（可编）考核管理规定精修订.docx

考核管理规定GE GROUP system office room [GEIHUA16H-GEIHUA GEIHU考核管理办法编制人 编制日期审核人 签发人修订记录曰期修订状态修改内容修改人审核人签发人 目录第一章总则 129第一节考核适用范用 129第二节考核目的.原则.用途 129第二章 绩效考核管理体系 131第一节考核组织 131 第二节考核维度和周期 133第三节考核权重和周期 133]j ./■ ••••••••・••••••••••••♦・•••••••••••••■••••••••••・••••♦••• 135第五节考核形式 136第六廿考核的主体 13第七节考核管理程序 137第八廿其他 138第三章 考核实施细则 139第一节月度考核 139第二节半年度考核 140第三节年度考核 142第四廿 公司髙层和项目部的考核 143里 第一节考核得分计算 143 第二节考核系数的确定 144第三节考核系数的应用 145 第五章业绩合同 147 第六章考核申诉及其处理 150 第七章附则 152 附件1业绩合同 153 附件2业绩考核表（以月度为例〉 154 附件3：态度与能力考评指标参考表 156 附件4：员工态度考评指标参考表 157 附件5定性指标评分标准 158附件6申诉流程图 158附件7员工申诉表 159附件8员工申诉处理记录表 159附件9考核反馈（而谈〉表 160附件10绩效改进计划表样本 160附件11绩效一态度和能力表 161第一章总则为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高青岛海尔房地产开发投资 有限公司（以下简称“海尔房地产・）整体经营业绩，实现海尔房地产的战略目 标而制定本制度。

第一节考核适用范围第一条适用范围本制度适用于公司总部员工，不适用于以下人员：（-）与海尔集团签订劳动合同的高级管理人员;（-）公司外兼职、特约人员；（三） 试用期员工；（四） 公司临时工岗位；（五） 月度考核期内累计不到岗超过7个工作日（包括请假与各其它各种 原因缺岗）的员工不参与月度考核；（六） 半年度考核期内累计不到岗超过2个月（包括请假与各其它各种原 因缺岗）的员工不参与季度考核；（七） 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因 缺岗）的员工不参与年度考核；（A）区域公司和项目公司在总部人力资源中心的指导下参照本制度制定 各自层面的考核制度第二节考核目的、原则、用途第二条考核目的（-）创造价值通过关键绩效指标的分解和制定，将经营计划落实到每 一个部门及员工的具体工作，以实现公司的整体战略目标通过完善指标评价 体系，实现科学评估价值、合理分配价值，激励员工积极创造价值，从而有效 提升公司整体绩效共同成长通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自 身工作水平和能力，不断优化公司关键岗位和骨干队伍，鼓励优秀员工与企业 长期共同发展三） 持续改进基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖 优罚劣，更重要的是通过考核过程中的、检査、反馈，不断地引导部门和 员工持续改进工作。

四） 团队协作通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，増 进团队合作第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（-）与战略相匹配（-）以提高员工绩效为导向（三） 多角度、多维度考核，指标多元性（四） 定性与定量考核相结合（五）公平、公正、公开（六）利益相关性第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:（-）薪酬分配（-）职务升降（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 绩效考核管理体系第一节考核组织第五条薪酬与考核领导小组的组成薪酬与考核领导小组是公司绩效考核的最高决策机构，由公司高层管理人 员、企业管理中心经理、人力资源中心经理组成第六条薪酬与考核领导小组对考核管理工作的主要职责（-）审核考核管理制度制定、审定公司的考核方案三） 审定各部门和关键岗位的绩效指标四） 员工考核申诉的最终裁决五） 最终考核结果的综合平衡和审定六） 部门考核的评定七） 中层管理人员年度考核的评定第七条企业管理中心职责（-）编制和修订公司绩效考核管理制度二） 负责公司总体目标和经营计划的分解三） 组织修订各部门的KPI+GS绩效指标库四） 组织制订各部门的业绩合同及当期业绩考核指标、标准及权重，报 考核领导小组。

五）检查、监督各部门绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与 处理,（六） 组织对各部门的业绩合同完成情况进行汇总评估，并对审批后的考 核结果进行通报七） 协调、处理部门业绩考核申诉的具体工作0第八条人力资源中心职责（-）组织、监督和指导各中心对员工的考核二） 审核、汇总员工月度、半年度、年度考核结果，作为绩效工资和各 类奖金发放的依据三） 拟订考核结果的运用方案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训发展等的实施依据四） 受理并组织处理考核投诉五） 归档和保管员工考核结果员工考核结果是重要的人事档案，人力 资源中心要及时归档，并妥善保管第九条各中心经理职责（-）负责组织实施、监督本部门的考核工作二） 组织拟订本部门各岗位的KPI+GS绩效指标库，并报送企业管理中 心审核、备案；拟订本部门各岗位的能力和态度指标库三） 组织确定本部门员工的月度、半年度和年度业绩考核指标、标准及 权重四） 负责所属员工的业绩、态度和能力考核评分五） 组织汇总、报送员工的绩效考核实施和结果六） 负责所属员工的绩效、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施 绩效改进计划七） 配合人力资源中心，协调处理本部门员工考核申诉。

八） 在人力资源中心的指导下，组织维护和使用员工绩效档案第二节考核维度和周期考核维度是对考核对象考核的方面和角度 本制度中的考核维度分为业绩、态度和能力，每一个考核维度由相应的考核指标组成不同的考核周期、不同的考核对象’公司可采用不同的考核维度、不同的考核指标第十条考核维度（-）业绩考核维度分为关键业绩指标（KPI）.工作目标设定（GS）和控制类指标三个方而：1、 关键业绩指标（KPI）体现考核期内本职匸作完成的结果，细分为 三个方面：效益类指标、营运类指标和组织类指标2、 工作目标设定（GS）反映考核期内任务执行情况3、 控制类指标是对不正常事项的惩罚性指标，凡达到该类指标控制 要求的不加分，超过指标控制要求的，要按事先约定相应扣减综合 业绩分值主要有流程执行指标、安全指标、廉政指标等，以避免 不执行流程、安全事故、职业犯罪现象发生二）态度和能力考核维度分为专业能力、一般能力和态度两类：1、 专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能2、 一-般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通 态度和能力、计划和执行态度和能力等3、 工作态度是指开展工作过程中的积极性、团队协作性、责任心和 纪律性等。

第三节考核权重和周期第十一条 考核权重：根据公司高层、部门经理、一般员工所承担的业绩贡献、技能要求、职责 大小和范围不同，设定不同指标的考核权虫此外，考核指标的权重，也要根 据不同考核周期有所侧重，比如月度考核和半年度考核的重点不同：表2—1月度考核指标的结构权重分配示意表业绩指标能力（一般 能力）指标能力（专业 能力）态度指标公司高层100%职能部门100%一般员工100%表2一 2半年度考核指标的结构权重分配示意表业绩指标能力（一般 能力）指标能力（专业 能力）态度指标公司高层7 0%20%10%职能部门7 0%1 0%1 5%5%一般员工6 0 %5%2 0%I 5%第十二条 考核周期：（-） 公司高层公司高层实行半年考核和年度考核，半年度考核于半年度次月月中10-15 曰内完成，年度考核于次年元月15-20曰完成部门部门实行月度考核、半年度综合考核和年度综合考核（兑现年终奖等）月度考核于下月初的7个工作曰内完成，半年度综合考核于下一个季度第 一个月初的10个工作日内完成，年度考核于次年元月初的15个工作日内完 成三）一般员工一般员工考核实行月度、半年度综合考核（不兑现）、年度考核（兑现 年终奖等）。

月度考核于下月初的7个工作曰内完成，半年度综合考核于下一个季度第 一个月初的10个工作日内完成，年度考核于次年元月初的15个工作日内完 成表2-3考核周期与维度示意表考核对象考核周 期考核维度业绩维度态度和能力维度效益类运营类组织类GS态度—般 能力专业 能力副总半年度VVV 1VVV年度VVV 1VVVV部门经理月度VVVV半年度VVV 1VVVV年度VVVVVVV一般员工月度VV半年度VVVVVVV年度VVV 1VVVV第四节指标设立第十三条 指标设立要求（-）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所 能影响或改变的关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标三）挑战性：不宜过低，应使被考核人经过努力可能达到，但有一定难 度四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 定第十四条 考核指标的更改（一） 只有当工作计划更改或预算调整时，相关部门人员的相关考核指 标才允许更改二） 考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级领 导或考核领导小组批准同意经人力资源中心备案后，更改方可生 效。

第十五条 指标的衡量标准日标值制定时，应综合考虑历史业绩、未来发展预測、同行业竞争对手的 业绩、标杆企业水平、客户特征或企业态度和能力经验等确定，不宜过高或过 低，应使考核对象经过努力可以达到目标值可以分为基本目标值和挑战H标值基本目标值是圆满完成计划预 算所对应的目标值挑战U标值是考核主体对考核对象在该项指标完成效果上 的最高期望值二者的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与职责相 一致，做到具体明确，重点突出第十六条 指标的权重权重表示单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核对象评价时的相对重要程度单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%o也不宜过小，一般 不低于网，否则难以在整体指标中体现出作用二） 指标之间的权重差异不低于5%,以体现不同指标的重要性差异三） 所有指标的权重之和等于lo（四） 控制类指标中对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为 “一票否决”指标’即如果某项关键指标未按标准完成，无论其。