级管理考核指导意见和综合柜员等级考核办法等，为实施网点转型提供了重要保障。同时，率先在系统内引入“神秘人”服务检查和考评办法，加大了对服务质量的监督考核力度，并将检查结果纳入网点的竞争能力评价，在全辖掀起了争做“服务明星”、争创“零投诉”网点和支行的热潮。(六)网点转型的目标任务明确-实现八个转变该行明确了网点转型的目标任务就是实现八个转变，即:网点定位向零售业务转变，网点重心向经营客户转变，网点功能向产品营销转变，网点服务向理财差异化转变，网点文化向以员工为中心转变，网点分流向电子渠道转变，网点环境向标准化管理转变。 (七)网点转型工作对分行营业部业务经营推动效果显著1.2008年零售业务实现七项领先一是个人存款增量连续四年领跑济南同业，多年领跑系统。全行各项存款较年初增加102亿元，其中：个人存款较年初增加61.4亿元，占全部增量存款的63%，同比多增45亿元，较济南建行、工行和中行分别多增5亿元、11亿元和42.8亿元。二是个人贵宾客户增量与增幅全省第一。全行二星级以上客户较年初增加23403个，带动存款增加37亿元，占全部个人存款增量的60%，转型网点的经营服务模式吸引并留住了大量的VIP客户。三是个人住房贷款增量份额在同业排名第一。2008年个人住房贷款累放8亿元，较上年增加2.7亿元，占济南市场份额52 %。四是产品营销成为网点主旋律，本外币理财产品销量全省第一。全年共销售本利丰、基金等理财产品8.1亿元,销量全省系统排名第一；贷记卡发卡总量8.1万张，当年新增发卡相当于前三年发卡总量的1.5倍；企业网银总量2551个，当年增量相当于前三年客户增量的1.2倍；个人网银注册客户86240个、当年增量相当于前三年客户增量的1.6倍；转账电话布放8220台，当年增量相当于前三年客户增量的1倍；代理寿险5.5亿元，居全省首位。 五是自助设备覆盖面扩大，网点电子银行业务分流明显。2008年全行自助银行达到80处，布放ATM288台、BCM 115台，点均达到2.7台。全行电子银行业务分流率达67%，同比提高21个百分点。六是个人理财顾问与大堂经理队伍建设明显加快。全辖共配备专职个人理财顾问19人，大堂经理65人，大堂副理72人，覆盖了全辖17各支行的营业部、理财中心及骨干网点，以点带面延伸服务半径。七是网点服务明显提高。在省行聘请的神密人检查中，全年总得分在全省排名第一。2.强化服务意识，提高客户、网点的满意度。强调市行为支行服务，支行为网点服务，网点为客户服务。城区行全部成立了网点物品配送中心，将网点负责人从琐碎工作中解放出来。并尽量做到“五个凡是”：“凡是市行能做的，尽量不让支行去做；凡是支行能做的，尽量不让网点去做；凡是后台能做的事，尽量不要让前台去做；凡是柜员能做的事，尽量不要让客户去做；凡是一个环节能做的事，尽量不要分多个环节去做。”3.优化服务模式，缓解客户排队压力网点负责人走出办公室，来到大厅和客户中间，直接服务客户，营销产品；大堂经理、大堂副理活跃在大厅的每个角落，根据客户不同金融需求合理引导、分流客户；个人理财顾问为高端个人客户提供个性化私密服务；转型网点实行弹性窗口工作制，并围绕“少一个存折客户，少一位焦急等待的客户“的理念，适时推荐银行卡、网上银行等产品，缓解高柜排队现象，发挥电子渠道的分流作用。4.弘扬了先进文化，提高了员工满意度 通过培育先进的网点文化，加强文化墙建设，引导团队成员间彼此鼓励、相互激励，善于发现他人身上的闪光点，好人好事受到表扬和关注，优秀的思想与文化得到弘扬和光大，团队的凝聚力、战斗力日益增强。5.改善了网点面貌，提升了社会形象该行对转型网点统一配备了大堂经理桌椅、客户休息椅，安装液晶电视100 多台，配备智能叫号排队机90余台，统一了报刊架、公告牌、防滑垫等30余种办公设施，在交通主要干道网点的玻璃墙，安装了98个橱窗灯箱，对分区服务后闲置的高柜台安装了2