内部控制五要素之内部环境 -五要素.pptx

• 如何从总体上评价一家企业的内控？——内控五要素是什么？五要 素 之间的关系是什么？ • 五要素怎么在企业运用？某企业的内控五要素的情况如何、该如何 ？ 侧 重 企 业 层 面 侧 重 业 务 层 面 2 要 素 目标融于要素，要素 体现目标 业务 各层各项业务 均按各要素 建立内控 各层各项业务 均达到各 个 目标 3 中国石油 按五要素分别设计 ，加上大纲和框架共七个分 册 每个分册或要素都涵盖着若干项目  亚新科集 团按项目设计，共87 个 每个项目都包括五个要 素 【更常见】 要素一： 控制环 境 要素二… 若干项目 … 项目一 ： 采购 项目二 … 五个要 素 4  有效的控制在很大程度上取决于选择关键控制点 不同企业分项目不同，对各要素、控制点的设置 不同 从关键流程中选定关键作业 从企业流程中选定关键流程 寻找关键作业的主要风险 寻找主要风险的应对措施 控制活动的记录与归档 流程梳理 风险评 估与控 制 活动 5  内部控制有效性的标准：每个构成要素的 ◦ 存在， ◦ 合理，和 ◦ 有效运行  这样 ，就能使董事会和管理层获 得有关实现 既定目 标的合理保证。

有没有？完整性 好不好？合理性 6 运行否？有效性 择要 ！  控制环境确定了管理层的 基调，并影响人们的控制意 识这是所有其它内控要素 的基础，提供了规则和结构  控制环境是防范风险的首 要防线是监控内控有效性 的起点  在整个内控的设计中， COSO认为控制环境是最重 要 的 监控 信息和沟通 控制活动 风险评 估 控制环境 监 督 8 信息与沟通 控制活 动 风险评 估 内部环 境  内控环境是棋盘，  规章制度是格子；  组织 架构是棋子，  业务 流程是走法 了解内控环境的捷径 考察总裁办的装修、办 公 楼厕所； 老板晚饭请了谁？财务 、 内审陪饭局，坐哪儿？ 9 1.治理结 构 2.内部机构 3.发展战 略 4.人力资 源 5.企业文 化 6.社会责 任 7.内部审 计 【第4号】 【第1号】 【第2号】 【第3号】 【第5号】 应用指引学习内容 是什么 为什 么 怎么做 10  组织 架构是指企业按照国家有关法律法规、股东 （大）会决议、企业章程，结合本企业实 际， 明 确董事会、监事会、经理层和企业内部各层 级机 构设置、职责权 限、人员编 制、工作程序 和相关 要求的制度安排。

 其核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机 制问题  组织 架构的本质  组织 架构的主要风险 11  一要依据法律法规；  二要有助于实现发 展战略；  三要符合管理控制要求；  四要能够适应内外环境变化 12 【应用指引第1号】之 一  《公司法》与“新三会” ◦ 治理层：股东大会、董事会、监事会  公司治理特征 ◦ 股权结 构：一股独大、股权制衡 ◦ 董事会：规模；独董比例；下设战 略委员会、薪酬委员会 、 审计 委员会 ◦ 董事长与总经 理“两职合一”与分离  比治理结构更大的是治理环境 14  治理解决（内外、大小）股东之间、股东与经营 者 之间关系  内控帮助董事会、高管“向下”的问题  治理是根源、是体制 • 治理是“神仙打仗”，内控 解决不了公司治理的问题 15  中航油新加坡公司于2001年底获批在新加坡上市 在取得中国航油集团公司授权后，自2003年开始 做油品套期保值业务 但总裁陈久霖擅自从事石油 衍生品期权交易2004年12月，投机亏损5.54亿 美元，向新加坡证交所申请停牌，向当地法院申请 破产保护，成为继 巴林银行破产以来最大的投机丑 闻。

16  “我们成立独立的风险 管理部门，使风险 管理日 常化、制度化公司成立跨部门的风险管理委员 会；公司聘请了世界上最大的安永会计师 事务所 制定了《风险 管理手册》及《财务 手册》；采用 目前世界上最先进的风险 管理系统Kiodex Risk Workbench 系统  “损失20万美元以上的交易要提交风险管理委员 会评估累计损 失超过35万美元的交易须得到 总 裁同意才能继续 而任何将导致50万美元以 上损 失的交易将自动平仓 17  当年的新加坡交易所 “最佳治理公司”！  形式上十分完备、规 范的公司治理并不能 保证一定有效 陈久霖权力过 大 18  2008年10月20日，港交所蓝筹股中信泰富发布警 示公告：为锁 定公司位于澳洲铁矿项 目的开支成本 ， 公司曾与银行签订 的澳元累计目标可赎回远期 合约， 由于金融危机已产生147亿港元浮亏，其中 逾8亿 元于今年入账◦ 董事长荣智健权力集中，有“家族化”影 子 ◦ 独立董事制度失效 ◦ 高管天价薪酬助推冒进决策 19 【应用指引第1号】之 二 设计 与运 行 1.企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则， 综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等 因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权 限 ， 避免职能交叉、缺失或权责过 于集中，形成各司其职 、 各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

2. 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具 体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权 限和相互关系 3.企业应当制定组织结 构图、业务流程图、岗（职）位 说 明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工 了 解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行 职责 21  “重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资 金 使用” ，应当按照规定的权限和程序实行集体 决策审批或者联签 制度任何个人不得单独进行 决策或者擅自改变集体决策意见  这是我国部分企业优 秀管理经验 的总结，可以有 效 避免"一言堂"、"一支笔"现象 国务院办公厅、中共中央办公厅：关于进一步推进国有企 业贯彻 落实“三重一大”决策制度的意见，2010-7-15 22  企业应 当定期对组织 架构设计 和运行的效率与效 果 进行综合评价  从合理性角度，应重点关注：内部机构设置是否 适 应内外部环境的变化；是否以发展目标为导向； 是否满足专业 化的分工和协作；是否明确界定各 机构和岗位的权责 ，不存在权责 交叉重叠，不存 在“有权无责”的情况等  从运行的高效性角度，应重点关注：内部各机构 的 职责 分工是否针对 市场环 境的变化作出及时调 整 。

特别是当企业面临重要事件或重大危机时， 各 机构间表现出的职责 分工协调 性，可以较好地 检 验内部机构运行的效率 23  企业拥 有子公司的，应当建立科学的投资管控制度， 通过合法有效的形式履行出资人职责 、维护 出资人 权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的 下列重要事项： ◦ 发展战略、年度财务预 决算、重大投融资、重大担保、 大 额资 金使用、主要资产 处置、重要人事任免、内部控 制体 系建设等 24 【应用指引第2号 】  什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败， 战略不能失败战略的失败是最彻底的失败！ ◦ 为企业找准市场定位 ◦ 为企业执 行层提供行动指南，做正确的 事 ◦ 为内部控制设定了最高目标 “隆中对”的意义？ 26  企业应 当在董事会下设立战略委员会，主席应当由 董事长担任；或指定相关机构负责发 展战略管理工 作，履行相应职责 ◦ 委员的素质要求 ◦ “战委”的主要职责  综合分析评价影响发展战略的内外因素，进行 SWOT分析(优势 劣势机会威胁)  科学编制发展战略，突出主业、不能过于激进或 过 于保守；审议 、批准、执行 27 协 同 优 势 金融 工程 固守 旧 业 邻 近 市 场 高新 技 术 行 业 整合 席卷 扩 张 28  加强组织领导  分解落实：战略规划、年度计划、预算…  切实有效的保障：企业文化、组织 架构…  宣传培训 29  建立发展战略评估制度  根据监控情况持续优 化发展战略  抢抓机遇顺利实现战 略转型 从私企到上市； 从制 造到服务； 从低端到 高端… 30  战略决策失误：过度扩张 、盲目多元化 ◦ 2001~03年，构筑医药制造、医药流通、零售百货、金融 信托四大产业 平台。

包括成商集团和衡平信托  “用人不疑”成败局，授权≠弃权 ◦ 迪康集团董事长曾雁鸣对空降的曾永江贸然放权；忠诚、 信任不能替代科学决策 31  定位：摩托罗拉的兴衰，铱星计划  核心竞争力：微软与戴尔  专业 化PK多元化：成都康桥眼科；迈普 32 【应用指引第3号 】  增强企业活力的源泉  提升企业核心竞争力的重要基础  实现发 展战略的根本动力 • 政治路线确定以后，干部就是决定一 切的因素 —— 伟大领袖毛主席 34 ◦ 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可 能导致企业发 展战略难以实现 ◦ 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善 ， 可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业 秘密 和国家机密泄漏 ◦ 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼 或企业声誉受 损 35 （一）员工的聘用、培训、辞退与辞职 （二）员工的薪酬、考核、晋升与奖惩 （三）关键岗 位员工的强制休假制度和定期岗位轮 换 制度 （四）掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的 限 制性规定 （五）有关人力资源管理的其他政策 36  北京市医疗系统头 号女贪、案发前为北京肿瘤医 院住院部主任的石巧玲，四年时间 贪污挪用1000 多万元。

 检察官办案时发现 她自己在不同表格上填写的出 生日期、工作简历 就有三个版本，分别是“售货 员、工商局工作、北京商业局会计”严肃的履 历表成了可随意填写的“草纸”  国外大学对申请留学人员的审查 非常严格 37  “螺丝钉”在一个地方时间拧长 了容易生锈，工 作交接是发现 舞弊的良机  2005年4月，仪征化纤公司在工作交接过程中发 现营销 部一会计挪用资金5000多万元他自 1999年开始挪用资金，作案时间长 达六年，期 间 一直未露蛛丝马 迹  该会计从1989年毕业 分配至案发的16年来，他 的岗位和职务 一直都没有变化，他知道什么时候 将款项交给单 位，什么时候要进行财务检 查或 审 计，总能找到新的款项填补以前的漏洞，直 到 2005年被迫交接工作时才败露 38  管理人员：决策层、副职、执行层  专业 技术人员  基层一般员工 39  设置科学的业绩 考核指标体系，对各级管理人员和 全体员工进行严格考核与评价，据此确定员工薪酬 、 职级调 整和解除劳动 合同等  任人唯贤不唯亲，量才适用、人事相宜  克服人力资源管理的“疲劳效应”，适时换岗 40 竞聘上岗、末位淘汰 、 轮岗待岗等 薪酬体系设计、职业生涯管理 与 升迁异动制度、分权与授权 系统 推动 力 控制力 绩效考核体系、职务 评 估体系、员工行为 守则 和员工手册等 职位说明书与任职 资 格标准、关键业 绩指 标、培训开发 体系 压 力 拉力 压担 子 41 搭梯子 给路 子  能上能下，能进能出  通过自愿离职、再次创业 、待命停职、提前退休、 离岗转岗 等途径，实施人力资源退出，可以保证 企 业人力资源的精干、高效和富有活力 42 【应用指引第4号 】  企业为 什么要履行社会责任？ ◦ “予人玫瑰，手有余香”  企业应 当履行哪些社会责任 ◦ 安全生产、产品质量、环境保护与资源节约 、促进就业、 保护员 工合法权益、重视产学研用结合、支持慈善事业  企业如何履行社会责任企业 。