宝钢海尔华为平安财务共享服务中心案例.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑宝钢海尔华为平安财务共享服务中心案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开头于2022年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司供给会计核算等服务工作共享中心设立的初衷主要是由于2022年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心工程是众多变革工程的其中之一 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员那么需要成为业务伙伴；而共享中心的定位那么是专业化、加强质量操纵，成为效率提升的执行者共享中心的主要管理目标也特别明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，笼罩范围达成其70%左右的收入，根本笼罩了钢铁主业的全体成员企业，笼罩以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业供给服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司供给服务。

实际操作 作为集团财务部的一个重要组成片面，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成： 购买至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分开目前共享中心操作人员基于扫描后的影像举行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将全体的原始单据传递至各单位存档备查 但是由于宝钢运营管理的繁杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与生动性2022年宝钢股份公司举行了信息系统一体化的工程，从而为后续共享中心的实施供给了技术根基支持 宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部特意成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组 织优化工程的设立。

由于宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了根基通过一系列的流程优化与系统创新工程，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，根本上得志了宝钢集团管理效率的提升目标核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一利益 在构建财务共享服务中心时也务必对企业的业务特点有充分的考虑，并非全体流程都需要或者适合集中宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要本金核算人员紧密贴近业务，不同条线的本金核算也对比繁杂，不适合共享，因此没有把本金核算流程纳入到共享中心同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下 共享中心的实施工程是一个长周期的工程，需要借助优秀的管理接洽理念，更需要财务人员的充分参与 “宝钢的共享中心依旧在创办中，还有很长的路要走，对于推进工程创办的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施分外重要 ——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅 案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向学识中心转变 为了合作公司整体战略的进展，2022年海尔财务管理部举行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、本金中心和经营中心。

伴随着海尔的逐步进展与成长，2022年在全公司范围内实施了流程再造工程，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程根本持续了三到四年时间海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的操纵以及有效降低财务风险海尔通过流程再造工程以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团供给高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的进展供给事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险操纵等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色 实际操作 海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的全体内容。

概括操作层面，共享中心分为九个 业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一片面，充分反映了其作为白色家电行业提防现金与营运资金管理的特质资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理本金管理作为全球供给链管理的一片面，务必要贴近业务才能提高本金数据的切实性有鉴于此海尔并没有把本金管理纳入共享服务的范畴，本金核算依旧由各个业务单元内的财务人员负责以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一向贯彻流程管理，凭借流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的通明度，并不断提升流程操作效率持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成该团队负责组织各流程小组的骨干气力参与流程创新工程海尔的阅历也证领略需要扎实的信息系统创办以确保效率的提升着眼未来进展，海尔共享中心未来的进展趋势会从操作中心向学识中心转变。

海尔共享服务中心能够快速进展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，务必意识到共享中心的进展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员举行充分的沟通，并赋予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智 案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展 — 6 —。