中石油xx分公司绩效考评体系优化.doc

中石油中石油 XX 分公司绩效考评体系优化分公司绩效考评体系优化第 2 章中石油 XX 分公司绩效考评管理现状分析 2.1 中石油 XX 分公司绩效管理现状 2.1.1 中石油 XX 分公司两级考评体系 建立至今 XX 分公司在不断改进的过程中找到了适合自己的绩效考评方法该公 司在相对完整的理论基础之上根据自身情况进行了调整，并在实施的过程中发现问题 改正问题，利用绩效考评这一方法有效的提高了员工的工作积极性，最终形成了两级 考评系统 第一级为对其下属二级机构的考评考评主要为通过将员工业绩对比年度绩效指 标对员工进行考核，而每年的绩效考核标准则由分公司相关部门确定，同时由分公司 人事处进行汇总年初人事处将整理好的绩效合同下发至各二级机构，由公司及其下 属部门的总经理、党委书记等领导人进行合同的签订最终确定绩效指标，如表 2.1该 业绩合同共分三类，分别为效益类，运营类及控制类效益、运营类指标考核数据， 由财务处、人事处和安全环保处等相关部门进行考察并确定控制类指标则通过考察 得到或者根据科学的计算得出最终的结果都会通过人事处审核才能通过，主要是为 了保证考核的公平性和数据的有效性，一旦发生舞弊行为或者其他事故相关人员都需 要负责并改正，再让其他同类部门接管进行正确的考核工作。

如因公司机关相关处室 原因，导致所属公司难以完成考核指标的，公司人事处将对相关责任处室予以相应的 考核其中效益类与运营类指标加权之和为 100%约束类主要是一些不可控的指标， 无法用目标值及权重来衡量，而且一旦发生问题对公司的影响也非常大，同时约束类 指标也具有一票否决制，既即便某单位在全年绩效考评时效益类指标与运营类指标均 得满分，但是只要发生约束类指标的问题同样会扣除相应的业绩分值，其中约束类指 标主要包含：(1)根据《安全环保责任书》和《党风廉政建设责任书》需要对存在安全 问题和廉政建设问题的员工进行处分并扣除一定的成绩2)投资控制及计划执行与管 理、工程投资计划控制率 5%，桶油当量基本运行费(20 美元/桶)，五项费用控制(差 率费 7 万元，办公费用 52 万元，业务招待费用 3 万元)，清欠任务，三控制一规范， 建设项目工作评价，依法合规经营，合同管理规范率，招标操作规范率(100%)，内控 与风险管理，科技研发与推广，物资采购，保密，队伍稳定，舆情风险控制，井控管 理，质量计量，减排，土地管理，报废资产上交率(90%)、工程质量管理，信息系统建设应 用等达不到考核要求直接扣减综合绩效分值，每项指标最高扣减 3 分。

3)退出 岗位领导工作人员达不到公司规范管理要求的直接扣减综合绩效分值，最高扣减 3 分 同时约束类指标也可以加分，如落实公司改革中首创的管理，技术和机制创新、创效 的奖励综合绩效分值 0-3 分，落实不好的扣减综合绩效分值 0-3 分，单位总体完成效益 指标的，奖励综合绩效分值 1 分，单独扭亏为赢的，奖励综合绩效分值 2 分，同时视 增盈额度，比上年每增加 1%，奖励 0.2 分，累计不超过 3 分其中除年度下发绩效合 同外，分公司职能部门会对所属二级机构对口部门的工作情况进行定期考评，其考评 指标由考评部门根据工作情况进行设计，并下发至各二级机构相对应的主管科室，每 年会不定期进行考评 考评主要依据一个简单的计算公式，即每一项的绩效分值为员工的完成情况占该项 指标的百分比，为了区分项目的重要程度还需要乘以权重系数最终的计算结果应该 在 120%以内，一旦某项的分值超过权重的 120%时，按上限的 120%算，小于 0 时，按 0 分计算；在 0-120%之间，按实际分值计算实行上封顶下保底 数据汇总时间：年度考核数据的汇总时间为次年的元月日通过这个考评细则可以看出，分公司最关心的就是利润总额，占比 40%。

运营类 指标共 8 项，并且这些指标均是围绕生产经营设置，里面并没有人力管理方面的指标 由此可以看出中石油 XX 分公司更注重效益 第二级为所属二级机构对绩效考评指标的分解所属二级机构的绩效考核体系应 能够表现公司整体的绩效情况，并在考核系统方面和上层领导系统形成较为完整的体 系，从而帮助二级机构进行改革完善和各项项目的开展，使得机构和领导人与公司整 体的目标指向相同既所属二级机构在收到分公司下发的业绩合同后，根据业绩合同中的指标及本单位实际情况进行分解，二级机构将考评指标分解成两类表格，第一类 为二级机构对各科室的考评，根据不同科室的工作设计指标及考评细则，笔者以其中 一个部门的考评细则为例，如表 2.2第二类为二级机构对基层站队的考评，如表 2.3 由二级单位党政领导班组组织，各部门负责人共同参与制定，年初时人事处需要根据 公司内部劳动生产率的均值对员工的数量和工资进行判定同时根据上年各二级机构 产量完成情况及上年绩效考评情况拨付奖金总额，同时各二级机构根据每月根据自己 下发的绩效考核对员工进行奖金发放这两类考评指标也分三部分指标类别，效益类 与运营类指标加权之和同样为 100%，同时也有约束类指标，约束类指标根据分公司下 发的业绩合同进行分解，主要包括(1)对于 c 级及以上的安全事故和承包商事故需要根 据相关的规定对负责人进行相应的处罚并根据具体情况减少绩效成绩。

2)发生违法违 规经济损失、较大负面影响法律事件、重大的违法事件和信息处理失误事件应该相应 的减少绩效成绩，至少一分至多十分3)发生重大信访突出问题和群体性事件，视情 节扣罚 1-5 分4)每出现一起例外事项，扣罚综合业绩分值 1 分5)出现泄密、超 生，按照实际情况奖罚综合业绩分值 0-3 分6)平安油区建设达标，员工无犯罪，平 安油区达标按治安保卫科相关细则进行考核，出现员工犯罪的，一人次扣 1 分7)对 于决策、质量和违规等方面发生了重要事故但是隐瞒不报或者漏报的应该根据事情的 严重程度进行适当的减少其公式为每一项的绩效分值为员工的完成情况占该项指标的百分比再乘以权重系 数也实行上封顶下保底政策单项绩效分值限定在 0-120%之间当单项分值得分超 过权重的 120%时，按上限的 120%算，小于 0 时，按 0 分计算；在 0-120%之间，按实 际分值计算 通过上述两个考评细则，我们不难发现，所属二级机构在指标分解的过程中，运 营类指标的设计发生了变化，除了对分公司下发业绩合同中的指标进行分解同时进行 了细化，同时又加入了新的考评指标使得整个考评细则变得更具体，考虑的方面也 更全面。

接下来笔者就中石油 XX 分公司绩效考评体系中的指标设计、权重、目标值及考 评部门现状进行逐一分析 (1)关键业绩指标(KPI)分析：①指标设置不全面通过这几个考评细则我们不难 发现，在考评指标设置过程中均围绕效益及生产情况，这仅仅是对物的一个考核；作 为分公司对其所属二级机构的考评应该有对人的考核，既对班子成员领导情况的一个 考评，只有这样才能评估出整个管理团队的协调性及团结性，如果不设立类似指标就 无法客观的评价一个团队的领导水平从表 2.2 和表 2.3 中也不难发现指标设置不全面，培训作为提升员工技能，加强员工素质培养的重要指标并没有列入考评细则里面，如 果不设立这类指标就无法保证基层员工的培训效果②设计指标不可量化如表 1 中 运营类指标里的 HSE 体系运行评价，在表 2.2 和表 2.3 中中被分解成了 QHSE 体系建设达标率及隐患项目治理两个指标HSE 主要内容是健康、安全、环保其主要思想 是帮助石油天然气工业走向现代化国际化的道路，并根据这一目标提出了预防为主、 持续改进、全员参与的方法，使得相关企业能够在现在的经济环境下更加良好的进行 运营可以说 HSE 体系是一个非常庞大且有内涵的指标，但是所属二级机构在分解该 指标的时候仅分解成了两个指标。

这说明了两个问题，一是所属二级机构对关键指标 的分解不够细致二是 HSE 运行评价这个指标太过复杂，很多内容无法量化对于二 级机构而言，只有设置可以量化的相关指标，同时做好本职工作，至于在考核时如何 界定该项指标的完成情况，那就只能看考评员给打多少分了③指标设置无意义从 所属二级单位设置的绩效考评指标中，可以看出有些指标设置的没有意义如表 2.2 中运营类里的自然递减率，原油的自然递减率是指在没有新井投产及各种增产措施的 情况下的产量递减率，这个指标是个不可控的指标因为石油是不可再生资源，他会 随着开采增多而越来越少将这个不可控的指标放入考评体系里是不合适的这个指 标无法反应一个企业的管理情况 (2)权重分析：①权重设置未经过系统评估，在权重设计环节没有一套成体系的流 程，往往都是按照考评细则制定人员的偏好程度设置如表 2.2，表 2.3 除效益类指标 被细化成两个指标共占比 40%外，其他细化指标的权重都为制定细则的工作人员根据 主观想法对他认为重要的指标多赋权重，为他认为不是很重要的指标少赋权重②权 重设置不合理，通过 3 个绩效考评细则不难发现，效益类指标占比 40%可以说赋予 了非常高的权重。

而其他各项指标权重均未过 10%这样的比重我们可以发现整个中 石油 XX 分公司重效益，轻管理这样的设置权重是不合理的 (3)目标值分析：若想建立完美的考评体系，就必须设置科学，合理、准确的目标 值一旦目标值设置过高，则得不到被考评部门及被考核人的认可，即便如何努力工 作都无法达到已定的目标值，所以很多时候，人们就会破罐子破摔，就不会为了已经 确定好的目标扎实开展工作，当然如果目标值设置过低，就发挥不了目标管理的激励 作用，人人都能达到目标，对这个考核指标的设置也就失去了意义起不到绩效管理 对公司战略发展的支撑作用，更是失去了绩效考评的意义笔者对中石油 XX 分公司 对其下属 57 个二级机构上一年度利润总额的考评结果进行了统计分析形成了图 2.1 从图中我们可以看出，能够超额完成分公司要求的目标值的单位只有 1 家，接近目标 值的所属二级机构有 10 家左右，其余 40 多家二级机构是无法完成既定的目标值的，甚至 相差比较远通过图 2.1 我们不难发现，分公司层面在设置利润总额达成情况这个 目标值的时候存在标准过高现象也就是说分公司在设立该项指标的时候并没有深入 量化分析，同时也没有周全的考虑其所属二级机构的实际生产情况，因此会出现大部 分所属二级机构完不成目标值的情况。

这将会使考核成为一纸空文，不能发挥绩效考 评的作用 (4)考评组织部门分析：绩效考评中考评部门的选择也是非常重要的，这直接关系 到整个考评过程是否公平公正公开，如果考评部门或者考评人不能认真履行其考评职 责，那么整个考评体系就变成了空表一张，毫无意义通过对中石油 XX 分公司这几 张绩效考评细则我们可以看出，该公司存在如下几个问题：①考核部门设置不全面 从表 2.1 中我们可以看出，效益类指标利润总额由财务处一家单位进行考核而利润总 额不仅包括费用类的控制，同时还存在原油产量多少这一部份，对于财务处来说他可 以管控费用情况，及原油销售总价格情况，但是对于原油产量的核实情况是管控不到 的，所以在考评的过程中应该设立可以管控原油产量的部门这样才能够保证该项指 标考评的全面性②考评人不认真履责在笔者走访调查中发现，一些考评人存在不 认真履职的情况，无论在分公司层面还是在二级机构层面，有些考评人因工作忙等缘由对考评工作并不重视，在考评过程中往往都是走过场，对考评中出现的问往往都是题睁一只眼，闭一只眼仅为应付公司或者部门要求的考评工作 综上我们可以看出，中石油 XX 分公司从上而下的考评体系虽然看起来较为完整， 但是还是存在一些问题，整个考评体系中只关注对部门的考核，没有对人的考核。

这 样的考评体系就无法全面评估每个人的工作情况 2.1.2 绩效管理的效果 中石油 XX 公司绩效管理对公司运营作用调查问卷的设计与调查情况： 第一，设计原则，考虑到数据的准确性和逻辑性，。