采纳—佳力木业—美菱营销总公司管理总论之一：.doc

美菱销售管理工程之总论内部文件、注意保密美菱销售总公司美菱营销管理工程总论（征询意见稿） 文件编号：ML001 项目名称：美菱营销管理工程 委 托 方：合肥美菱股份有限公司 受 托 方：深圳市采纳营销策划有限公司 时 间：2OOO年10月22日序美菱营销管理工程，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将美菱销售总公司建设成为真正以客户为中心、以市场为导向的现代销售总公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够成为引领整个美菱公司，在竞争越来越激烈的市场上稳健发展、更加壮大的发动机在现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论的指导下，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、意识、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的——因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。

本方案中组织结构的设计原则10此次组织设计的原则是我们在进行组织结构设计时根据美菱的现状和要求所设定的一些基本准则，也是进行组织架构设计的指导原则为了使未来美菱销售总公司的组织架构形成一个反应灵敏、运作高效、充分贴近市场和以顾客为导向的完全市场化机构，我们在进行组织架构设计时遵循了以下原则：一、 整合的原则通过部门整合将美菱原有的分离的数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门来统筹管理，避免部门重复设置、水平沟通困难的障碍；另一方面，部门的整合将精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；第三通过对原来重复设置的岗位、工作的整合，避免了原来政出多门的现象，而把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，则减少了沟通环节和扯皮现象，提高了效率二、 弹性的原则市场营销机构作为企业直接和市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应，这反映在营销机构的组织架构设置上，就应该保持一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式为了保持美菱销售总公司的弹性，在架构设置上应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。

通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运做职能分部职能分部职能分部管理总部分公司常设小组临时小组分公司分公司………三、 效率的原则………………………时间和反应速度对处于激烈市场竞争中的营销部门来说是至关重要的；另一方面，运营成本和销售费用的控制对于薄利时代的销售总公司也是至关重要的，而这一切都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则具体来说效率的原则体现在操作环节和流程的简化和岗位职责的明确上，将过去的以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节是本次业务流程重组的关键四、 程序化、规范化的原则对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、又没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一本方案中组织设计的方法在遵循以上原则的同时，我们在此次组织架构的设计中还采用了以下方法：一、 权利下放 通过权利下放，一方面可以使决策层从事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态；另一方面又可以通过授权，激起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度的发挥每一个人的作用。

此外，将权利下放到基层、由市场一线做出决策将实现基层岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力但在权利下放后，要注意PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使组织在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失二、 明确责权利 责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础因此，各部门、各岗位都要有各自相应明确的责任、权利和义务，这样才能产生真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢三、 注意接口 一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊因此，在流程设计时，应特别注意各部门工作间的接口，使之明晰另一方面，对各部门、各项工作接口的明晰也是整个股份公司导入ERP工程的一个基础美菱管理总论之一：股份公司与销售总公司的关系本章明确了销售总公司与美菱股份有限公司之间的关系，特别是股份公司对销售总公司的定位及两者之间在产权上、职责上、管理权限上、决策程序上的关系1.1股份有限公司和销售总公司在产权上和职责上的关系1.1. 1美菱股份有限公司和销售总公司在产权上的关系1.1.1.1在产权上，美菱销售总公司是一个拥有独立法人地位的、隶属于美菱股份有限公司的全资控股子公司，它与美菱股份公司的生产部门形成买卖关系。

1.1.1.2美菱销售总公司的法人代表由股份公司的总经理出任；而销售总公司的总经理则出任下级各地分公司的法人代表1.1.1.3销售总公司依靠自身经营管理获取利润，股份公司为其配置相应的各种资源所得收益除按规定向股份公司上缴外，销售总公司对剩余利润有一定的支配权 注释：这是美菱销售总公司未来的一个模式，这个模式从产权上明确了销售总公司的权利和地位，试图从根本上解决销售总公司长期发展的定位和员工（包括高层员工）激励的问题和销售总公司决策机制的问题，从而使美菱销售总公司步入一个全新的发展轨道，全面解决目前责、权、利不清的局面，使销售总公司成为真正实现利润、创造品牌价值的中心1.1.2美菱股份有限公司和销售总公司在职责上的关系 在职责上，销售总公司是一个对股份公司负完全责任的责任中心，它是一个对包括销量、利润额、品牌价值在内的市场价值实现负责的部门注释：不管是以前作为股份公司二级公司的销售总公司还是未来作为独立法人的销售总公司，都是一个对股份公司负责的责任中心，区别在于：以前的销售总公司是一个对销售额实现负责的部门，而改制后的销售总公司则必须对销量、利润、品牌价值等全权负责，这就把销售总公司的任务和使命提升到一个高度。

同时又把宏观战略决策及整个公司发展定位的功能留在了股份公司，避免下属公司因所处地位和职能的限制，不能从全局来考虑问题，从而影响到整个股份公司的发展1.2股份有限公司与销售总公司的权利划分1.2.1销售总公司作为独立核算的负责整个公司成品销售的部门，对整个市场营销运作有完全的权利：a、 对整体营销战略的制定有参与权和建议权； b、对包括价格政策在内的整个销售政策有制定权和实施权；c、对股份公司制定的销售和利润指标有提出建议和申诉权；d、对销售总公司的内部事务和管理有决策权e、对股份公司的人财物等支援有要求权1.2.2股份公司有权对销售总公司的行为进行管理、监控并提供相应支持与服务： a、 股份公司对整体营销战略有决定权；b、股份公司对销售总公司提交的销售政策有修改权和裁定权；c、股份公司有权决定销售总公司的全年销售和利润指标；d、股份公司对销售总公司的内部管理和决策有检查权e、股份公司有权决定销售资源配备、固定资产投入等事宜1.2.3股份公司实现的是对销售总公司总目标和高层人事的管理，而销售总公司则对本公司内部的人事、物资调配、资金有处置权注释：由于在新的架构下，销售总公司作为独立法人将对整个公司包括利润在内的市场价值的实现负责，因此必须赋予它更大的权利和地位。

在正常范围内，股份公司将不介入销售总公司的内部管理，而对其实行目标管理1.3股份有限公司与销售总公司的决策流程1.3.1汇报程序：作为独立法人，销售总公司的战略性决策原则上应由销售总公司总经理（或其指定的总监）向股份决策层汇报；而对于一些日常决策，则可由销售总公司内职能部门直接向上级主管部门汇报；1.3.2战略性决策包括：a、 销售政策的制定；b、 全国性的产品推广方案和广告投放计划；c、 公司销售目标和利润指标的完成程度；d、 销售总公司内重要的人事和组织机构变更（部门经理以上）1.3.3决策程序：股份公司对销售总公司的决策原则上应通过销售总公司总经理在销售总公司内实施，但在销售总公司管理出现异常和财务审计等方面，股份公司领导可直接对销售总公司作出决策通过非战略决策战略决策由销售总公司总经理上报股份公司决策股份公司决策落实执行销售总公司决策不通过下级可以向上级越级申诉，但不能越级汇报；上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥，这是我们设定股份公司与销售总公司决策程序的原则1.4股份有限公司对销售总公司的检查与监管1.4.1对于销售总公司的日常运做，股份公司应保持销售总公司运做的独立性和完整性，不加介入。

即用结果对销售总公司进行考评，而不是过程的考评1.4.2在股份公司中应设置对销售总公司的监控和预警系统，当销售总公司的运作出现违规时，则预警系统及时向股份公司报警，此时股份公司就针对具体事件介入销售总公司具体事务的管理，实行监控1.4.3股份公司对销售总公司的管理主要表现在以下几方面： a、对销售总公司对全年营销战略和销售任务及利润指标的完成情况进行检查；b、对销售总公司的财务每季度定期进行审核；c、对销售总公司的业务操作规范进行管理，如有无超信用额度发货等；d、对销售总公司的内部管理进行不定期检查注释：销售总公司作为股份公司的下属公司，在管理上必须接受股份公司的领导，这一点是毋庸质疑的；而另一方面，销售总公司作为一个拥有独立法人地位的、对美菱市场价值实现负有完全责任的个体，在运行中必要保持其相对的独立性另一方面，为了防止销售总公司在运做过程中出现违规违纪现象，为小团体的利益而损害股份公司整体利益，必须在股份公司中设置良好监控和预警系统，使得在整个严格的 PDCA循环下，放权和监控形成良性循环。