企业需要的不是战略而是战略能力.docx

企业需要的不是战略，而是战略能力如今，战略的重要性已经深入人心，但在华为从无到有的战略摸索 中，我们惊讶地发现，企业真正需要的并不是战略，而是战略能力华为战略体系亲历者，提供华为战略体系从无到有的建设历程，企 业如何培养战略能力，以及战略的真正价值是什么做战略，过程比结果更重要1华为战略体系历程：从无到有，从有到强2021年，面对美国的持续打压，任正非排兵布阵组建五大军团进行战 略转移，正是其战略能力的一次表达罗马并非一日建成，华为的战 略体系从自己摸索，到引进优秀方法论，再到积累经验持续优化，经历 了一个漫长的过程一、战略意识的萌芽：战略规划办我们先来思考一个问题，企业战略 决策出组漏，是领导人的问题，还是组织能力的问题？这个问题引发了 华为战略意识的萌芽举个例子，2001年左右，华为的产品研发就曾出现过一次重大的方向 性错误当时觉得是领导人的问题，但过了几年再去反思这件事，难道 换个领导人就能从根本解决方向问题吗？经过回顾，当时在电信行业，我们没有判断方向的能力，只知道跟着竞 争对手、标杆一起做结果，标杆都错了，我们也就跟着错了民营 企业在最初都是野蛮生长的华为最初的战略部门叫战略规划办，建 在研发体系下，只做产品战略，因为当时产品战略就等于公司战略。

由 于研发体系里的人更热衷于产品开发，同时也不知道怎么研究新产业方 向，该部门做得特别虚，绩效无法评价二、市场洞察的出现：Marketing部当时总工程师身兼规划的职责，那时的研发体系没有人 研究市场，也无法接触客户需求，全以技术为导向，而不是基于客户需 求的战略规划由此，公司建立了 Marketing部，总工带着一批研发 人冲进了新部门当时华为要打海外市场，但对新客户需求两眼一抹黑， 所以Marketing部的第一个任务就是研究海外的客户需求三、引入 先进方法论：战略与Marketing体系Marketing部研究客户需求到一 定程度后，公司请咨询公司来做组织诊断，判断Marketing部研究内 容过于单一同时缺少一个实际承当战略制定及战略日常的部门，缺少 专业能力此后，华为成立了战略与Marketing （营销）体系，从这时候开始，华 为的战略规划和市场研究有了组织保障有了组织保障还不够，在优秀方法论的指导下，华为在反复的流程实践 中提升组织能力慢慢地，华为的战略体系开始产生价值，能保证产品方向和战略方向大 致正确，即使偶尔有小错误，也能很快纠正身为第一批加入该部门的 人，从这个体系进行重建，到真正稳定下来并发挥作用，确实需要一段 过程。

2所有企业都需要做长期战略吗？并不是所有企业、所有阶段都适合立即开始做长期战略大家都知道，DSTE （战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估）是从战略 到执行的流程，将优秀方法论的流程抄过来是很容易的，网上随处可见， 但引入流程、找到一套适合企业的执行方法，更需要战略能力的培养, 需要一段漫长的过程从逻辑上说，企业做战略分三段，先做战略规划（SP）,再做年度经营 计划（BP）,然后做战略执行实际上，我们发现很多企业最迫切需 要提升的是做年度经营计划的能力很多企业的BP难以落地，是因为 没有完成从部门计划到商业计划的过渡，BP的最终目标是要在市场中 获得胜利第一步：企业规模较小时，培养年度经营计划能力，积累 资源企业规模较小时，资源、眼界都十分有限，很难做出优秀的长远 战略规划，也难以有相匹配的战略资源配置中长期战略规划的基础是资源和眼界，单凭想象难以抵达下一个阶段的 思考，就像赤道的人不亲自去北极走一圈，很难想象出极地的感觉而 BP规划及执行能力，可以通过纠错机制不断提升，并且持续作用于企 业增长因此，在大致方向正确下，先抓BP规划及执行能力同时, 复盘刷新、纠错是培养能力的关键。

年度规划看一年，枪声一响，计划 做到一半真正执行的时候不可能完全按照年初的BP去执行，还得去不断地复盘 刷新、不断纠错很多企业缺少纠错机制，年度规划做完就压箱底，执 行时成了另外一套这种现象的本质还是见招拆招，靠反响进行，而不是靠规划驱动和牵弓I , 无法真正积累规划能力和规划落地能力第二步：企业到一定规模后， 用长期战略带动年度战略，飞跃开展经过第一步的锻炼，企业增长有 了保障，拥有初始的能力和资源积累后，第二步就迎来了战略飞跃阶 段通过BP能力建设来促进企业增长，获取更多资源，提升能力和眼 界在此基础上，引进科学方法论，提高制定长期战略规划的能力；而 更优秀的长期战略规划，双向促进，更大地提升了 BP能力不管是资 源、还是方法论，都不可能让长期战略规划能力在一夜之间翻百倍战 略规划能力具有知行合一的性质，知道方法论、会做、能做出来，是三 个概念只有通过不断实践，战略能力才能提升3先做战略，再执行对吗？我们一般认为，先做战略，后执行；如果不执行，战略就是一纸空谈 但这里存在一个悖论，企业模型是个假设条件，分两种情况讨论第一种情况，假设你清楚业务，清楚市场，在这基础上再做出战略 但如果规划的都是我懂的东西，做和不做还有区别吗？战略规划真的有 价值吗？第二种情况，我们往往不那么了解业务，也不那么了解市场， 让我做战略规划，更做不清楚。

成熟业务，做了和不做一样；新业务，不做的时候不懂，做完了还是不 懂忙了半天战略，发现和以前也没区别进一步分析，在第一种情况中，存在一个误区，在熟悉业务的基础上, 你对于熟悉领域，解码、执行做得怎么样呢？能做好和做到第一，完全 不一样对于第二种情况，我们不太可能立刻摸透新领域，更好的逻 辑应该是先干起来，边干边规划4战略不是目的，而是工具任正非说，活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领战略只是手段，目的还是为了企业增长、更好地满足客户需求，才能持续活下去离开这两个目的，就无法真正抓到战略规划的内核我认为华为战略 规划的价值有两点第一，机会方向牵引，驱动资源投入华为往往在第一个产业还没到头的时候，就已经开始布置第二个产业布置产业需要资源，如果第一个 产业挣钱的时候舍不得投资第二个产业，做到天花板之后，再想抓就来 不及了华为的理念是永远把钱变成知识、能力，而不追求当期利润 很多企业一方面追求利润，另一方面害怕风险，就失去了领先机会领 先思维模式对企业是有要求的，要敢于投资，提前分析机会，不能只会 抄作业第二，驱动能力建设战略是全局视角，想做成就需要从技术到制造、营销的协同，思考端到 端的商业模式，通过打硬仗来建能力。

做战略，过程比结果更重要因 此，企业之间战略的横向比照意义不大不同的企业在不同的阶段，有 不一样的战略面对同一个市场，行业老大、新加入者、居于二者之间 的企业，自身状态不一样，所制定的战略也不一样,然而三个不同的战 略都是好的战略和企业自己的特质相匹配，增长最快.对客户有价值的就是好战略如何找到一条方向大致正确的路径，来支撑企业不断迭代、优化？ 如何建立集体的战略思维能力？如何上下一心、共识增长路径？ 我们需要破解高增长的奥秘，翻开战略思维和普通思维的差异。