成功操作岗位评价PPT42页

1、成成 功功 操操 作作 岗岗 位位 评评 价价知识产权声明 本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标 了解岗岗位评评价的概念与意义义 掌握岗岗位评评价的遵循原那么 了解岗岗位评评价的一些根本模式 熟悉岗岗位评评价的操作程序与过过程 掌握岗岗位评评价的重点环节环节 正确对对待岗岗位评评价中的问题问题 了解一些通用岗岗位的岗岗位评评价指标标体系 帮助实现实现 成功操作岗岗位评评价 岗 位 内 涵 与 管 理 特 性岗 位 内 涵岗位，也可称职位根据组织目标确定组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量相应的职权、责任与工作范围岗 位 独 立 存

2、在 的 条 件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性应一岗一人岗 位 设 置因 事 设 岗 原 那么 不能因人而设岗规 范 化 原 那么 脑力劳动岗位标准不宜过细，应强调创新整 分 合 原 那么 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 那么 节约人力本钱 减少“滤波效应 提高竞争力岗 位 评 价 ： 基 本 认 识 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。 “内部相关性 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最正确效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了根底。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。岗 位 评 价 的 历 经 阶 段岗位调查 岗位 分析 岗位 分类 岗位 标准 岗位 评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的

3、作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位标准分析任务、责任、工作关系、工作强度岗位环境分析岗位工作所需条件的分析岗位部类如专业、操作岗位序列专业可分技术、管理等岗位族技术可分研发、工程、工艺等 岗位表达工作性质差异与工作系统特点实现分类管理效能一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素分解为12个因素：岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境以岗位评价为根底的薪资制度 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等根本要素进行的评价(评分或排序)为根底。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为根底，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为根底的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度包括劳动强度及工作环境来确定的； 技能薪资那

4、么是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位技能工资制：优势与问题优势以薪点为根底的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价根底上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。以薪点为根底的岗位技能工资能表达出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。问题岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差异以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平岗 位 评 价 的 原 那么 评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立

5、 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 续下页岗 位 评 价 的 原 那么 续 接上页对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的

6、思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。岗 位

7、评 价 计 划 方 法1、 定量 要素比较 评分分析方法：评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位2、非定量 排序 岗位分类非分析方法： 排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级 分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类岗 位 评 价 ： 要 素 比 较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为假设干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境岗 位 评 价 ： 因 素 评 分 美国许多企业通常采用总分为500分，及以下因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速开展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的

8、趋势。 因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件 250 100 75 7550%20%15%15%美国企业的常用评价因素： 技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能 责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任 努力工作态度团队合作 工作条件工作环境劳动强度岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍 表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能、“解决问题能力和“责任。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。 岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类岗 位 排 序要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位还 要 确 立 “ 基 准 性 岗 位 作 为 基 点其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正岗 位 分

9、类根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率岗 位 评 价 ： 其 他 体 系单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价又称为“才能与技能分析。特点：员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。操作和运作简单，维护本钱小。提高组织的灵活性。适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。 岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规那么确实定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节岗 位 评 价 的 工 作 阶 段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行

10、培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 续 评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理专 家 组 的 组 建 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的

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