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本文格式为Word版，下载可任意编辑项目失败的案例 篇一：SAP工程失败案例 失败案例 千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 柳松 九十年头末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS工程，ERP被列为其中的一片面，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的熟悉更加是对ERP在国企中的实施有深切的熟悉和切肤之痛，从中察觉不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败 这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有诚恳感受的文章不多，好多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的诚恳感受把现实中特别生动概括的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义 笔者有ERP的开发阅历和长期实施ERP的体验，对ERP有对比深刻的熟悉在这里，根据自己的实施过程中的亲身体验，报告你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自己在实践中获得的第一手资料付出出来和大家共享。

出于可以理解的理由，本文将隐去有关厂商的真实名称 一、工程背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人组织布局为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、接待所等社会福利机构九十年头中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了活力，产品一时间供不应求但由于管理粗放，造成本金节节攀高，产值虽大，效益却很一般这是企业打定上ERP的动因之一 开发商那么是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员近年来，仿照一家出名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个工程那么是开发商的第三个大型工程 该工程经国家立项，列入863CIMS筹划（据说列入该筹划的将会得到国家确定金额无偿拨款），由此确定了工程资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款 二、过程中的问题 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施告成现在我就结合这个程序来分析我的亲身体验的ERP实施 1. 领导培训 ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程特别重要的工作。

而实际处境是如何做的呢？理应说开发商从一开头就特别重视对企业一把手的工作，但不是举行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程俨然不举行招标，这就为各家公司的公关工作留下了广阔的表演舞台各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开头就为今后的失败种下了祸根 造成这种处境有双方面的理由： 一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发阅历和管理体验的实施参谋，既有从事开发工作，又要主持多个工程的实施，困难是很大的终究，国内的ERP软件是最近几年才展现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺遂举行，也不容许在这方面投入太大的人力、物力，尽可能裁减本金开支除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了 另一方面，企业领导上ERP工程的动机繁杂。

当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP工程缺乏应有的信仰和工作热心 2. 需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎依旧是出于确信自己的公关投入可以保 证工程告成（这里开发商理解的告成就是收到工程款），开发商尽可能地裁减本金开支，前期的需求分析工作根本是为了应付立项报批而做的，对二次开发根本没有什么意义 3.BPR 在这个工程的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要举行企业管理流程的重组工作笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不成能的，但一点提升都没有而要告成地实施ERP同样几乎不成能，作为实施参谋，笔者曾提出过对企业工作流程举行提升的建议，但却泥牛入海，恨无消息尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，貌似这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了其组织布局依旧是高耸的非人格化的机械布局，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的 4.工程组织 工程组织从形式上看是象那么回事的了成立了三级工程组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门工程组也有重量级人物出任组长。

但实际工作起来就不是那么一回事了一把手虽说是组长，但从头到尾只加入过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人而其余负责人对ERP学识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、工程的概括负责人俨然是一个不学无术的人虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经 5.实施筹划 由于CIMS涉及多个系统，筹划的组织工作极为繁重，头绪极多，理应采用PERT技术举行工程管理但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理工程整个筹划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头举行，互不沟通加之在发包工程时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家有名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来特别困难，经常展现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛 6.培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题理应说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。

我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的根本学识开头举行了系统的培训，并举行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证加入培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热心，往往主动加班学到深夜正是由于她们的扶助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作她们所做的一切，往往让我们慨叹这才是中国的脊梁但存在的一个问题是培训面不宽，没有举行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的加入，直接影响了实施工作 7.数据打定 数据打定的重要性无庸赘言，作为实施参谋，笔者在各种场合反复强调了根基数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注布置了全厂的库存盘存，对库存账、物举行了一次较为彻底的清查理应说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为领会，但仍不能达成系统上线的要求其理由是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些根基数据，企业没有完整的记录譬如，各零部件的制造提前期、购买提前期没有一个切实的数据，尤其是购买提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和购买经济批量的概念笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，举行分析勉强确定出每次订货本金、库存本金，从而为制定出经济制造批量、经济购买批量打下了根基。

另外，我们在工作中察觉，该厂好多零部件的工艺标准、本金标准、损耗标准均制定于七十年头，早已不能适应现在的市场处境总之，数据打定是专心的，但由于管理的根基工作较差，总体上不能达成系统上线的要求 8.二次开发 由于没有对企业业务流程举行重组，我们不得不对软件作了较大的修改在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求举行改造，双方爆发了强烈的争执经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再举行无谓的争执了于是，我们只有谨遵上 帝的意愿，对软件举行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色 三、管理冲突 上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析议论 1.观念之争 在实施过程中，我们一向处在先进与实用的观念之争的中心由于无论是管理的理论，还是丰富的职业体验使企业的质疑派不得不供认笔者的管理思想是先进的但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。

然而，笔者明确地报告他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转而且，这种超负荷是低效益的，不成能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷那么彻底崩溃假设等到企业完全流失竞争力，再来举行重组时，可能为时已太晚为了压服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了细致的分析，明确指出其中的问题 多年来，该企业排产的模式是筹划目标或订货合同目标??查半成品库库存数??下达各分厂的月生产筹划??各车间生产调度指令??各车间自拟物料需求筹划??生产处审批??分厂审批??各车间执行从这里可以看出，在下达生产筹划时，传统的方法使企业生产筹划制定者只考虑一个影响因素，即制定筹划这个时点上连忙可以用于装配成品的半成品库存数而其下层的物料库存数量那么不在企业生产筹划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行抉择，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求筹划往往展现多报、漏报的现象，很不切实且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量筹划的环节多，审批烦琐，对市场的变化回响迟钝另一个大问题是传统的生产管理模式没有举行生产才能计算，只是粗略地凭阅历估计，没有制定出细致生产才能需求筹划。

以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程举行根本性的再斟酌和再设计 2.利益之争 篇二：PPP工程失败案例集锦 PPP工程失败案例 无论是创办文化小镇还是综合管廊，国家目前全力推行PPP模式，虽然例如河北固安工业园区新型城镇化工程，实施PPP14年，有力带动县财政收入增长近50倍，投资方的资产规模也增加了10多倍，但PPP在运用过程中也有失败的教训，通过对国内外9个典型失败案例的分析，以制止今后犯类似的错误 国内案例 1案例1 杭州湾跨海大桥 出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引了大量民间资本，17家民营企业以BOT形式参股杭州湾大桥进展有限公司，让这一大型根基工程成为国家级重大交通工程融资模板然而现在投资入股的民企又纷纷转让股份，退出大桥工程，地方政府不得不通过国企回购赎回了工程80%的股份通车五年后，工程资金依旧慌张，2022年全年资金缺口达成8.5亿元而作为唯一收入来源的大桥通行费收入全年仅为6.43亿元按照30年收费期限，可能无法回收本金 评价： 第一，《杭州湾跨海大桥工程可行性研究》预料到2022年大桥的车流量有望达成1867万辆，但2022年实际车流量仅有1112万辆，比预期少了30%以上。

严重的预期收益误判导致民企决策错误。