建筑企业项目监理部及法律责任（专业完整模板）

1、项目监理部及法律责任 一 集体组织项目监理部是一种合法的临时机构集体组织，总监是此合法组织的一员（个体），组织法规定集体组织永远大于个体，总监就项目监理部组织而言代表监理公司，总监就项目监理组织而言只能代表自己，不能代表项目组所有员工意愿，因此从法律程序上总监只能从自身本专业技术上以本专业技术管理本专业员工，总监不能从不是本专业技术方面管理其它专业人员，只能从行政上管理其它专业员工，总监不能以总监责任制后就一把抓（总监终身责任制也只不过局限基坑和主体部分），糊乱抓，有的总监专业不对口，不懂装懂，瞎管 瞎拿 瞎拍胸膛，在如今经济主导市场的今天，确实没有品味的总监大有人在。我们其他专业这种人群只赚我们该赚的，维护我们最基本的合法权益，知情权 职务权 话语权 署名权是任何人无法剥夺的，知情权是国家法律给与每个公民的权益，职务权是行业范围内赋予的权益，话语权是职业范畴赋予的权益，署名权也是国家法律赋予每个公民的权益，公司唯一给予我们的是职员权和职员准入权，公司正规不正规和我们没有太大关系，剥夺我们的基本权益再正规的公司对我们也没有用，相反再不正规的公司对我们权益尊重我们会支持发展的。总监并不是

2、监理企业法人 并不是救世主，总监首先是项目部的（授行业和公司授权）临时行政领导者，（因为报建人员是公司安排），是项目班组的带领者（监理人听从），并不是强迫者（监理人强迫听从），一个建筑物的构成并不是只有土建部分，必须要各专业配合完成，因此总监大部分是以行政手段带领各专业监理工程师和监理员，征求各专业监理工程师的意见，进行分析 糅合 规划 实施，如果总监一意孤行 独断专行（总监将承担必要非专业法律责任），各监理人有权围护监理行业监理公司利益及个人利益的权益，有相互监督的权益，其他监理人并不是总监的奴隶，总监从自身专业特长发挥和指导技术指令见解和实施。不能交叉管理 重复管理（使各专业监理工程师无法履行工作），以主持大局方向不变，带领报建监理人员（能报建人员必然是合法监理人）规范管理，总监不能为了点蝇头小利充当施工方利用品，带头规范管理给项目部其他人做表率，更不能带头破坏行业规则，搞特殊破坏项目部内部团结，以大欺小以高压低压迫其他监理人正常工作，要以德服人以理服人以专业知识服人，要利用矛盾解决矛盾的产生。预防不良行为形成，化解三方顾虑，解决施工过程中任何困难。二 总监品德一种品德高尚的总监做

3、事讲究原则，做人讲究 仁 义 理 智 信 ，这样的总监能够驾驭六名专监，而另一种没有品德的总监做事讲究圆滑，做人讲究利益，这样的总监只能驾驭两个专监或者两个专监也驾驭不了，两种总监工作能力和方式及方法能一样吗？能做工程师的专监都不是低智商的人，确实不好驾驭，大家都是聪明人，都知道一些规则，不要挑战专监的智商幺，如果总监做不到好的表率，专监们质问总监，总监以何面目回答，还是以德服人吧，还是以理服人吧，还是以专业知识服人吧，做什么都讲究个形，总监应该注意自己职务形象。我相信后一种总监带不出什么样的专监来，为了蝇头小利出卖同事，帮施工方打压同事，成为项目部的败类，变成施工方的枪子和炮弹，这样的总监只能是发证机关给社会留下的灾难罢了。三 监理矛盾的产生1) 监理与业主矛盾点；业主直接管理施工方 业主变更不经过监理方或专业监理 业主不尊重监理方或个人 业主方收受施工方贿赂（降低工程质量） 监理方收受施工方贿赂 2) 监理与施工方矛盾点；施工方听从业主部署 施工方人员不到岗 施工方人证不一 施工方偷工减料 施工方不尊重监理方或个人 施工方不按照规范施工 监理方刻意（故意）刁难施工方,坑 拿 卡 要

4、。3) 业主与施工方矛盾；好像不存在（因为业主一切指令是对监理方）4）监理方内部矛盾；总监不透明（欺上瞒下） 总监非专业管理（土建管理水电）四 总监工作时间一个国注册监理一个国注册监理工程师工作时间；6个工作日乘以早上（8；30-16；30）=42小时42除以管理3个项目=1414减掉必须到场的周例会（4小时）=10小时10小时减掉一周资料积累签证2小时=8小时也就是说一个国家注册监理师在一个项目上一周只有8个小时的现场检查工作时间那么一个项目上主要以专监运作了，总监参与过多专监如何展开工作？就每个项目两名专监（土建专监+水电专监）计算，一个总监能驾驭六个专监的能力和只能驾驭两个专监的工作能力肯定不一样；一个总监驾驭六个专监的工作方法和驾驭两个专监的工作方法肯定也不一样；驾驭，是行政管理能力的考核，不是技术能力的考核，是品德的考核。有些总监虽然考取了国家注册监理工程师证书，工作能力确实不如一个专监，如何驾驭三个项目？或者工作能力只能驾驭两个专监或就是专监能力。重复管理 交叉管理 非专业管理等（土建总监连水电专业符号恐怕也记不完，国家在专业方面分的很清如；电气工程师，给排水工程师 暖通工

5、程师等）。一周工作14个小时的总监如何管理一周工作42小时的专监？五 监理保护与责任就中国特色社会主义国家制定特色规划；自我个人利益保护第一，自我专业利益保护第二，监理项目部利益保护第三，监理公司利益保护第四，业主代表利益保护第五，业主利益第六。公司挂名；总监实名，专监实名，监理员实名，第一责任是建设单位公司，第二责任是监理单位，第三责任是总监，第四责任是专监，第五责任是监理员。公司真实；总监挂名，专监实名，监理员实名，第一责任是监理公司，第二责任是专监，第三责任是监理员，第四责任是总监，第五责任是总监代表。公司真实；总监实名，专监实名，监理员实名，第一责任是监理公司，第二责任是总监，第三责任是专监，第四责任是专监，第五责任是监理员。六 专业管理及法律责任（法律概念不可模糊）项目监理部的专业配备是体现一个监理公司对国家监理行业认识和理解程度，是建设市场迈向规范化，专业化管理进步的表现，国家专业化学习从学校专业主次以做了详细的区分，也以专业技术职称所界定，地方性建设也以配备各专业共同报建制度的规定富有专业性管理的道理，在地方建设任务中所组建合法的临时的集体组织项目监理部，是以专业划分的责

6、任群体，是总监以行政管理手段带领各专业监理工程师完成项目监理任务的团体，总监是该集团组织的个体，经报建人员确立后以法履行各自专业责任义务，依据法律土建专业总监只负其他专业行政管理权责任，并不负技术责任权，因为总监非其他专业主管责任人，专业法律责任，土建总监只是负责日常项目部的正常运转。 案例：陕西XX机械厂与陕西X承监理公司签约了4号厂房施工阶段监理协议任务，监理公司组织项目监理部，授权李刚为(土建专业)总监，王海亮为水电专业监理工程师，宋涛为土建监理员，XX机械厂也组织安排三人为4号厂房厂方代表，冯主任和胡副主任及刘凯，整个工程由胡副主任的小舅子董方总承包完成，在施工过程中，冯主任和风机供货商是多年的朋友，并把消防风机供应给了这个朋友供应，当风机到现场后，王海亮以水电监理身份对风机进行了检查，发现次批风机根本不满足国家工业风机标准，为此王海亮把实际风机情况告知总监，同时发监理工程师联系单与厂方代表，厂方代表接到联系单后以转移话题和回避方式回复了监理工程师的联系单，总监也不正面回答此事，就此不了了之，工程在浇筑第三号梁时监理员宋涛发现钢筋没有按照施工图的密度绑扎，并电话告知总监李刚，此

7、时李刚正和冯主任及胡主任正在金花洗浴中心洗桑拿，当他们下午回工地时，此梁已浇筑完毕，总监也没有做任何处理，工程竣工一月后由于车间电焊工的不小心点燃矿蜡堆，立刻发生大火，消防风机在旋转半小时后停止工作，此次大火正好发生在施工方没有按照施工图做的梁下边，3小时后此梁倒塌，此事故引起2人死亡5人重伤，经安全管理单位检查鉴定认为此工程从在消防风机和没有按照图纸施工的质量问题，陕西XX机械厂马上把陕西X承监理公司告上法庭，当法院询问经历后冯主任以我们厂以全权委托监理公司对本工程的质量进行全权监督，审问总监时，总监以水电不是本专业为由推诿事故责任，并提到监理公司配备了专职水电人员负责水电工程质量，（这时总监不主动抓权了）最终法院判承包人董方7年，判总监李刚2年（负其他的行政责任权），判监理员宋涛1年，判水电监理王海亮3年，此案件判的合理不？为什么？ 七 总监考核标准一 监理主要职责是三控两管一协调及一履行二 总监连自己公司项目部内部矛盾都解决不了，谈什么监理职责？连一个项目部三几个人都管理（非军事化管理）不了及思想工作都做不通，总监称职吗？三 监理公司应该把总监解决内部矛盾纳入总监业绩考核第一标准

8、完善团队精神，内部矛盾不落实有四个问题隐患1） 内部矛盾不解决，监理人与施工方的矛盾产生后的后果监理公司没有协调好内部关系和施工方甚至其他方关系的职责。（因为监理职责本身就是做协调工作的内部协调工作是工作的一部分）2） 内部矛盾不解决，监理人与施工方或者其他方发生伤亡事故，受害方直接找监理公司索赔一切费用。（因为监理职责本身就是履行安全管理的内部职员人身安全也是工作的一部分）3） 内部矛盾不解决，工程质量意见不统一监理人如何监督工程质量的深度？（因为监理职责本身就是管理工程质量的内部矛盾直接影响工程质量）4） 内部矛盾不解决，影响公司形象与发展，间接影响公司后备人员的储蓄。（身为监理公司骨干必须以公司发展为展望，为公司壮大而铺路）四 造成监理内部矛盾不外乎这十点；1） 总监独财2） 总监独权3） 总监独裁4） 总监收受施工方贿赂5） 总监专业不对口6） 总监以大欺小7） 总监以老欺新8） 总监法律意识淡薄9） 总监重复管理 交叉管理10总监不负责任除以上几点总监只要做到就不信内部矛盾还会存在，管理和协调是学术不是考个证书就能管理了，其他人员配合总监工作，总监也应该尊重其他监理人，不排斥

9、有些总监挖自己垫脚石的人，毕竟监理行业不能军事化管理，因为涉及人权；知情权，参与权，监督权，话语权，职务权等，好的项目部必须发挥团队精神的整体性，毕竟一个团队是合法的临时集体组织，总监也只是本临时集体组织的一个个体，个体意见不能全权代表集体，因此在管理学术中逻辑思维必须明确。八、项目监理部团队的人员关系组成：一类兄弟-二类同事-三类朋友-四类一般人-五类傀儡如果总监对项目部监理成员以傀儡对待，需要监理成员尊重总监怎么可能呢？总监应该对监理成员定位那一类，回报也就是那一类。兄弟的行为准责：相互尊重，不隐瞒事实，相互扶持，相互帮助，共同进步同事的行为准责：相互尊重，不隐瞒事实，相互扶持朋友的行为准责：相互尊重，不隐瞒事实一般人的行为准责：相互尊重，但隐瞒事实傀儡的行为准责：相互不尊重，隐瞒事实，把责任转移到对方9、 工程款的形成：1、 工程款以专监审查2、 月工程款=本月各项工作面的材料检验批+工序检验批+监理 通知单整改回复单。（检验批的形成体现监理作为没作为）3、 现场实物所完成的工程量。4、 总监审批建立在专业监理工程师审查的基础上。10、 方案的审批：1、专业监理工程师审查：1）违法法律法规的2）违法强制性条文的2、总监审批： 总监审批建立在专业监理工程师审查的基础上。11、 甲方专业检查与审批：1、 现场检查：1） 甲方现场检查主要检查现场材料品牌质量，工艺质量，成品质量，建筑物与周边的谐调性。2） 工程资料的检查。2、 进度款审批： 进度款的审批主要检查本月监理作为没作为的材料检验批和 工序检验批及监理工程师通知单整改回复单。

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