案例HP台式打印机供应链的构建.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑案例HP台式打印机供应链的构建 惠普供给链案例介绍 案例：HP台式打印机供给链的构建 HP公司及台式打印机概况 惠普(HP)公司成立于1939年HP台式机于1988年开头进入市场，并成为惠普公司的主要告成产品之一但随着台式机销售量的稳步上升(1990年达成60万台，销售额达成4亿美元)，库存的增长也紧随其后在实施供给链管理后，这种处境得到了改善 DeskJet打印机是HP的主要产品之一该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输从原材料到最终产品生命周期为6各月在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接举行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时得志率，各成品配送中心需要保存大量的安好库存(一般需要7周的库存量)产品将分别销往美国、欧洲和亚洲 存在的问题 HP打印机的生产、研发节点分布在16各国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供给(电压110伏和220伏的识别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求以前这些均由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。

这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地化”(factory localization)HP的分销商都梦想尽可能地降低库存，同时尽可能快地得志客户的需要这样导致HP公司尽力去保证供货的实时性，从而不得不采用备货生产(make-to-stock)的模式以保证对分销商供货的高稳当性，因而分销中心成为有大量安好库存的库存点制造中心是一种拉动式的，筹划的生产是为了通过JIT模式得志分销中心的目标安好库存，同时它本身也务必建立确定的零部件、原材料安好库存 零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供给链运作的主要因素这些因素导致不能实时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存聚积或者分销中心的重复订货 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出响应，因而欧洲和亚太地区只能以大量的安好库存来保证对用户需求的得志 占用了大量的滚动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区打定的产品拆开重新包装，造成更大滥用但是提高产品需求预料的切实性也是一个主要难点。

任务 裁减库存和同事供给高质量的服务成为温哥华的HP公司管理重点，着重于供给商管理以降低供给的不确定性，并裁减机器闲置时间 企业管理者梦想在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况 解决方案 供给商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供给链的各个节点，供给链是一个由购买原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，结果交到用户手中的过程所组成的网络重新设计的供给链如下图： 在这个新的供给链中，主要的市场制造过程由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试(printed circuit board assembly and test，PCAT)和总机装配(final assembly and test， 惠普供给链案例介绍 FAT)PCAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印电路板)组装成打印头驱动板，并举行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并举行测试其中的各种零部件原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供给商供给在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心举行(或“延迟”策略)，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。

这样一种生产组织策略，称为“分销中心本地化”(DC-localization)产品设计上也做出了确定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件 这大大变更了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以得志不同需求的处境，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以得志98%的订货服务目标，现在只需要5周德库存量以得志生产需求，一年大约可以俭约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也根本实现无库存生产同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供给，以使分销中心保持目标库存量(预料销售量+安好库存量)通过供给链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标同时，通过实施供给链管理还改善了HP公司的服务水平，通过提升供给商管理，裁减了因原材料供给而导致的生产不确定性和停工等待时间 效果 安好库存周期裁减为5周，裁减库存总投资的18%，仅这一项提升便可以每年节省3000万美元的存储费用由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用除了降低本金，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预料不切实性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦察觉决策错误，可以在不影响顾客利益的处境下以更小的损失更快地得以校正。

问题： HP运作流程的变革特征是什么？HP的供给链经重新设计之后，管理的重点是什么？ — 5 —。