如何启动精益之旅.ppt

第二十一章如何启动精益之旅u方针管理u中日文化的差异uOGSMuKPI与KSFu客户导向思维1.管理者职责2.方针管理的历史3.方针管理的定义4.方针管理的步骤〈CaseStudy一、方针管理方针管理---中、高层培养必修课整个方针管理过程整个方针管理过程个人优先主题在职培训解决问题横向一致部门方针部门部门方针方针纵向一致职能职能方针方针公司方针公司方针公司方针通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献方针的细分方针管理=方向管理方针管理自上而下传达并自下而上反映结果方针管理实施过程是团队培养的过程公司方针（为了实现长期的繁荣）PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA组织优势的来源解决问题方针管理在职培训方针管理是组织自上而下的PDCA循环教练1.管理者职责2.方针管理的历史PROCESSES2.1方针管理的历史1961196319641962向职能别组织的转换：u把全公司的事业划分为新产品开发、质量设计、生产准备等12个职能u促进职能及工序间的沟通与协作u在公司内部设立QC推进本部职能BUSINESSFUNCTIONS工序1965年，丰田通过方针管理显著改善了管理，受到政府认可，并被授予了戴明奖。

品质产生于生产工序”3.方针管理的定义3.2什么是方针管理？定义方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系5个关键词1、中长期视点2、优先顺序3、全员参与＆沟通4、人才培养5、过程管理目标管理与方针管理在理念和程序上的比较目标管理方针管理以结果为导向的评价自上而下传达指令命令式主要以职权为导向线性图—为达到目标进行一次性努力没有反馈，没有第二次机会，每次从零做起既关注结果也关注过程自上而下设置方针，自下而上传递信息及方法参与式主要以职责为导向螺旋式或循环式实现目标增加了反馈循环，为改进留有空间4.方针管理实施步骤为部下创造一个方针管理的环境5、管理者在方针管理中的角色♦进行纵向、横向的沟通协调♦建立一个能够贯彻“过程管理”的方针管理体系及跟踪机制通过方针管理培养你的部下1.减少设备·模具的故障4.设备·模具的精密度管理2.缩短待机·准备时间5.省资源省能源的推进3.基准设备的有效利用6.教育训练和人才的培养以全员参加的PM实现0故障0不良0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新1.新制品的时间而且效果性的完成阶段2.商品动向的强力对应3.商品价值的降低4.高度的品质保证5.省资源省能源TPM的基本方针和目标的设定模式外部环境的需求1.设备故障多发引起的生产和品质问题增加2高负荷连续作业的设备热化3.设计弱点设备的增加4.使用部品设备管理的意义和知识的不足5.设备管理的不满引起的现场积极性的低下公司内环境的需求公司内环境的需求基本方针基本方针重点项目重点项目1.减少故障1053件月50件月以下2.设备故障频度率1.0100时间0.2件100时间以下3.设备故障强度率1.7%0.5%以下4.非驱动时间5100时间月2550时间月以下(50%减)5.设备驱动率85%95%以上6.生产性的向上(能率)100%130%以上(30%)7.工程内不良的减少3.5%0.3%以下8.省能源100%75%以下9.改善提案件数3件年·人10件年·人以上10.灾害频度率15件百万时间6件百万时间目标实绩(目标)一个成功的案例说明一个成功的案例说明•一家专门生产油墨的企业，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏，在推行TPM活动过程中，该企业总经理结合自身企业的特性，提出了阶段性的目标：•第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。

在这个目标的指引下，全公司开展了5S的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等•三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装经过员工的集体努力，半年后目标又实现了生产车间焕然一新！1）关于评价中国企业式【重视结果】◇目前问题的解决◇结果带来的利益◇评价＝成绩日本企业式【重视过程】◇失败时的原因分析◇努力的过程◇评价＝过程二、中日业务概念差异2）关于职责日本企业式职责【解决问题】【完成工作为主】◇灵活协作◇与相关部门主动商量◇以工作上的问题点来决定职责中国企业式职责【职责范围为主】◇不愿意超越职责范围◇避免被追究不应该承当的责任3）关于命令中国中小企业◇领导的命令为主◇等待领导命令◇领导的发言＝法律◇制度的解释变更日本企业◇以原则进行工作◇按照公司的规定◇修订：召开会议决定◇临时的处理≠修改OGSM外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics三、OGSMOGSM小结ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目标策略衡量标准行动方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做（具体项目）文字数据文字数据数据对应O对应G对应S行动方案外在形式项目优先顺序步骤内容责任人资源开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4OGSM层次与分解OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。

在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺四、主要表现指标(KPI)及主要影响因素(KSF)分析A、绩效管理的鱼刺图战略分解法鱼刺图战略分解法是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现鱼刺图战略分解法图3：“战略目标重点”鱼刺鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解，如图3所示关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量提取到相应的KPI从战略分解下来的关键绩效指标A、任务不等于结果完成任务是对过程负责收获结果是对价值负责完成任务不等于拿到结果任务≠结果第一：态度不等于结果第二：职责不等于结果第三：苦劳不等于结果五、结果导向思维B、结果是一种商品结果是一种满足客户需求的产出，其价值体现在交换中•结果是用来交换的价值！•结果体现为一种价值。

没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象做任务的资源浪费是巨大的！•所有的价值体现在“交换”中所以，结果是一种“商品”C、结果五要素u结果是客户（客户、上级）需要的u结果要有价值的u结果是可以用来交换的u结果是有时间的（底线）u结果是可以考核的（度量）D、为什么要做结果1、结果的本质就是商品交换员工靠结果换工资公司靠结果生存u上班不是拿工资的理由u为企业提供结果才是得到报酬的原因u有结果就有钱，没结果没钱E、怎样做结果？外包思维F、怎么样的行动才能获得好的结果？u结果定义Ø明确定义结果Ø做出自我承诺u精心准备Ø从结果出发，制定相应关键行动措施Ø在关键点和阶段性结果进行检查u执著行动Ø思维决定行动，行动决定结果。