企业预算管理案例分析.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,第二讲：企业预算管理案例分析,2,一、学习目的,通过理论学习与案例分析和讨论，了解企业预算管理的基本原理、方法与过程，掌握集团企业全面预算管理的制度、内容和特点二、学习要点,预算管理的基本原理 全面预算管理体系,三、关键词,预算,全面预算管理 责任中心,目标利润 内部控制 差异分析,第二讲 企业预算管理案例分析,3,目录,案例分析山东华乐实业集团公司的全面预算管理,企业预算管理概述,3,案例思考与讨论,4,预算的起源、发展和含义,预算（,budget,）,一词起源于法文,bougette,，意思是用皮革制成的袋子或公文包在,19,世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下一年度税收需求时，常在议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字，因此财政大臣的“公文包”就指下一年度的岁入岁出预算数大约在,1870,年，,budget,一词正式出现在财政大臣公文包的文件上，这是预算制度最初的来源近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用于企业管理中。

自,20,世纪,20,年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司出现之后，这一方法就成为现代工商企业的标准作业程序近年来，由于其理论和方法在应用中的成功而被引入我国，并成为我国加强企业管理、建立现代企业制度进程中的一项重要内容预算，简言之，就是对未来的预先打算财务管理案例教程,一书中对其定义为：“预算是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来”美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现状时指出：,中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷：,一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行,预算一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人,事管理，离人力资源管理还有一定距离6,预算管理定义,预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种,财务资源,及,非财务资源,进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标财政部,关于实行企业预算管理的指导意见的通知,2002,年,4,月,10,日,财务资源,资产,负债,所有者权益,收入,成本费用,利润,现金流量,非财务资源,人力资源,客户,品牌,产品,流程,专利、技术,公共关系,市场占有率,7,以,资本预算,为起点的预算模式,以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。

以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标其内容包括：,投资项目的总预算,项目的可行性分析和决策过程,资本支出预算,资本筹集预算,资本预算制度,优点：能够慎重考虑新产品开发及其相关资本投入的高风险缺点：具有较大的不确定性，对供产销等关键过程的细节难以全面把握8,以,成本,为起点的预算模式,以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费用管理为中心以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标其程序为：,目标成本的设定,目标成本的分解,平衡后得到成本预算,确定收入预算,确定利润预算,优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利如长虹、康佳、丰田9,以,销售,为起点的预算模式,以销售预测的结果为起点，以营销管理为中心以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标其预算编制思想是：,以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算,根据“以销定产”的原则，编制生产、费用等职能预算,以各职能预算为基础，编制综合财务预算优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够如三株、秦池、巨人集团等10,以,现金,为起点的预算模式,以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。

以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算优点：有利于避免财务危机，防范财务风险Cash is king,）,缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机企业生命周期与预算管理模式的搭配,Page,11,初创期,增长期,成熟期,衰退期,销售,现金流量,资本,成本,企业生命周期,预算管理的起点,全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标管理学家戴维,奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法全面预算管理体系的核心在于“,全面,”两字上，它具有,全员,、,全额,、,全程,的特点全员”是指预算过程的全员发动；“全额”是指预算总额的整体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算；全程是指预算管理流程的全程化全面预算管理概述,Page,13,全面预算管理案例山东华乐实业集团公司的全面预算管理,山东华乐实业集团公司概况,1996,年成立，,1998,年实行股份制改造,拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业,2000,年在全国民营企业,500,强中位居第,249,位,现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产功法公司等,7,处骨干企业和一个花乐园工业区,2003,年实现销售收入,4,亿元，利税,8000,万元，连续,21,年缴纳税金占乐陵市财政收入的,10%,以上,创建“以目标利润为导向的企业预算管理”模式并获多项表彰,近几年利润平均增长幅度达,40%,以上，取得一系列经营管理成果和荣誉称号,Page,14,全面预算管理案例山东华乐实业集团公司的全面预算管理,山东华乐实业集团公司全面预算管理制度,总则,组织机构,预算体系,预算编制,（方针、日程、流程）,预算控制和差异分析,预算考评与激励,附则,案例分析（一）：全面预算管理的组织机构,预算管理的组织机构,是全面预算管理的基础和保证。

组织机构的设置包括预算机构的设置、各机构的职能、责任中心的划分、企业相关部门的职责华乐集团的利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络全面预算管理委员会,是实施全面预算管理的最高管理机构，,预算部,为处理全面预算管理日常事务的职能部门，,预算责任网络,是预算执行和预算责任的主要载体Page,15,利润中心,成本中心,费用中心,投资中心,整个集团,董事会,集团总部,财务部,人力资源部,总务部,供应部,帆布厂,热电厂,棉纺厂,采购部,生产部,质量部,技术中心,车间,A,、,B,化纤厂,制线厂,印染厂,房地产,山东华乐实业集团公司责任中心划分图,案例分析（一）：全面预算管理的组织机构,Page,17,华乐集团责任中心划分方法,华乐集团通过划分投资中心、利润中心、成本中心、费用中心四种不同类型的责任中心，组成了集团的三层次的预算责任网络第一层次（,投资中心,）：集团公司，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资的比例关系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任；,第二层次（,利润中心,）：集团下属各子公司（分厂），具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售。

例如棉纺织厂、热电厂、制线厂均有生产、销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任；,第三层次（,成本及费用中心,）：集团所属的职能部门、各子公司所属的车间、工段、班组等，其责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此只需对预算成本及费用承担责任案例分析（一）：全面预算管理的组织机构,Page,18,目标利润是华乐集团整个全面预算管理体系的起点和主线，它的确定是预算编制的难点和重点之一该案例中华乐集团通过本量利分析和标杆标准两种方法对目标利润进行预测，在此基础上进行综合分析和确定1.,本量利分析,，利用产品销售量、销售收入、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测，其计算公式为：,预测利润,=,预计产品销售收入,（,1-,预计变动成本率）,-,预计固定成本总额,=,预计产品销售量,（销售单价,-,预计单位变动成本）,-,预计固定成本总额,2.,标杆瞄准,，通过横向和纵向寻找利润标杆，在此基准上进行调整对目标利润进行预测，其计算公式为：,预测利润,=,集团上年利润额,（,1+,企业利润预期增长率）,案例分析（二）：目标利润及其确定,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标（目标利润）,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,工业领域,公共领域,销售领域,投资领域,案例分析（三）：目标利润为导向全面预算管理体系,华乐集团全面预算管理体系图,预算种类,方法,要点,固定预算,适用于固定成本费用预算的编制。

固定成本费用的划分弹性预算,适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算,适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算,适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算,适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算,适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算,适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算,适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值预算编制方法与要点表,案例分析（三）：目标利润为导向全面预算管理体系,针织厂,2001,年度分季销售预算表,Page,21,摘要,一季度,二季度,三季度,四季度,全年预计,销售量,/,件,20 000,30 000,40 000,30 000,120 000,销售单价（不含税）,/,元,75,75,75,75,75,预计销售额,/,元,1 500 000,2 250 000,3 000 000,2 250 000,9 000 000,增值税销项税额,/,元,255 000,382 500,510 000,382 500,1 530 000,销售价税合计,/,元,1 755 000,2 632 500,3 510 000,2 632 500,1 0 530 000,期初应收账款,/,元,480 000,一季度销售现金收入,/,元,877 500,877 500,二季度销售现金收入,/,元,1 316 250,1 316 250,三季度销售现金收入,/,元,1 755 000,1 755 000,四季度销售现金收入,/,元,1 316 250,1 316 250,现金收入合计,1 357 500,2 193 750,3 071 250,3 071 250,9 693 750,Page,22,案例分析（四）：预算控制和差异分析,预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心、每一位员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算以内，收入项目务必要完成预算，以确保目标的实现。

全面预算执行过程的控制既包括预算执行过程中上级对下级的控制，又包括每一责任单位对自身预算执行过程的控制在预算执行过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理和金额管理、计算机系统管理等方。