集团战略人力资源规划.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2023/12/1,#,集团战略,人力资源规划,人力之核心思想,03,02,04,01,以集团战略为对指导,构建高效人力资源体系,匹配集团发展所需人力资源,解决企业发展与人力资源不足矛盾,工作理念：,站在经营的角度开展工作，持续推动组织变革，不断提升员工素养，成功进行人才选拔，建立合理的考核体系，最大限度的激发人才潜能，贯彻和落实企业文化，推动企业可持续发展控编增效,内升外引,培训提升,强化考核,重点工作计划,/,人力资源中心,十,六,字,方,针,人力篇之战略规划,1、严格执行强中心管控模式，中心要在项目工作推进中起到强有力的支持作用；,2、严格执行编制人数，控制编制，不得超编；根据项目进度及时调控人员3、提高人均效能，2022年人均效能要达到200,万,元以上组织层面,机制层面,1、优先解决外部竞争，逐步解决内部公平；,2、高绩效，高激励，奖优罚劣；能者上，平着让，庸者下1、2022年重点是管理提升年，人才培养重点是内升，注重内部人才梯队建设；,2、外部招聘提高标准，严格背调，宁缺毋滥1,、打造雇主品牌，强化人才品牌推广；,2,、加强企业文化宣贯，打造狼性团队。

人才层面,文化层面,人力资源管理体系架构,人力资源管理体系,11,大模块,1,、人力资源规划体系,2,、招聘管理体系,3,、面试与录用管理体系,4,、人才测评管理体系,5,、职业生涯规划体系,6,、培训管理体系,7,、薪酬管理体系,8,、绩效管理体系,9,、人事事务管理体系,10,、劳动关系管理体系,11,、企业文化建设体系,完成人力资源体系化建设,人力之战略举措,编制梳理,强化考核,系统化培训,人才梯队建设,丰富文化生活,人员整合优化,年初梳理编制，报批后严格执行以此作为控编的依据1、中心经理及以上的，全部实行KPI考核2、所有项目五部一室负责人全部实行KPI考核每月各条线、各项目至少一次培训人力中心执行、监督和落实1、加强企业文化宣贯，每季度组织一次文化类培训2、定期举办员工各类员工活动，通过活动践行文化建立选拔、评估、培训提升、轮岗等人才培养体系1、老项目人员及时分流；,2、价值观不符、业绩不达标人员的持续优化2.1,2022,年工作指导,搭建人力资源战略规划,以人才发展驱动组织成长,1,、为企业战略目标的达成提供组织和人才保障,2,、成为,“区域地产行业最佳雇主”,使命,目标,愿景,组 织,人 才,机 制,文 化,人力资源战略之四大支柱,让员工,在企业,工作而感到,幸福和,自豪,2.2,2022,年工作指导,建立,人力资源战略之四大支柱,打造组织能力,提升组织效能,1,、人才,2,、组织,3,、机制,4,、文化,五高人才战略：高目标、高认同、高标准、高绩效、高激励,四维用人理念：以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人,高效扁平,精板块、强一线,学习型组织,弹性无边界组织,规范性与灵活性并存,效率与风险相平衡,激励与发展相结合,打造组织核心组织能力,定义并塑造企业组织文化,统一企业做人做事的原则、理念和价值观,树立文化导向的典型案例和人物,2.3,2022,年工作指导,匹配五高人才战略,高目标,销售规模,200,亿、行业,50,强,同心同路者,文化适配,高内驱力,高认同,高标准,高胜任、高潜力,标杆企业,行业精英,高绩效,组织与人均效能高,执行力强,高激励,跟投机制,成就共享,职业晋升和发展,牵引力,驱动力,保障力,2.4,2022,年工作指导,明确,五高人才战略逻辑,组织文化,招聘、保留、发展足量高质量的人才,高激励,高目标,高认同,发展平台,激励机制,高标准,高绩效,结果,2.5,2022,年工作指导,运用四维用人理念,以发展吸引人,以事业凝聚人,以工作培养人,以业绩考核人,传帮带理论,职业发展快车道,共同的理想,事业合伙人,在做中学,边干、边学、边总结、,AAR,拿来主义,高目标、强激励、结果导向,能上能下、能进能出,2.6,2022,年工作指导,人才培养发展策略,人才培养发展策略,科学的人才决策和规划,通过,STR,会议,，对人才类别进行决策，并对各类人才的发展进行讨论，形成人才规划,清晰的人才标准,以自己的,岗位素质模型,为基础，明确各层级人才的使用标准,科学的人才评鉴体系,以,绩效,和,能力,双维度，使用,360,评鉴,工具，对人才进行评鉴和盘点，识别出高潜人才,有效的人才培养与发展,高层人员,个性化培养,，中基层人员,群体性培养；,实现,培养、轮岗、实战相结合,畅通的发展通道,完善,内部晋升机制,，标准化晋升流程，建立,内部竞聘机制,人才培养发展理念,不论资排辈、不搞平衡照顾,不唯身份，不唯资历，竞聘上岗,唯才是举，量才为用,干中学，学中干，鼓励自我学习,管理者对人才培养负责,2.7,2022,年工作指导,打造人才发展机制的抓手,建设,3,层,梯队,高层后备,中层后备,骨干培养,打造,2,个,载体,HR,培训平台,企业商学院,完善,4,项,机制,以人才盘点、动态人才会议为抓手的人才评鉴机制,以,IDP,、能力认证为抓手的职业发展机制,内部竞聘机制,内部晋升机制,2,3,4,完善,1,套,人才标准,5,打造,5,项,核心能力,经营能力（经营决策团队）,管理能力、领导力（职业经理人）,项目运营管理能力（项目总）,营销能力（营销总监、营销经理等）,专业能力（业务人员）,1,2.8,2022,年工作指导,做好人才盘点工作,人才盘点的目的，在于知道自己的家底，从而指引未来的人才规划,通过人才盘点，我们是要努力回答如下问题：,“为支持地产板块,业务部门未来,12,年的发展，在关键岗位上是否配备足够厚度的人才梯队？”,“为支持,地产板块,项目公司,业务部门当前的发展，在关键岗位上是否已有足够胜任的人才？”,“现有人员胜任当前的岗位吗？胜任下一步更高的岗位吗”,“如果胜任当前岗位，则下一步发展的岗位是什么？”,“如果不胜任当前岗位，则需要提升的能力维度是什么？”,“如果现有人员离开当前岗位，是否有人能够继任？如有，是谁？”,3.,“对于不同类别的盘点结果，针对性的人才发展决策是什么？”,4.,“这些人才发展决策，如何真正落地，真正支持,地产板块,项目公司,业务部门的发展？”,1,2,3,4,2.9,2022,年工作指导,明确组织战略方向,精板块,强一线,扁平高效,弹性无边界,流程导向,项目导向,组织,战略方向,项目总负责,权责利对等,2.10,2022,年工作指导,将能力建立在组织上,人才不愿走、不敢走，不怕人才走,组织,标准化,条线,标准化,组织快速复制,板凳深度,将能力建立在组织上,适当,超额配置,人员，做好数量储备,重视,梯队人员,培养，控制人员稀释风险,AB,角和能力重叠储备,外派发展的,机制和意愿,依靠权责和流程体系,控制风险,储备和培养,种子选手,统一各条线,专业打法、管控要求,确保条线内部,水平和垂直的专业补位,明确组织手册：根据板块规模和项目数量，,分级设置标准化组织架构和人员配置,2.11,2022,年工作指导,强化狼道文化精神,求大同，存小异；,员工作为个体的存在感,员工能够在每个伙伴身上找到自己的影子,整体大于部分之和，获得员工贡献的剩余价值,降低管理成本，提升管理效率,有机的组织才不容易被瓦解：保留和凝聚优秀的，让不合格的自然离开,一个优秀的人可以吸引来一群优秀的人、可以培养一群优秀的人,志同、道合，才能共发展,人以群分,2.12,2022,年工作指导,企业文化建设落地措施,培训持续化,不间断新员工培训及老员工回炉,01,理念可视化,触目可及，形成第一印象,02,榜样故事化,树立榜样，收集案例，教化人心、明确行为，比学赶帮,03,理念制度化,在制度、流程、人力资源政策中渗入文化，固化员工行为,06,活动仪式化,通过设计的员工关系、团队活动，嵌入文化内涵，影响员工行为,05,沟通机制化,通过恳谈会，总经理开放日等，让员工参与文化建设,04,过程监测化,敬业度调研、管理者行为调研,-,引入盖洛普,Q12,测评法,07,文化渗透,七化法,2.13,2022,年工作指导,提升人才管理能力,五 才,目标选才,慧眼识才,高效育才,科学用才,精准定才,人才标准：任职资格,知识、经验、能力、素质,评价吸引胜任人才,教练技术：反馈，以绩效管理促进人才能力提升,识别高潜人才,有效使用和激励人才以实现人岗匹配,2.14,2022,年工作指导,人力资源角色定位,在战略落地实施的进行中扮演,排头兵,角色,积极参与组织变革,理解战略,将集团战略与,HR,战略连接，并组织落地,实现三个变革驱动：组织、机制、人才变革驱动,战略,高度,伙伴,关系,业务,视角,文化的“布道者”,变革的“排头兵”,业务的“好伙伴”,团队的“粘合剂”,成为集团文化的,布道者,凝练、强化和传递公司价值观,营造企业特色的组织文化氛围,成为一个可信的、可见的、可增加价值的,业务伙伴,主动理解业务诉求和痛点,将业务需求与,HR,解决方案连接，并实施落地,成为团队凝聚力的,粘合剂,提升员工敬业程度,创建良好雇主品牌,有效管理员工关系,2.15,2022,年工作指导,综合人力管理愿景,驱动战略,同,心同路,立足服务,加,强监督,谢 谢,。