您所在位置：网站首页 > 商业/管理/HR > 广告经营企业集团管控模式研究之某地产项目运营管理

企业集团管控模式研究之某地产项目运营管理

47页

卖家[上传人]：丰***

文档编号：233084071

上传时间：2022-01-01

文档格式：PPTX

文档大小：4.47MB

文档加载中……请稍候！
如果长时间未打开，您也可以点击刷新试试。

下载文档到电脑，查找使用更方便

20 金贝

/ 47 举报版权申诉马上下载

文本预览

下载提示

常见问题

1、龙湖项目运营分享xxxx 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；经常在为项目的交付而抢工期；无法对项目经理进行量化的绩效考核；跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；会议多、会议时间长、会议效率不高；人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；行业项目运营现状行业项目运营现状怎么办？怎么办？行业现状分析行业现状分析建设高效的运营管理体系！固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构龙湖PMO体系集团和项目公司的在运营管理方面职能定位管理部门(机构)职能集团总部项目公司运营中心项目公司PMOl 制度制定l 知识管理和资源共享l集团关键节点管控l 一级进度计划管控l阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成

2、果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对PMO：Project Management Office项目管理办公室u PMO定位：分公司项目运营决策机构u PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人u PMO运作形式：PMO会议项目运营管理体系目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营中应用知识项目运营管理体系精细化项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目主计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工

3、作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目专项计划专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4项目楼栋计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。分级计划管理体系集团关键节点计划l 定义l集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。l 目的l实现集团与区域公司对计划的分层级管理l明确进度计划管理和控制的重点l在集团内统一计划达成情况的评判标准龙湖集团关键节点14个关键节点：(1)取得国土使用权证 (2)交地、(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工(8)售楼处、样板区开放(9)取得预售许可证(10)开盘(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率95管控规则：u不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运

4、营中心u影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;u剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批u集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园关键节点进度导向l 获取建设用地规划许可证l 获取国有土地使用证l 获取建设工程规划许可证l 取得立项核准l 获取建筑工程施工许可证l 发布开工令l 主体结构达到预售条件l 办理预售许可证l 开盘l 获取竣工验收备案表l 业主收楼项目运营管理项目运营管理PMOPMO管控流程管控流程实现跨区域多项目管理复制分级计划管理体系项目主项计划l 定义l区域公司层面对各项目的管控计划l一般由集团统一定义指导性模板 l 要点l项目全生命周期的计划（从立项到交房）l项目经理负责制l基于关键路径，控制项目总工期l强调专业线的横向协同分级计划管理体系项目专项计划l 定义l各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；l一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。l 要点l对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；l职能经理负责营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系楼栋施工计划l定义l现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。l工程部经理统筹管理计划执行计划执行量化的达成比率项目运营管理体系项目运营管理体系运营决策运营会议体系运营会议体系运营决策非运营会议体系非运营会议体系项目运营管理体系l 知识分类项目维度：集团、公司、项目、开发阶段专业维度：专业部门l 知识沉淀在业务执行的过程中产生与沉淀l 知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档l 知识应用与创新管理的快速复制：模板、指引、案例库、知识管理知识管理为工作项的责任人做好工作指引为工作项的责任人做好工作指引项目管理知识库项目管理知识库项目运营管理体系谢谢聆听！谢谢聆听！

《企业集团管控模式研究之某地产项目运营管理》由会员丰***分享，可在线阅读，更多相关《企业集团管控模式研究之某地产项目运营管理》请在金锄头文库上搜索。

点击阅读更多内容

TA的资源