变革之路美的管理与发展经历.ppt

变 革 之 路——美的管理与发展经历究竟，什么是企业成功的因素？战略？品牌？人才？技术？资金？创意？机遇？内容框架美的发展史美的综合情况美的企业战略美的产品战略美的分权机制美的人才理念美的组织变革美的风险管理）一、美的发展史1、创业艰难（1968－1979）2、初涉家电（1980－1985）3、逐渐成长（1986－1996）4、阔步前进（1997－5、未来规划二、美的综合情况1、组织架构2、产业/产品地位3、工业基地4、市场状况5、品牌价值6、美的文化、理念1265437893、工业基地国内：14大工业基地占地超过700万平方米覆盖华南、华中、华东、西南海外：两大生产基地序号基地广东顺德广东中山广东广州湖北武汉湖北荆州安徽芜湖安徽合肥重庆江苏淮安生产产品空调、压缩机、电机、系列小家电、物流电风扇、空气清新机、排气扇等空调、冰箱空调冰箱空调、电机、洗碗机、物流冰箱、洗衣机中央空调工业电机、洗涤电机越南泰国白俄罗斯10111213141516江苏苏州浙江无锡浙江宁波云南昆明湖南长沙越南泰国吸尘器洗衣机洗衣机客车客车空调、生活电器风扇4、销售收入近年总体销售收入900800700600500400330456570单位：亿元90075030020010050 80105143 1501750199820002002200420062008上世纪80年代，年均增长速度60%。

90年代，年均增长速度达50%，进入新世纪以来，年均增长速度超过20%199819992000200120022003200420052006200720084、销售收入出口销售收入40003500300025002000150010501760单位：百万美元380031502200100050074106 150200 3305000产品销往全球190多个国家和地区；在德国、美国、英国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、中东等地区设有分支机构5、品牌状况企业符号中包括一个从“Midea”的“M”中延伸出来的椭圆型设计，它代表“美的”致力于创新、完美与和谐椭圆也同时传达出日夜、天地之间的能量与平衡，尖角与平滑圆弧的融合喻意着“美的”对尖端科技和生命关怀的追求My idea，it’s your idea!199819992000200120022003200420052006200720085、品牌状况品牌价值：450400350412.08378.29300250200272.15201.18311.91501005033.846.68117.02101.3663.8121.50美的还拥有小天鹅、华凌、春花、威灵等品牌。

拥有荣事达（冰箱、洗衣机）、东芝（压缩机）的品牌使用权6、美的文化-美的精神开放和谐务实创新【开放】开放是一种态度博采众长，勇于尝试【和谐】和谐是一种方式合作协同，共担责任【务实】务实是一种原则追求实效，不事张扬【创新】创新是一种追求追求卓越，主动变革6、美的文化-美的使命为人类创造美好生活我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好我们始终坚持用挑战性机会牵引人才，同时为人才提供施展才干和实现抱负的平台美的改变人生，创造精彩我们始终坚持以人才、技术为核心，不断创新、优化经营模式，保持组织活力，追求股东价值最大化，追求永续经营我们始终遵守商业法则，与合作伙伴建立利益共同体，共同成长，分享成功我们追求理性竞争，致力于维护行业的健康发展我们始终恪守人类公理，坚持促进人类、自然、社会之间和谐共处，积极履行企业公民的义务，承担社会责任，促进社会和谐发展6、美的文化-美的使命为客户创造价值为员工创造机会为股东创造利润为社会创造财富6、美的文化-美的愿景做世界的美的我们致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。

做世界的美的，我们必须提升境界、放眼全球，以全球化经营的理念为指引，瞄准国际领先企业，不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链做世界的美的，我们必须洞察行业演变趋势，深刻理解并把握客户的需求和变化，坚定不移地追求技术创新，以优质的产品和服务满足客户，在全球市场建立品牌、赢得尊重做世界的美的，我们必须在全球范围内聚集和发展人才，努力打造优秀的经理人团队，我们要建立并完善面向全体员工的人才发展机制，做到人尽其才，才尽其用6、美的文化-管控准则集权有道分权有序授权有章用权有度6、美的文化-发展理念和谐发展科学发展有效发展协调发展6、美的文化-重大关系准则股 东 与 经 营层：契约经营，利益共享企 业 与 员 工：互动双赢，共同成长企业与合作伙伴：互利互惠，共同发展企 业 与 社 会：属守商道，承担责任6、美的文化-人力资源目标致力于成为员工的最佳雇主，打造吸引和保留人才的竞争优势6、美的文化-员工行为准则敬业：恪尽职守，敢于担当敬业进取：永不满足，精益求精进取行为准则协作协作：服从大局，协同合作学习：谦虚好学，学以致用学习三、“咬定家电不放松”——精准定位的企业战略相关多元化发展起来的家电巨头一“纵”一“横”的发展模式进入产品领域的选择标准美的相关多元化的发展路径“同类同类”延伸延伸组织孵化收购兼并美的不相关多元化的教训相关多元化发展起来的家电巨头一“纵”一“横”的发展模式进入产品领域的选择标准一“纵”一“横”的发展模式所谓横向发展，是指发展各类终端家电产品，最终产生了美的门类齐全的白色家电产品，成为一支令人不可忽视的“家电大军”。

美的现在生产的产品门类，可能在全球家电企业中都是最多的所谓纵向发展，是指向产业链下游延伸，进入家电产品的部件领域，最终产生了电机、压缩机、磁控管、变压器等核心配套产品而这些核心产品往往也有相当的利润空间，这样既保证尽可能多地获得了利润，同时这些产品的巨大规模又有效地支持了美的各类家电终端产品的发展进入产品领域的选择标准美的是否有技术优势？产品在市场是否有发展前景？产品是否满足专业化经营要求？美的相关多元化的发展路径“同类同类”延伸延伸组织孵化收购兼并发展路径-同类”延伸一类是技术延伸从风扇进入排气扇、从家用空调进入中央空调；一类是功能延伸从风扇进入清新机、继而进入吸尘器；热水器公司生产浴霸产品；一类是渠道延伸如原风扇事业部进入饮水机领域；家庭电器事业部进入微波炉炉领域；生活电器事业部目前开始生产炊具；空调事业部进行冰箱、洗衣机领域；一类是品牌延伸利用美的强大的品牌影响力，进入其它领域，如厨具产品、吸尘器、护理电器等发展路径-组织孵化利用事业部强大的人力、财力资源，市场资源与技术资源，发展新的产品、扩充新的地盘，做大做强事业领域经理人的冲动经理有冲动去做大事业扩大地盘，在把原有产品做好的基础上，它就会去做扩充产品线，做新的产品。

而新产品借助强大的平台，同时可以共享现有资源，可以让产品迅速切入市场也往往更容易发展起来在内部做好了“成熟产品”、“成长产品”、“培育产品”三类产品的规划，内部有良好的产品规划，既有成熟产品，又有成长性产品，还有培育性产品，然后在经营过程中不断地把“培育产品”发展成“成长产品”，再把“成长产品”发展成“成熟产品”发展路径-收购兼并1999年，美的收购东芝万家乐年，美的收购东芝万家乐60%的股权，进入全新的空调压缩机领的股权，进入全新的空调压缩机领域，这也拉开了美的收购兼并、资本运作的序幕2004年是美的收购兼并的一个重要年份这一年，美的收购华凌，进年是美的收购兼并的一个重要年份这一年，美的收购华凌，进入冰箱领域；同年，收购荣事达，在加强冰箱产品的同时，切入洗衣机领域；收购重庆美通，切入大型中央空调领域；收购清江电机，切入大型工业电机领域2005年，并购江苏春花，进入吸尘器领域年，并购江苏春花，进入吸尘器领域2008年，收购小天鹅，进一步扩大在洗衣机领域的规模年，收购小天鹅，进一步扩大在洗衣机领域的规模四、“要做就要做到前三名”——做大做强的产品战略如何做到前三名“事业部制事业部制”的组织保证的组织保证技术引进，快速推出新产品通过收购兼并迅速做大规模低成本优势迅速做大规模品牌和渠道的拉力建立产业链打造强大的总体竞争力没有市场地位，就没有发展“如果产品没有市场地位，不在市场中占所主导地位，就不可能建立品如果产品没有市场地位，不在市场中占所主导地位，就不可能建立品牌影响力，不可能扩大销售，也就不可能扩大规模，企业也就不可能赚钱、不可能有发展。

产品要发展、企业要壮大，一定要有市场占有率 （何享健）如何做到前三名“事业部制事业部制”的组织保证的组织保证技术引进，快速推出新产品通过收购兼并迅速做大规模低成本优势迅速做大规模品牌和渠道的拉力建立产业链打造强大的总体竞争力空调产业链空调整机空调压缩机空调电机产销量居国内前二产销量居国内第一产销量居国内第一微波炉产业链微波炉整机微波炉磁控管微波炉变压器洗衣机产业链洗碗机产业链冰箱产业链产销量居国内前二产销量居国内第一产销量居国内第一五、“唯一不变的就是变”——不断求变的组织发展美的组织变革与发展美的组织变革历程美的各层级的组织定位事业部制的弊端美的组织变革的基本原则与出发点市场导向，有利于产品发展与企业成长集团价值最大化，有利于资源整合与协同有利于专业化、规模化、产业化发展产权结构与治理结构协调统一美的组织变革与发展美的组织变革历程美的各层级的组织定位事业部制的弊端美的组织变革历程1997年前的组织架构1997年前，美的旗下有几大产品工厂，负责务产品的生产有一个统一的销售公司，负责产品销售集团层面有经营管理、人力资源、行政事务、出口贸易等职能部门，负责经营管理的沟通与衔接这一模式随着企业的壮大，逐渐成为制约。

它没有明确清晰的权责，无法发挥经营单位的积极性，无法生产出适合市场需要的产品，销售公司与各工厂之间矛盾不断，导致企业经营陷入困境美的集团职能部销售公空调厂风扇厂电饭煲电机厂小家电门司厂厂1997年的组织变革美的进行组织变革，成立了五大事业部，事业部是集产、研、销于一体，全面负责其产品经营的利润中心集团总部转而不再负责具体的经营，只负责管理监控的战略、重大投资、重要人事等工作这是美的职业经理人团队的开始也是中国最早提出职业经理人概念并实行的企业之一美的集团（股份有限公司）职能部门空风电电小调事业部扇事业部饭煲事业部机事业部家电事业部房产公司模具公司美的内部三个层次的管理界定主要管理功能层级整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制集团总部战略业务单元（产业集团）经营单位（事业部）高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理层级企业集团产业集团经营单位基本定位资本经营，股东价值最大化产业经营，成为市场领先者产品经营，建立产品竞争力目标与使命做大价值做大产业做大市场事业部制的弊端难以进行横向的协同、资源难以整合，虽然没有形成山头林立的局面，但本位主义仍然存在;各个事业部都有自己的研发中心，各自掌握资源，但缺乏基础性研究、共享性研究；营销体系人员庞大，一个经销商要与多个产品经营打交道，为了争取资源、客户甚至会出现“内斗”的情况；人才流动困难，内部管理与知识的共享难以做到;事业部直接经营业务，在内部“地位”比较高，要价能力强;总部的专业化职能管理能力则会相对较弱，信息量不够，导致上下之间产生矛盾;层级逐渐增加之后，还会出现信息沟通不及时、不全面，职能部门滋生“官位意识”，造成官僚主义等问题。

美的组织变革的基本原则市场导向，有利于产品发展与企业成长集团价值最大化，有利于资源整合与协同有利于专业化、规模化、产业化发展产权结构与治理结构协调统一1052001000企业发展证明美的组织调整的正确900800700600570750900500400300330456143 150 17530 50 801997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008美的近年来销售收入增长图六、“人人是人才”——自我发展的用人之道开放用人业绩导向人才分类人才双通道没有家族管理的家族企业开放用人“决策者一定要有这个观念：一个企业的成败由人才决定首先是人决策者一定要有这个观念：一个企业的成败由人才决定首先是人才第一，不是资金第一有了创造性的高素质人才群体，有了拼搏精神，才有新技术、新项目，才能适应激烈的市场竞争美的美的60年代靠北滘人，年代靠北滘人，70年代靠顺德人，年代靠顺德人，80年代靠广东人，年代靠广东人，90年代年代靠全国人，现在要靠全世界的人才在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。

只要有能力，不问出身用人开放，另一个表现是容许犯错，对真正的人才，多给机会他说，“对有能力、并为企业创造业绩的人，要有包容心，要给机会业绩导向绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人如果有业绩就安全，如果没有业绩那么就会有压力绩效导向文化还表现为不搞形式主义，务实追求利益做企业就是要赚钱，这是何享健的一直坚持的观点美的一旦感觉到某项业务不能赚钱而且又前途无望的时候，就会果断出手、终止投资人才双通道一为管理通道，一为专业通道也就是说，在美的，员工要想获得发展，可以走管理路线（成为管理者），也可以走专业路线（成为专家）主管经理/高级经理部长/总监职业经理人员工工程师主任工程师高级工程师首席工程师没有家族管理的家族企业美的是一个典型的家族企业，创始人何享健是美的集团所有人，也是美电器的绝对控股股东何享健一贯主张不搞家族式管理模式，他也没有一个直系亲属在美的担任职务只要机制建立起来，何氏家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家或许根本不需要有家族的人来接班如同现在的美国第一家族沃尔玛一样家族的财富巨大而且还在不断增值，但是去并不需要任何家族成员参与到沃尔玛的经营管理之中去。

在美的，没有何享健家族的人，然而或许正是这样，美的才能做到现在这样的地位与规模美的十万员工里没有何享健的人，但是却又都是他的人七、“宁可慢两步，不可错半步”——稳健第一的风险管控少犯错的生存哲学如何才能够保证少犯错稳健的经营风格与文化严格的投资闭环管理“强势强势”的财务管理的财务管理“跟随跟随”策略策略信息管理少犯错的生存哲学“对于企业扩张，我坚持对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则宁的原则宁可走慢一两步，不能走错半步和谐发展、科学发展、有效发展、协调发展所谓和谐发展，是指与内外部各利益相关体和谐共处，共同发展；所谓科学发展，是指要有规划，要讲求方法，理性发展；所谓有效发展，是指要从实际出发，看业绩，保证效果；所谓协调发展，是指内部各产业、产品要协调，要均衡发展，不要有短板，要注重产业链的整体发展谁投资、谁管理、谁负责谁投资、谁管理、谁负责”、、“不乱来，不冒进、不跟风不乱来，不冒进、不跟风”的原则，通的原则，通过机制保证经理人对投资新项目有足够的理性思考，而非盲目求大，确保投资一个成功一个如何才能够保证少犯错稳健的经营风格与文化严格的投资闭环管理“强势强势”的财务管理的财务管理“跟随跟随”策略策略信息管理稳健的经营风格民营企业的企业属性，决定了美的对风险控制会有高度关注。

何享健定位也非常明确，就是做企业，踏踏实实地做企业这也直接影响到美的人尤其是管理干部的风格何享健“咬定家电不放松”的坚定理念，多次关于稳健发展、不能乱来的告诫，也让很多经理人不敢乱来而一旦将产业扩张限定在家电行业，美的的把握程度则大很多，出问题的概率也小很多严格的投资闭环管理目前已经建立了战略规划、投资管理的闭环管理系统，从战略规划，到战略执行，再到过程监控、调整完善都有一整套的体系保证战略闭环系统，从战略规划制定，到实施、监控、结果评审是一个闭环体系，这样就能够保证整个企业的经营是一个动态的调整过程，也是一个平衡的过程投资闭环系统也是如此，从项目的选定、调研、编制、建设、投资过程实施，然后到实施之后的运行、监控、运行结果的评审美的投资管理闭环示意图投资、立项执行、完善跟踪、修正审核、决策强势的财务管理全面预算管理资金的统一管理注重风险控制跟随策略在美的的业发展过程中，有一个很重要的策略，那就是“跟随策略”，这可能也是何享健“不冒进”的经营理念的一种表现具体说来，就是不当市场的先行者，看准了就下手，但一旦出手就全力跟进这样的策略也是降低经营风险、避免出错的一个重要手段但是美的整体具备强大势力，使它能够由后发而变成先进。

信息管理内部信息规范IT系统的支持系统的支持八、“契约经营，利益共享”——分权分利的管理机制集团管理的核心要素——责权利集权有道、分权有序、授权有章、用权有度经理人管理经理人界定经理人激励经理人经营考核机制经理人约束如何保证放权而不放任制度保证-分权手册审计监察体系团队经营其它管理工具与手段集团管理的核心要素——责权利所谓“责”，指组织体系，分配责任要明确；所谓“权”，指权力体系，分配权力要明确；所谓“利”，指激励体系，分配利益要明确集团管理的核心要素——责权利在企业的管理中，必然存在授权与分权，不可能任何大小事情全部由老板决策，而对一个集团型的公司而言，授权就是更为重要的一个课题不能有效地解决好授权问题，内部的权力分配没有做好，就会大大制约企业的进一步发展何享思考美的的管理，考虑得最多的也就是“分权”的问题放权的力度很大，给下属的权力大到让外人不敢相信，很多经理人也说美的是经理人的天堂，经理人可以拥有很大的权力，拥有很多的资源美的的经理人也有相应的责任，也有很大的压力集权有道、分权有序集权有道，这个道，从字面上理解，是“渠道”，指收权要有秩序、要按游戏规则办事，集团不能乱收权，不能想收就收，但是在该集权的时候、对于应该集中的权力，一定要集中。

分权有序，这个序，从字面上理解，是“顺序”，是指放权要按次序、要循序渐进，先小后大，慢慢放，而不是盲目分权，也不是一视同仁现在的事业部拥有巨大的权力，但并不是一开始进行事业部改革的时候就有的，而是在不断的发展过程中慢慢下放的一些产业单位，其经营能力可能强弱不均，那么对分配给它的权力也会有区别授权有章、用权有度授权有章，这个章，从字面上理解，是“规章”，是指授权要按组织规定、要在一定的原则下进行，这个章，在美的，主要就是指《分权手册》用权有度，这个度，从字面上理解，是“程度”，是指用权要有范围，经理人在集团赋予的权力范围进行经营，不能越“线”，不能滥用权力经理人管理经理人界定经理人激励经理人经营考核机制经理人约束经理人约束第一，就是责任制的约束，完成业绩的约束第二是制度与文化约束美的制定了职业经理人的行为准则，八“提倡”八“反对”：第一条第二条第三条第四条第五条第六条第七条第八条提倡诚信廉洁提倡业绩导向提倡勇担责任提倡务实稳健提倡持续经营提倡开拓创新提倡团队协作提倡谦虚学习反对循私舞弊反对纸上谈兵反对敷衍推诿反对浮躁冒进反对短期行为反对固步自封反对个人主义反对妄自尊大如何保证放权而不放任制度保证-分权手册审计监察体系团队经营其它管理工具与手段246制度保证-分权手册序号职权事项制冷集团职能部门CEO集团董事局集团职能部门集团主席一战略与责任制管理1三年滚动发展规划及五年发展规划经提案审核决议战审查审批制冷年度战略执行评价审核战\财\行审查审批3三级经营单位三年滚动发展规划及五年发展规划裁决战备案重大经营体制改革方案与调整经营单位经提案裁决战\行备案5制冷集团年度/半年度工作计划的制定经经提案提案审核裁决决议战\行战审查备案审批年度经营绩效考评方案制订与调整制冷集团制冷集团第一责任人财\行行提案提案审批审批制冷集团职能部门与经营单位人\财提案裁决行/财备案7年度投资预算（含资金支付进度）财\经提案审核战\财审核审批……审计监察体系审计监察委员会，由集团董事长、审计负责人、相关部门负责人及各二级集团CEO、总裁组成。

集团有审计监察部，直接由审计监察委员会领导，在各二级集团均设上审计监察部，直接向CEO汇报，在各事业部则设有审计监察室，直接由总经理、总裁管理一些重大案例则会在每半年一度的审计监察委员会会议会提议并讨论，然后在总部计划大会上通报多年来，上至总经理，下至普通业务人员，都有被通报的典型每年都有一些通报、降级、罚款，严重者会被开除，触犯刑律者还会被移交司法机关处理团队经营通过建立团队，权力可以再次分散，而各业务部门内部还会通过一定的机制将权力与资源再次向下分配，这样层层分权，建立了一个比较合理的机制，避免总经理大权独揽的情况，同时也有利于梯队人才的培养到现在为止，美的没有出现过经营人才危机，也是缘自这样一种机制保证了人才梯队的建设美的还通过对一部分重要岗位的轮换，保证总部组织的机体健康一方面是财务负责人的轮换，集团要求各经营单位的财务负责人三年必须进行轮换另一方面是敏感岗位，集团规定采购、供应链管理等敏感岗位须三年一次地轮换何享健的道路与梦想“美的今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅美的今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展，第三就是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。

美的成功，最主要的原因是解决了机制的问题对一个组织来说，美的成功，最主要的原因是解决了机制的问题对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力，在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力，超越危机的关键美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题我们不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩要用新的观念、我们不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩要用新的观念、新的思维，统一思想、统一认识、统一行动，加快推进美的国际化战略只有实施全球化、国际化战略，美的才能实现1000亿的战略目标，以及1000亿后的持续发展才能更好地推动技术创新，迅速提高产品技术水平，让我们的产品进入海外主流渠道黄治国0757-26339183huangzhiguo@。