铁通甘肃分公司战略目标成本管理问题.doc

铁通甘肃分公司战略成本管理问题铁通甘肃分公司战略成本管理问题二、铁通甘肃分公司成本管理现状(一)铁通甘肃公司基本情况简介1、公司简介铁通甘肃分公司成立于 2001 年 3 月 8 日，是中国铁通在甘肃境内的授权经营机构，目前拥有总资产 10 亿元，下设嘉峪关、酒泉、张掖、金昌、武威、白银、兰州、定西、庆阳、平凉、天水等地市分公司和兰州、武威两个通信段铁通甘肃分公司是中国铁通通信网络的西北枢纽，占据以兰州为核心向陕、甘、宁、青、新辐射的重要地位拥有覆盖甘肃省境内沿包兰、天兰、兰新、兰青、干武、宝中等铁路线站点和主要城市的通信网及数字传输长途干线光缆网络容量、通道能力水平不断提高，形成了体系完整、功能齐全、稳定可靠，覆盖甘肃境内主要经济区的综合性通信网、西北环数字传输系统，可向社会公众提供本地、国内、国际长途、互联网、网络资源出租及代维、数据、综合信息服务、全视通、智能网、卡类、通信工程设计施工等公众除移动业务以外的各项基础和增值电信业务2008 年 5 月 23 日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，目前仍将保持相对独立运营2、人员结构铁通甘肃分公司现有从业人员 2200 余人，专用通信人员 600 余人，公用通信人员 900 余人，管理人员 200 余人，生产人员 1300 余人;其中 70%以上具有大专以上文化程度，具有高级职称占 2%，中级职称占 8%，初级职称占 28%。

是一支能够在通信领域占据一席之地的队伍3、组织结构铁通甘肃分公司是由中国铁通集团有限公司投资设立、隶属中国铁通集团领导的总分制非法人结构的国有大型电信运营企业，分别由省公司和地市分公司两级机构组成，同时还下设工程公司和网络公司两个子公司省公司设有人事、市场、财务、网运等职能部门，负责对地市分公司等下级机构进行管理和指导，履行管理职能在甘肃境内各地州市分别设立地市级分公司，隶属省公司领导，负责当地的市场营销、运营组织、网络维护等，履行生产职能两级机构共同构成铁通甘肃分公司的组织结构，相对独立核算、独立运营，与其他在甘电信运营商一样，承载着甘肃境内固定电信业务铁通甘肃分公司的组织结构如图 2 所示:4、企业文化铁通甘肃分公司以“突出专业化，做优区域化，实现差异化”为发展思路，以“关注细微、诚信敬业、沟通无界、追求卓越”为企业精神，以“以人为本、用户至上、合作共赢、效益优先”为经营理念，以“生存源于努力，发展源自创新”为核心价值观，实施理性经营，保持了较快的发展速度，具有了一定的用户规模5、lT 系统建设铁通甘肃分公司经过几年的网络基础建设，目前己拥有长途中继线 5 万线，公网用户线 20 万线，既有网用户 10 万线，数据通信已覆盖全国各大中小城市;、、电报通信网覆盖 500 多个城市，与各电信运营商实现了互联互通;IP 网的覆盖范围己达到 159 个城市;开通运营省内所有地区的互联网业务;电视会议网采用目前最新的视讯技术，覆盖兰州铁路局各分局所在地。

在网络的完整性、覆盖面、技术装备水平等方面具有较强的优势，特别是以铁路运输为依托，将物流、信息流和资金流有机结合，不仅为铁路通信开展电子商务提供了有利条件，而且为满足不同层次用户差异化、个性化的服务需求提供了有力保障二)铁通甘肃分公司成本管理现状铁通甘肃分公司作为基础电信运营商与其他电信运营企业一样，生产形式比较特殊生产经营活动主要是利用电信网络为用户提供各类媒体信息的传递条件，通过迅速可靠地传送信息来完成对用户的服务电信行业的生产过程和消费过程是同步的，生产过程也就是用户消费过程生产形式虽然特殊，但与其他行业一样，同样需要靠大量的各类成本资源的耗费来支撑正常的生产经营运转生产经营的特殊性决定了其原材料耗费比重较低、间接费用比重较高的特点，成本的核算和分析也极为复杂成本费用构成按照生产过程的资源消耗，成本费用主要分主营业务成本、其他业务成本呢、销售费用、管理费用、财务费用主营业务成本指在通信业务生产经营过程中发生的耗费，如表 2 所示:其中职工薪酬核算包括生产经营人员的工资、劳务租赁费、福利费以及按照国家及地方政府规定参加由政府机构设立的员工社会保障体系(见职工薪酬表);折旧费用依据通信生产用固定资产按照固定资产类别执行不同的折旧率逐月计提;修理费包括对通信生产用固定资产进行日常维修、维护、耗材支出等费用;低值易耗品是通信生产用未构成固定资产的工具、器具等的购置费用;电路及网元租赁费是因为通信业务量而租用开通的电路或网元以及互联网出口费用;业务费核算通信生产经营过程中所有业务耗费(见业务费用表);软件维护费是生产运营中对于各种系统软件、应用软件进行维护、开发、升级以及技术服务和培训服务的各项费用。

预算计划的偏差，根据财务信息分别进行当期及同期的差异分析，反馈执行部门并及时进行预算调整，最终调整整体预算的执行依此，来达到成本费用的事先预测、事中控制、事后分析以及考核的闭环管理流程，保证成本费用的可控性和可执行性启动全面预算管理以来，虽然成本费用精细化管理水平所提高，全员参与的意识得到加强，效益上有所改进，但由于预算管理手段比较落后，预算的编制、审批、执行、控制、分析等活动还停留在手工作业上，存在以分解替代管理，以额度控制替代执行控制的现象，也因会计基础数据和其他相关联的成本信息不完善无法进行深入、透彻的分析，影响管理的效率和效果从 2006 年至 2009 年，公司的成本占收比逐年上升，成本结构依然不尽合理3、成本管理特点(1)成本科目负责分工管理情况:市场部:市场营销过程中所支付的广告宣传费、业务宣传费等营销费用，电信卡制作费，主营业务成本中的网间结算支出和代理费支出，与通信生产有关的码号资源费、频率占用费等网运部:主营业务成本中除房屋、车辆、消防设备以外的所有修理费用，代维、代建支出，设备维保及仪器仪表的检测费等办公室:所有车辆运行支出、消防设备维修、安全器材、通信费、会议费、招待费、物业费、房屋租赁费、水费、暖气费、办公家具、房屋维修、房屋租赁、外购动力(电费)等费用。

财务部:折旧、税金、办公费、差旅费、交通费等定额及总额核算2)管理特点铁通甘肃分公司的成本管理具有以下特点:第一，固定成本占比较大作为基础电信运营商，拥有着庞大规模的基础电信网络和设备，所以折旧费用较大为保持网络的稳定，每年都要按照成本计划投入相当的改造和维护费用，是成本支出的主要内容鉴于铁通的基础网络前期都由贷款建设，需相应支付高额的贷款利息折旧、财务费用、维护三项成本费用占比高达 40%以上，且相对稳定第二，原材料占比较小电信产品不具有实物形态，也不具有原材料的投入、加工过程，仅是网络运行过程中维护耗材、业务单式、低值易耗品、装移机材料费及用户终端费用的发生，占总成本的 10%左右第三，成本关联性强电信行业全程全网的生产经营过程与用户接受服务的过程同步发生，这种生产经营特点使成本的核算不能严格按照产品归集，成本也不能根据产品来单独核算，具有显著的关联性大量的成本费用需要根据业务量和工作量进行分摊第四，网间结算占比大所有运营商之间的互联互通，导致网间结算成本与业务量成正比由于铁通网络结构和用户结构特点决定了出网业务量大于网内和进网业务量，导致网间结算成本比重较大第五，互联网成本增长快。

随着大力发展互联网业务以及互联网的完善，互联网用户的增多使得互联网流量逐年增长且势头很猛，对互联网电路和互联网出口的需求很大，导致电路租费、互联网出口费增长较快4、成本结构案例下面以甘肃铁通某分公司数据为例，分析成本费用结构情况和成本费用变动情况从表 7 看到，成本结构中占比最高的是折旧费用，达 40%折旧成本较大，既有初期大规模投资的因素，也有当年投资及转固规模的因素其次，占比高的是业务费用和财务费用，分别达到 10%左右主要原因:一是受核算政策影响，主要经营活动费用都在业务费中列支;二是以前年度的投资均来自贷款，导致财务费用居高不下另外，由于营销环境的艰难，销售费用虽然所占比重不大，但呈逐年上升趋势唯一下降的是管理费用，这是加强成本控制，减少可控成本的支出的效果其他业务成本变动不规律，所占比不高，但是反映出承揽业务的不连续性三、铁通甘肃分公司成本管理存在的问题分析(一)铁通甘肃分公司成本管理中存在的问题目前铁通甘肃分公司的成本费用管理存在以下六个方面的问题成本管理范围狭窄，理论滞后目前的成本管理，往往考虑的是主营业务成本、营销费用、管理费用等直接成本，简单的将固定成本作期间化处理，忽略了其他相关领域成本行为的管理。

成本控制缺乏驱动因素分析，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现这种对成本管理的狭隘认识不是积极的成本管理，毕竟单纯的成本降低是有条件和限度的其次，传统的成本管理注重的是企业内部的生产经营过程，一味的追求精细化管理，关注如何合理分摊成本费用，却忽视了企业外部价值链等其他因素，不能为市场需求和盈利水平测试等提供成本数据支撑，也不能在决策前期为企业发展战略提供成本信息支撑，使企业不能获得发展战略所需的战略成本信息所以，当前的成本管理属于传统的、滞后的成本管理2、成本核算方法简单(1)在成本的具体核算中，仍然只简单的按照会计成本科目进行财务成本的核算，是粗线条的分类，没有对具体的产品建立以产品为基础的成本核算体系成本被简单的作为唯一的有形成本对象进行核算，而没有对其他的成本对象和成本因素进行核算，如质量成本和管理成本导致会计信息失去相关性，影响企业对产品定价标准，不利于盈利情况行分析和决策2)会计标准是以满足外部使用者(政府、税务等)为目的来设计的，而不是为企业内部管理者来设计的，因此管理成本被埋藏在生产经营成本和费用中，企业内部管理者不能从财务报表中清楚地看出各项管理成本的变化趋势。

所以当前现状仅仅是生产经营后的成本结果核算，而不是生产经营过程中的成本控制核算仅依靠财务核算的成本核算，其结果是机械的、滞后的3)成本核算模式仅仅是分网络核算或专业成本核算，只适用于一般的经济核算和效益分析，不能帮助企业进行决策，更不能为企业的战略目标服务随着电信行业产品和服务的多样化，特别是增值业务的增多，目一前的成本核算模式显得无能为力只有具有战略成本概念的成本核算体系，才能为目前电信企业提供成本信息支撑4)目前会计核算模式无法满足对客户真实利润贡献评价的需求随着电信市场的多元化发展，客户的服务成本比重逐渐上升，而目前的以分摊为特点的成本计算方法无法真实计算客户服务的实际成本和相关成本，客户等级和服务层次的判断简单粗糙，重点发展客户和利润贡献客户的判断不清晰5)过分依赖财务会计方法，缺乏管理会计手段传统的成本管理以财务会计管理为支撑，而现代的成本管理则以管理会计为支撑而公司目前的成本管理仍然局限在财务会计的层面，无法适应和满足企业的战略目标需求和经营决策需求3、成本结构不清晰(1)运营成本结构目前的运营成本结构不尽合理，简单的分为主营业务成本、管理费用、财务费用等简单的会计核算科目结构，并未真正按照现代企业的成本管理来设置运营成本结构。

从前面的案例分析可以看出，折旧、财务费用和职工薪酬就占据了成本的 81.9%，但管理成本和质量成本无从体现所以改变运营成本结构才能真正分析运营成本2)采购、建设成本结构采购、建设的成本结构仅仅停留在招投标的控制上，实际是依靠投标方的降价来降低成本，尚未真正形成建设过程的成本控制结构以及招标上下游的控制，忽略了外部环境和相关价值链的成本控制所以当前的采购、建设成本结构也是不健全的3)营销成本结构营销成本尚且停留在营销费用额度的核算上，并没有按照营销方案、营销产品来制定营销成本结构，营销内、外部成本因素考虑不周全，导致营销成本往往超出预算，且营销成本结构不能为营销提供方案制定的信息支撑，导致营销费用与营销方案的事先控制脱节，最终导致据实列支尚且属于最原始、最简单的营销成本核算4)管理。