财务共享服务中心的案例分析与研究.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑财务共享服务中心的案例分析与研究 财务共享服务中心的案例分析与研究 【专题名称】财会文摘【专 题 号】WF101【复印期号】2022年02期 【原文出处】《新会计》(沪)2022年9期第28～31页【简介】段培阳 中国银联股份有限公司 一、财务共享服务中心的案例分析 （一）A银行财务共享服务中心案例分析 A银行是我国大型股份制商业银行之一，2022年，A银行提出了实行全行财务共享服务的思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2022年完成了中心的创办中心的创办体验了工程规划、系统开发、推广上线三个阶段 1.主要做法A银行财务共享服务的主要内容包括全行全体机构财务事项集中审核、资金集中支付、会计账务集中处理三个方面为实现上述三个集中，A银行除了完成业务流程梳理、工程规划和系统开发等工作以外，还完成了一系列配套工作一是对财务组织架构作适当调整A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行、分行两级中心架构，支行不再设置财务机构或财务岗位其中：总行的中心负责管理全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行的分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。

二是对财务管理制度举行修订制订了财务报账管理手段等规章制度和操作手册，对中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核手段等举行了明确规定，确保有章可循，模范操作三是做好相关培训工作特意的培训教材首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训四是进一步优化事由审批流程按照电子化报账的要求，OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程五是财务共享服务系统与其他系统的对接财务共享服务系统与OA系统、管打理计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，根本实现了各信息系统的业务集成和数据共享通过全面信息化创办，不仅为经营管理供给了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全本金管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了根基 2.主要成效一是降低了管理本金通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大裁减，降低了人力本金；通过将财务工作中简朴、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监视等的管理本金。

二是提高了经营效率实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承受操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高三是有效地操纵了经营风险实现了对分支机构财务的事中操纵，保证了会计信息的质量，全行财务管理的通明度大大提高通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险四是有利于提升财务的决策支持才能通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的实时性、切实性和完整性；更加是财务人员从大量、概括、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务进展和决策供给更有力支持五是为构建先进的财务管理模式奠定了根基财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最根本层次，使财务的职能和作用得到充分发挥 3.主要阅历一是将中心的创办作为进展规划和流程再造的重要内容以创办一流银行为目标，制定了新一轮的五年进展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源举行整合和形成竞争优势，举行标准化经营与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容和银行根基设施的重要组成片面，得到了先行实施。

二是高层领导的决心和支持实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面举行较大的调整，工作量大，难度高，且不成制止地会触及现有内部利益格局这些工作能够顺遂完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，银行董事长在全行会议上作重点强调，筹划财务部负责人作专题发言，总行领导出面举行协调推动，这些都为工程的告成供给了组织保证三是要破除一些传统习惯和熟悉财务共享服务也带来思想观念上的变革，一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造二是打破凭借手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安好措施，巩固电子化操作的可信度和稳当性三是打破畏缩公开、通明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财务创办四是要擅长运用先进技术手段在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为得志财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施的推进原那么。

在工程初期，举行了充分的前期打定，明显界定了工程的目标和需求；在工程实施过程中擅长抓住主要冲突，先易后难，逐步推进，保证了整个工程按时保质完成 （二）B公司财务共享服务中心案例分析 B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构B公司自2022年开头推行财务共享服务，至2022年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达成18家，2022年拟在境内全体分公司全面推广财务共享服务 1.主要做法B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付举行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，得志公司会计核算和经营管理需要分公司在内部财务报销审批的根基上，由专人通过公司财 务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心举行集中审核，并完成资金支付等后续工作建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理依旧是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承受相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外供给。

此外，实行财务共享服务后，分公司仍承受着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等概括工作 2.主要成效一是保证了分公司更好地履行总公司进展战略通过将分公司一些概括、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，裁减了分公司的工作量和管理本金，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用二是模范了分公司的财务会计行为实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了实时操纵，提高了公司财务的模范性和统一性，巩固了财务通明度；同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的切实性和稳当性，提高了会计核算质量三是提高了总公司的管控才能和整体经营效率财务共享服务突破了传统的地域阻碍，实现了对分公司财务及业务的集中管理和监控，不仅有利于操纵公司整体运营风险，而且有利于统筹和有效使用全公司的财务资源，有利于总公司利用系统积累的大量、客观的财务根基信息，急速而有效地作出决策，真正表达一级法人管理四是探索了符合现代企业制度要求的财务模式财务共享服务细化和丰富了核算内容，使会计核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现“数据大集中”和公司全辖“一本账”，也有利于加强预算执行管理、本金操纵和财务安好，实现预算、核算、结算的高度集成和无缝连接。

3.主要阅历一是要加强对分公司的培训和通过培训和，对财务共享实施方案举行解释和说明，明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证要求，使每个员工都纯熟掌管电子化报账的操作要领，必要时召集现场会，推动分公司之间的阅历交流二是要与分公司共同研究财务共享服务方案要与分公司举行充分沟通，听取各个层次人员对财务共享服务的观法和建议，并针对每家分公司的实际处境，共同研究制定有针对性的实施操作方案，明确分公司的职责、财务报账流程、账务交接等概括事项三是要建立快速回响机制，提高服务效率中心要保持与分公司的实时沟通和联系，分公司可以随时与中心联系，反映有关观法和要求，中心实行“受理窗口”、“首问负责”和“限时服务”，提高财务服务的效率四是定期报告进展处境，做好后续指导通过“工作简报”的形式，定期向公司领导和分公司报告和通报财务共享服务推进处境，通过典型案例分析，对分公司的财务报销举行指导；实时对财务共享服务的推进阅历和缺乏举行总结，提出解决问题的方案和措施，向领导报告五是做好制度、系统等相关配套工作目前，B公司已经建立起较为健全的财务共享服务运行体系，在总部设立了中心，制订了财务共享服务业务模范等制度流程，建立了适合财务共享服务要求的系统平台。

二、总结及建议 国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建立中心，统一负责集团内全体分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等根基性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原那么上不再设置财务部门，不配备特意的财务人员分支机构相关财务事项通过、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能 主要成效包括：缩减开支，降低本金；规模化运作，提高效率；模范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略的贯彻执行，操纵集团运营风险和财务风险；促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持才能；等等 关键因素包括：建立中心与企业进展规划、战略精细结合；创新管理理念，变更思维方式，重组管理架构；合理处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再调配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员赋予强有力的支持，集团总部有坚强的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺遂搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际处境精细结合；全方位的培训，全员鼓动；广泛的实地调研，学习其他单位的先进阅历；周密筹划、分步实施；等等。

当前，中国由于法律、制度、文化、产权布局以及思维习惯与国外存在较大的区别，抉择了中国企业集团在应用共享服务时，务必结合国内实际处境、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上笔者认为，国内符合如下特点的企业对比适合建立财务共享服务中心：一是企业达成确定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算制度不同，可考虑按行业供给财务共享服务，假设一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，那么不适合推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规矩和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强。