中小企业的培训质量管理( 8页)【企管 精品】.pdf

旗开得胜 读万卷书 行万里路 1 中 小 企 业 的 培 训 质 量 管 理 培训评估只是一种手段，找到改进的节点与转化为切实的 绩效才是根本目的 旗开得胜 读万卷书 行万里路 2 对于大多数中小企业而言，当一个培训项目进入收集 培训成果以衡量项目的有效性及成功与否时，大多数 HR 都 会觉得这是“最艰难的时刻”，虽然没有人否认培训评估 是培训项目中至关重要的环节，但现实的评估却会因为种 种原因而流于形式，不能发挥其应有的价值而评估环节 的缺失又导致培训的价值体现大打折扣，进而影响决策层 对培训工作的支持与信任，形成恶性循环 “经过大量调研我们发现，很多中小企业除了在培训 结束时发一张反馈表，或者在培训开展几天后打几个 询问一下学员外，能做好培训评估工作的中小企业少之又 少资深培训专家莫皓说，“这并不是中小企业不想做 好这部分工作，而是缺少适用的、操作性强的方法和体 系 莫皓指出，培训评估是培训领域发展最快的部分之 一，这是因为我们从来不否认培训对企业是有帮助的，但 这毕竟是一种逻辑推理，大家一直想找到一个可以用财务 旗开得胜 读万卷书 行万里路 3 报表一样的方式来衡量与评价培训成效。

同时培训评估在 培训领域不同学者之间的观念分歧很大，如在“如何评 估”这个问题上，一些人认为真正的评估应该是测量在职 工作行为的改变，而另外一些人的观点则是测量行为仅仅 是一个期待的结果，并不足以构成完整的培训评估有些 培训机构和培训师认为问卷和评价表能够给评估培训收效 带来帮助，而持反对意见的人则认为这些问卷和评价表只 不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自 乐”，和实际的绩效改善并不存在必然的联系 “无论采取什么形式的评估模式，培训职能都必须证 明自己对组织的贡献 评估是个大难题 Q：对于大多数中小企业来说，培训评估之所以难，是 什么原因造成的？ 旗开得胜 读万卷书 行万里路 4 A：原因比较复杂，比如所有评估活动的前提是设定目 标，然后围绕目标进行数据和资料的收集、整理和积累， 而不少企业在培训前没有设定过具体的目标，或者设定的 目标在执行不久就完全变了样另外，稍微复杂一点的评 估就要牵扯到很多利益方，可能跨度大又时间长，这会造 成没有人能胜任得了这个工作还有，对于培训部门本身 来说，如果评估结果不好怎么办？那不是暴露了自己的工 作出了问题吗？为什么要给自己找这么一个麻烦事情呢？ 何必冒这种无谓的风险呢？当然，也有可能是老板觉得没 必要评估，这样就无法激发培训部门做评估的积极性。

当 然还有经费的问题等影响因素，但这些都是表象，本质的 原因是决策层对培训工作的认识、组织学习氛围和培训操 作体系的问题 Q：目前，在国际市场上运用得最广泛、最权威的评估 方式是什么？这种方式适用于评估我国中小企业的培训 吗？ 旗开得胜 读万卷书 行万里路 5 A：在培训评估领域最著名的专家是 ASTD 前主席唐纳 德？柯克帕特里教授，他于 1959 年贡献了 4 层次的评估体 系（Four-level Model of Evaluation），简称“4R”在 50 多年的时间里，柯氏理论在培训评估领域具有难以撼动 的地位 柯教授认为 4 个层级的评估应该形成一个等级，通常 情况下，如果你需要得到更高层级的评估结果，就必须先 做好前一层级的资料积累，也就是说如果没有第一级的反 应，就不会有第二级的学习，没有学到方法和理念，就不 会产生相应的行为，没有具体的行动又怎么可能获得绩效 改善的结果？ 即使是 ASTD 针对其认为培训工作做得很好的企业的 调研报告，我们注意到绝大多数企业只能做到二级评估， 很难再向上延伸而对于大多数中小企业而言，我认为 “4R”根本不具备实际操作意义，可是如果只能做到二级 旗开得胜 读万卷书 行万里路 6 评估，评估结果是难以说明问题的，在部分程度上我们可 以视为没有做评估。

现实的情况是，企业要做好三级评估需要同时具备比 较稳定的业务模式，基本稳固的管理基础，良好的组织学 习文化，熟练的培训职能实施人员和相对充足的培训预 算，而其实符合这样条件的中小企业并不多 另外，我们注意到，柯克帕特里克教授的评估方法的 时间起点是培训课程的结束，也就是说他假设了培训前期 工作包括培训需求调研、培训方式选择、参与人员及数量 选择、培训师的甄选以及培训相关组织工作等都是没有问 题的，而现实的情况是我们大多数中小企业在这个方面都 还存在很多的问题评估的目的是为了改进和获得绩效的 改善，如果不把前期的工作纳入一个系统来做考量，我们 将很难发现问题到底出在哪里 此外，培训评估中也有企业文化和公司政治问题如 果评估的开始是通过发问卷、打询问等方式开展，受 旗开得胜 读万卷书 行万里路 7 训者现场感觉良好并不等于培训项目开展得很好，而不同 表格的设计也会导致评估结果的差异可能很大，同时其中 还会存在一些文化因素，比如中国人往往不愿意过于直言 不讳地表达观点还有一些人情因素，比如受训部门与培 训部门的关系不错，不愿意给培训部门造成麻烦，或者培 训部门不愿意显示出培训效果不好，而在测试时有意设置 测试方式来拉高培训反馈效果。

全面的培训质量管理 Q：中国的中小企业该怎样开展适合于自己的培训评 估？ A：这是一个涉及面很广泛的问题就宏观层面来说， 培训工作本质上是由若干个培训项目组成的，我们可以用 项目管理的方式来对其进行全面的质量控制比如，如果 我们只有一个课程的计划，没有相关配套资源和制度的配 合，只会导致课程计划的可执行性差，如果我们只在课后 发发反馈表，只会犯刻舟求剑式的错误，并不能找到培训 旗开得胜 读万卷书 行万里路 8 项目失败或失效的真正原因，也就没有办法逐步加以改 善，最终形成适合企业的培训模式 通常情况下，培训项目管理的第一步，是对培训项目 开展的必要性与可行性进行确认企业在遇到具体问题欲 以培训方式解决的阶段，即使企业年初已经做了详细的培 训需求分析，形成了年度的培训计划，基本确定了某个培 训项目开展的必要性和可行性，在培训项目开展之前做一 下回顾往往会有意想不到的收获 在确定了培训项目的必要性的前提下，培训组织与实 施也有不少的讲究，在此我想强调的是，对于资源有限的 中小企业而言，针对不同性质的培训项目，评估方式应该 有所区别，有些项目只需要发发问卷，而有些项目则需要 花费时间和精力做追踪。

适合中小企业的基本考核方式有 4 种：问卷调查、书 面/口头考试、现场测试、学员心得报告和各级书面评价 旗开得胜 读万卷书 行万里路 9 这 4 种方式也可以根据行业和企业特性及具体培训项目进 行组合运用 Q：企业该怎样根据培训项目的特点，具体运用这 4 种 评估方法？ A：企业可以根据项目的特点和重要性（尤其是成本） 展开组合运用：第一类是只需要采用问卷调查的培训项 目这类培训项目往往与实际工作关联度不大，如一些员 工需要类的课程或制度告知，或者因为培训部门并不能直 接对培训项目的质量进行评估，如推荐给决策层的某个课 程，培训效果是否满意基本依靠参与者主观判断 这类课程常用到的问卷是学员满意度调查问卷和 培训师满意度调查问卷，在此需要提醒的是：针对不 同的培训，可能需要不一样的调查问卷我们不能过于依 赖学员满意度的调查，还要考虑培训师的意见，综合双方 的意见才能相对客观地体现培训项目质量；对于制度告知 的培训，学员满意度调查问卷本身就是学员已经被告 旗开得胜 读万卷书 行万里路 10 知的证据，对于推荐给决策层的课程，我们需要深入了解 决策层对课程满意或不满意的原因是什么，以便更好地为 决策层提供服务。

常见的调查问卷五花八门，有些全部都 是打钩式问题，有些偏向于问答式，我的建议是定性和定 量相结合，将比例控制在 1：1 左右 第二类是以问卷调查结合其他方式调查问卷是一个 基本的评估手段，根据培训项目的特点和企业的要求，我 们将调查问卷与其他方式有机组合起来运用，如与书面/口 头考试+心得报告结合，与结合心得报告+上级评估的方式 等上级评估的方式也可以与心得报告结合起来，更有利 于评估信息的多源化，提升评估结果的科学性 当然也可以将以上方式理解为培训项目之后学员的转 化手段，如果能够找到在企业中可以操作且能说明问题的 方式，不妨一一列出来，然后根据不同的培训项目及时间 压力与经费限制，组合出最合理的评估模式 旗开得胜 读万卷书 行万里路 11 最后， 我想强调的是， 我们可以逻辑严谨地证明培 训工作完全是为企业赚钱的，但中小企业要用好这个职能 必须基于企业的现实来寻找适合自己的模式，没有哪个现 成的体系是中小企业可以生搬硬套的 。