风险管理-识别风险的工具与方法
3页1、 识别风险的工具与方法识别风险的工具与方法 项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险, 从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险,则无法主动进行管理,项目团 队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险也可视为一个问题。 要求: 能够对大项目的进度、人员、质量等风险的识别、管理、控制,不会出现遗漏低级/严重风 险、风险经验库中已记录的风险项,在部门层面有最佳实践产出并持续运用 一,风险类型:一,风险类型: 1、已知-已知风险 不包含不确定性的事项或情况,并能够制定出具体应对措施的风险。其成本直接计入项目 各项活动中,比如公司旅游,法定节假日,某人休产假、陪产假,需求变更,跨产品线合 作,版本合入。 2、已知-未知风险 前面的“已知”表示事先已经知道会出现哪种风险,后面的“未知”表示风险的影响和发 生概率是不确定的。用应急计划应对。其成本要列入项目的应急储备中,即这样的风险会 需要安排专门的风险时间,例如转集成前 5 天完成开发任务,这 5 天的风险时间就是来处 理应对已知未知的风险。 已知-未知的例子:某个模块难度复杂度很高,但不清楚会导致最
2、长路径增加多少天。 秋冬季节到来团队成员难免感冒发烧,可能有人会请假。 3、未知-未知风险 无法想象其存在的事项或情况。前面的“未知”表示事先不知道会出现哪种风险,后面的 “未知”表示风险的影响和发生概率也是不确定的。 对于未知风险,人们不能预防性地管理,最好的办法就是编制应急计划,以便在万一发生 时,依据应急计划进行处理。 二,风险识别工具与技术二,风险识别工具与技术 1文档审查 对项目文档(包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息) 进行结构化审查。项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的 匹配程度,都是项目的风险指示器。 2信息收集技术 可用于风险识别的信息收集技术包括: 头脑风暴头脑风暴。头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头 脑风暴,团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下,参加者提出各 种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用由参加者畅所欲言的传统自由模式,也可采 用结构化的集体访谈方法,如名义小组技术。可以采用风险类别(如风险分解结构) 作为基础框架,然后依风险类别进行识别和分类,并进一步阐明风险的定义。 会议会议。专门的
3、风险识别会议。 访谈访谈。访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家,可以识别出某些风险。 根本原因分析根本原因分析。 根本原因分析是发现问题,找到其深层原因并制定 预防措施的一种特定技术。 3核对表(checklist 检查) 可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识,编制风险识别核对表。 也可用风险分解结构的底层作为风险核对表。虽然核对表简单易用,但是人们无法编 制出一个非常全面的核对表。团队应该注意考察未在核对表中列出的事项。在项目收 尾过程中,应对核对表进行审查,并根据新的经验教训改进核对表,供未来的项目使 用。 例如:https:/200.200.0.8/svn/test/测试部文件服务器/部门流程制度库/02-项目管理相关/06- 项目检视/01-检视模板 4 SWOT 分析 这种技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发,对项目进行 考察,把产生于内部的风险都包括在内,从而更全面地考虑风险。首先, 从项目组织或更大业务范围的角度,识别组织的优势和劣势,经常可用头 脑风暴法。然后,再识别出产生于组织优势的各种项目机会,以及产生于 组织劣势的各种威胁。 也可用 SWOT 分析来考察组织优势可以抵消威胁的 程度,以及机会可以克服劣势的程度。 5,图解方法:叫石川图或鱼骨图,用于识别风险的起因。 6,专家判断 拥有类似项目或业务领域经验的专家,可以直接识别风险。项目经理 应该选择相关专家,邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险。
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