丰田模式的14项原则(DOC).docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑丰田模式的14项原则(DOC) [第一类]长期理念 原那么1：管理决策以长期理念为根基，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 企业理应有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与能合作着朝向这个比赚钱更重要的共同目的了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段企业理念的使命是全体其他原那么的基石 起始点理应是为顾客、社会、经济创造价值评估公司每个部门实现此目的的才能 要有责任努力抉择自己的命运，依靠自己，相信自己的才能对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任 [其次类]正确的流程方能产生优异成果 原那么2：建立无休止的操作流程以使问题浮现 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无休止流程尽力把全体工作筹划中闲置或等候他人工作的时间裁减到零 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员精细地联结在一起，以便立刻浮现问题 使整个重视流程，这是促成真正持续提升流程及员工进展的关键 原那么3：实施拉式生产制度以制止生产过剩 在你生产流程下游的顾客需求的时候供给给他们正确数量的正确东西材料的补充理应由消费量抉择，这是准时生产的根本原那么。

使在制品及仓货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪滥用的存货 原那么4：使工作负荷水准稳定（生产化），工作理应像龟兔赛跑中的乌龟一样 杜绝滥用只是实现精益所务必做的工作的1/3制止员工与设备的工作负荷过重，以及制止生产安置的不平匀，也同等重要，但多数试图实行精益原那么的企业并不了解这点 尽量全体制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、中断、中断、启动的做法 原那么5：建立立刻暂停以解决问题、从一开头就重视品质管理的文化 为顾客供给的品质抉择着你的定价 使用全体确保品质的现代方法 使生产设备具有察觉问题及一察觉问题就中断生产的才能设置一种视觉系统以警示或筹划领导者某部机器或某个流程需要辅助自动化”（具有人类聪慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的根基 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策 在企业文化中融入发生问题时立刻暂停或减缓速度、就地提升质量以提升长期生产力的理念 原那么6：工作的标准化是持续提升与授权员工的根基。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预料性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的根基 到确定时间时，理应摄取对流程的累积学习心得，把现今的最正确实务标准化，让员工对于标准提出有创意的提升观法，把这些见解纳入新标准中如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工 原那么7：运用视觉管理使问题无处暗藏 使用简朴的视觉指示，以扶助员工立刻确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异 制止因使用计算机屏幕而致使员工的留神力从工作场所移开 设计简朴的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然 原那么8：使用稳当的、已经过充分测试的技术以辅助员工及生产流程 技术理应是用来支持员工，而不是取代员工大量时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式表明流程切实可行 新技术往往不成靠膈难以标准化，因此会危害到流程让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，务必先经过实际测试。

与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、稳当性与可预料性的技术，务必予以修正或干脆舍弃 不过，在寻求新的工作方法时，务必激励员工考虑新技术若一项适合的技术已经过充分测试，且能提升你的流程，就理应快速实施 [第三类]进展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原那么9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能指导其他员工 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧领导者务必是公司理念与做事方法的模范 一位优秀的领导者务必对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最正确指导者 原那么10：培养与进展信奉公司理念的优良人才与团队 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年 训练优良的个人与团队以实现公司理念，获得优良成果分外努力地持续强化公司文化 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以提升流程所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营 持续努力指导员工如何以团队方式实现共同目标团队合作是务必学习的东西 原那么11：重视事业伙伴与供货商网络，并助其提升。

重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延迟 鼓舞你的外部事业伙伴，要求它们成长与进展这种态度显示你重视它们对它们制定具挑战性的目标，并扶助它们实现这些目标 [第四类]持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原那么12：亲临现场查看以彻底了解处境（现地现物） 解决问题与提升流程务必追溯源头、表现查看，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化 根据亲自表明的资料来斟酌与表达 即使是高层经理与主管，也理应亲自查看处境，才不会对实际处境只有短浅的外观了解 原那么13：不急于作决策，以共识为根基，彻底考虑全体可能的选择，并快速执行决策 在还没有周全考虑全体其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而精心地采取行动 “根回”（nemawashi）系指和全体相关者、受到影响者共同议论问题及可能的解决方法，收集他们的观法，并对解决途径取得一致共识这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出抉择后，便理应快速执行 原那么14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续提升以变成个学习型组织。

在建立了稳定的流程后，运用不断提升的工具以找出导致缺乏效率的根本理由，并采取有效的对策 — 6 —。