杜邦小故事案例.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑杜邦小故事案例 篇一：杜邦事故案例学习 杜邦公司美国休斯敦化工厂泄漏事故案例学习 一、案件回想 世界其次大化工公司、美国杜邦公司位于休斯敦东南拉波特地区的工厂，11月15日发生化学品泄漏事故，5名工人直接暴露于有害气体甲硫醇中，造成4人死亡、1人被送往医院救治 杜邦公司发言人伍兹(Aaron Woods)表明，15日凌晨4时左右，位于斯特朗路厂区一个储存甲硫醇的存储罐阀门失效，造成甲硫醇大量泄漏 工人和紧急救援人员6时左右操纵住了泄漏，但已有5名工人暴露在有害气体中其中4人在厂区内死亡，1人被送往邻近的星海假日医院，伤情不会危及生命在化学品溢出时，4名死亡员工之一曾下落不明 杜邦拉波特厂区约有320名雇员，“这是该厂区第一次发生这样的泄漏事故伍兹表示，“我们现在的重点是这些员工” 拉波特应急管理协调员萨格斯(Jeff Suggs)指出，泄露的甲硫醇为无色有害易燃气体，有一股臭鸡蛋或臭鱼的难闻气味，通常用于自然气添加剂、养护农产品蛋白质的合成剂或杀虫剂今次泄漏出的甲硫醇不会对邻近社区构成危害 伍兹强调，一旦甲硫醇进入空气中，就会逐步消散而不再具有危害性。

该公司预计15日当天气味 会全部消散 “我们这里经常会有古怪的味道，尤其是刮北风时拉波特居民克里登(Dudley Crittendon)对媒体说，“我们认为家里可能有什么食物坏了或是小动物死了，尽管点燃了蜡烛，但这味道没有消散邻近便利店员工称，一上午全体顾客都在怨恨难闻的气味休斯敦西南地区的密苏里市、糖城和罗森伯格市均有居民报告闻到刺鼻气味，警方认为这也是约60公里外的杜邦公司工厂当天化学品泄漏导致 目前，此次泄漏事故和阀门失效的理由尚不明确，调查将全面开展 美国有毒物质与疾病登记署(ATSDR)记录显示，人体直接暴露于甲硫醇中会引起严重的呼吸系统、皮肤或眼睛炎症；吸入后可引起头痛、头晕、恶心及不同程度的麻醉；高浓度吸入可引起呼吸麻痹而死亡 二、安好警示 众所周知，美国杜邦公司是世界其次大化工企业，其安好业绩举世有名：公司超过60%的工厂实现了零伤害 在取得骄人劳绩的同时，美国杜邦公司的安好管理理念更是广受推崇 然而，11月15日美国杜邦公司位于休斯敦东南拉波特地区的工厂发生泄漏事故，造成4人死亡、1人受伤 这起由一个故障阀门引发的惨祸，给美国杜邦公司及其他企业再次敲响了安好警钟：企业务必专心履行好安好生产主体责任，安好管理一刻都不能放松…… “员工安好”是美国杜邦公司核心价值观。

美国杜邦公司强调，各级领导要一级对一级负责，做到层层对各自的安好管理范围负责;每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安好和周边工友的安好负责，每个决策者和管理者及班组长对手下员工的安好都有直接的责任 “杜绝担心全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生美国杜邦公司的要求颇为“苛刻”：“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人;不要大声喧哗，以防引起别人慌张;过马路务必走斑马线，否那么医药费不予报销等 高大上的安好管理理念，终究需要接地气，要制止造成大事故，不仅要从“大”处着眼，更要从“小”处着手，“若不能断定某工作是否安好，就不要做” 作为一家“从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和操纵”的世界500强企业，在今后的安好管理中，更应不断完善其安好管理体系，确保各级责任落实到位，切莫辜负了社会及企业员工的相信，更应让“安好”二字掷地有声 员工安好大于天，事故的发生暴露出，尽管美国杜邦公司的安好管理理念位于世界前列，但管理上照旧存在漏洞企业不消释事故，事故就会歼灭企业企业不分大小、类型，不管是哪一环节展现安好 问题，都可能引发意想不到的后果。

积极落实主体责任，吸取教训强化安好管理，更应是当下企业务必重视的问题也只有不断强化安好管理，才能有效促进企业安好生产工作不断向前进展 三、安好管理启示 当地时间11月15日，美国杜邦公司休斯敦工厂发生甲硫醇泄漏事故，5名工人直接暴露于有害气体中，造成4人死亡、1人被送往医院救治在人们为逝去的5条生命唏嘘、探究事故理由的同时，与任何一起事故一致，此次杜邦泄漏事故也有大量教训可供业内摄取，至少给行业带来两点启示 启示之一，安好管控永无止境按说，杜邦公司自研发炸药一举成名后，经过百余年的进展壮大，已经成为全球出名的跨国公司，其安好生产操纵水平，让多少化企望其项背杜邦的制度不成谓不严，生产现场安好管理措施不成谓不全，但可惜的是，事故的成因竟然缘于一个储存甲硫醇的存储罐阀门失效，造成甲硫醇大量泄漏有言道：智者千虑，必有一失这说明，对待安好生产，事无巨细，事无止境，企业每天抱着如临深渊、如履薄冰的审慎态度都是必要的 启示之二，落实制度比制定模范更重要为了防范风险和保障安好生产，想必全体化企都制定了安好操作规程、生产操作规程和设备操作规程等文件其中安好操作规程是生产的灵魂，也是操作的统领，更是安好的保障，假设不按章办事，不强化落实步骤，一些操作细节就可能转化为安好隐患，而安好隐患一旦碰见时机就可以酿成事故。

譬如，杜邦的安好制度不成谓不严谨，但仍发生了如此重大的事故 不管有多么完备的制度模范，企业安好预案的重点之一都要放在隐患的排查上，察觉并整改了隐患，实际就是裁减了事故发生的几率，就是对生命安好的最好养护 作为全球顶尖级出名企业，杜邦此次事故的教训尤为深刻，更加值得我国众多化工企业引以为戒对于国内数以万计的化企来说，我们的管控水平是不及杜邦的，而且当前行业盈利困难，企业用于安好保障的资金更是捉襟见肘同样令人担忧的是，国内企业的安好理念与杜邦公司有着巨大区别，最令人担忧之处就是一些企业安好管理上的华而不实 “安好制度齐全，防范预案齐备”，这是大量企业对安好工作众口一词的表白诚然，制度作为“形而上”的东西，可以装订成册以示严肃，也可以在各种会议上夸夸其谈，还可以上墙上牌宣传造势，但这些很轻易演化为纸上谈兵因此，在实际安好工作中，企业还是将其臵于“形而下”为好，有板有眼地条条落实，规法则矩地对标执行 当然，不能由于杜邦发生了泄漏事故就全盘否决其在安好管理方面取得的巨大成就，以及长期积累起来的名贵阅历与杜邦公司有合作关系的国内企业都知道，杜邦不仅要求做好自己安好管理，还要把合作企业的SHE管控起来，并每年要举行数目繁多的审核，不合格者是无法获得合作机遇的。

国内化企若想在安好管控方面有所建树，杜邦的阅历依旧是可取的 篇二：杜邦公司案例分析 案例分析：杜邦公司组织布局及其变革 问题：1.杜邦公司的组织布局的模式有哪些？ 2.它们是如何适应环境变化的？ 3.各种模式的优势和局限 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿邻近建立，以制造火药为主20世纪，开头转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本地和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首2022年总收入为247亿美元 之所以告成，其中理由之一就是，在这200年中，尤其是20世纪以来，不断适应企业的经营特点和市场处境的变化的企业的组织布局变革 杜邦公司所创设的组织布局，曾经成为美国大量公司包括出名大公司的效仿模式，并反映了企业组织布局进展蜕变的一般特点。

1.直线制（单人决策）及其局限性 历史上的杜邦家族是法国的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国出名化学家拉瓦锡，加上美国历次战役的需要，工厂很快站住了脚并进展起来 整个19世纪中期，杜邦公司根本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”在公司任职的40年中，亨利挥动军人严肃粗暴的铁腕统治着公司他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理” 公司的全体主要决策和大量轻微决策都要由他亲自制定，全体支票都由他亲自开，全体契约也都得由他签订他一人抉择利润的调配，亲自周游全国，监视公司的好几百家经销商他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领 直线制（单人决策）及其局限性 组织中只有一套纵向的行政指挥系统见图 优点：布局简朴，权责明确、领导附属关系简朴，命令与指挥统一，上呈下达切实，解决问题急速，业务人员比重大、管理本金低。

缺点：没有专业管理分工，对领导技能要求高，领导易陷入实务主义，不能集中精力解决企业重大问题 适应对象：小型企业、个体工商户 这套管理方式难以模仿，实际上是阅历式管理在亨利的时代，能够告成的由于： （1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；1983年总营业额达353.78亿美元；2022年总收入为247亿美元 （2）经营产品对比单一，根本上是火药； （3）公司产品质量占据十足优势，竞争对手难以超越； （4）市场变化不甚繁杂 单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的直到72岁时，亨利仍不要秘书的扶助；任职期间，他亲自写的信不下25万封 但是，正由于这样，亨利死后，继承者的经营终究崩溃了亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏阅历，晕头转向他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取十足的操纵，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终究陷入公司的错综繁杂的冲突之中1902年，尤金去世，合也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终究相继累死，这不仅是由于他们的体力不输赢荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

2. 直线职能制（或集团式经营的首创） 正值公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给外人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富学识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践阅历，有的还请泰勒当过参谋他们决断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，用心地设计了一个集团式经营的管理体制在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司 主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构在董事会闭会期间，大片面权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席 1 1918年执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄多在40岁以下公司抛弃了当时美国流行的体制，建立预料、长期规划、预算编制和资源调配等管理方式在管理职能分工根基上，建立了制造、销售、购买、根本创办投资和运输等职能部门在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，操纵销售、购买、制造、人事等工作执行委员会每周召开一次会议，听取处境汇报，审阅业务报。