大野耐一现场管理解.doc

自働化“必需的产品，只在必需的时间，生产必需的数目”，这是丰田生产方式上的根本理念成本最小化”是好多企业向来在思虑并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只好依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资本周转更加轻松，为了让其余部门的负担更轻丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就一定坚持去做，这就是改进之魂1 君子豹变：特别是那些工程师们，很简单限制在自己的言行或是想法中不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错以后就应该畅快的说出来犯了错误以后，应该不惜于向他人甚至自己的手下道歉同为一般人，都可能出现一半以上的错误，自己的手下也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的假如管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想手下们应该也会逐渐地转向正确的一边2 出现错误，坦诚认可：在各种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，常常很简单让人信认为真即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实质上也有可能是他..的错觉面对这类状况，假如能够然他试试着做一做，很有可能他自己就会发现本来的想法与事实分道扬镳为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该常常让他们做各种试试。

假如我们都能够采纳试着做给其余人看的方法，那么逐渐地，生产现场的人即即是上级，发生错误以后也会坦诚地向大家道歉假如生产现场的所有人都能够感觉上级这类出现错误，坦诚认可的态度，当他们脑筋中有不一致的建议时就自然会想到试试着做，踊跃地配合如是真的发现了上级的错误，手下便能够理直气壮的说“怎么样，你看！”这实质上是一种自我鼓舞3 错觉降低效率：一个一个地做，特别安闲，不会感觉到累，并且与加班的工作连相同4 失败要以目睹为实：在产生两种建议的状况下，各给两方一个工作日的时间，让他们依据自己的建议试着做一做，最后比较结果，直到大家完全理解、赞同为止夸张地说，就是需要将执着的信念坚持究竟假如能够自己亲眼证明一下，而后再说赞同，并表示“啊！这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展动工作我们需要在展动工作从前，让所有参加工作的人员理解这项工作的目的在项目已经失败也许马上失败的时候，假如能从最基本的工序来仔细的逐个检查，必定能够阻挡失败的再次发生，也必定会将生产效率提高好多倍5 隐藏在试试中的错觉：这类错觉咋一看很简单被认为是知识，大家要从知识中跳出来是靠问题，以前有段时间，人们把这类看法称作“不拘泥于知识”。

的确有些错觉是隐藏在知识中的，于是才能让人们才能将它看作一般的知识来做第一应该进行一种“意识革命”假如不改变人们的思想模式，工作依旧只好逗留在现有的水平假如不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、看法和想法，那么怎么能探究出做好工作的新方法呢？6 数学计算的误区：“只生产能够卖出去的数目”便能够了在单位时间内生产10个产品实质上要比生产20个成本更低销售价格-成本价格=利润利润=销售价格-成本价格销售价格=成本价格+利润这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是如何计算无论如何，制造商们都一定要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润需要努力的方向是，为了产生更多的利润，一定对好多工序进行改进大家，特别是与IE相关的人还是应该依据公式一的方法思虑问题，考虑如何去降低生产成本生产成本不是用于计算，而是需要想方法降低所以，在做了好多努力以后，能否能够真实降低生产成本，..这才是要点所在7 不要惧怕损失机机：比方说能够先做一批样品，尝试性地投入市场，而后依据花费者的反应不停地改进，特别是在细节方面最后正式上市时，花费者们可能就会拥簇而至，抢购一空相同是损失，可实质损失和机遇损失的差异很大。

错失了赚钱机遇其实不会给企业带来实质的损失，可实质损失则无疑造成了一些不利影响，但是这两个看法却常常被混淆在一起假如当时进行了需求展望，估计能够卖得出去，并且在我们自己看来这类产品的销路没有问题，可结果的确顾客没有反应，这就属于需求展望的偏差所以千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润我们的思想方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼常常是大鱼”，把没有获取的东西看得过重，这是因为惧怕产生重要损失的缘由，实质上这也是一种错觉8 限量经营即低成本生产：在一定减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这类状况下的减产成为“限量经营”只生产能够卖出去的数目从这个角度来讲，在限量经营的前提下如何能够使生产成本更低就变得尤其重要所以预示企业的利润和损失是特别重要的9 库存减少，半成品反增：假如减少的都是资料，那么随后生产必定会堕入困境原资料都是库存需要保证的对象，一般来说，资料库房都被安排在生产部门的..旁边，库房里的东西都感觉是自己的，能够随时拿来使用，假如库房里的库存减少了，生产部门会感觉不安应该在价格低的时候买入只要买回来就是自己的东西，生产现场想怎么用倒是都能够很随意但是假如将这些本来用来以备不时之需的原资料都加工成了半成品堆放在库房中，那么可能就会有麻烦了。

限量”，是指不要生产不需要的东西，其实不是说所有的东西都要限制好不简单降低了零部件的成本，但是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯依靠成本计算带来计算带来的弊端10 量产就是低成本的错觉：真实能够经过增产来降低成本的事例特别少，大多数状况都是增产后反而成本更高一个工厂的生产能力大概上应该是固定的一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数目也已经固定了假如在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加所以，关于工厂来说，在生产能力饱和从前，的确应该尽可能地增产，哪怕之增产一个也会是成本降低；但是，假如超出了生产能力，再独行独断地增加产能的话，必定会是成本提高（大概提高30%）在全体员工的努力下，本来花销一个小时的作业，缩短为十分钟，在节约下来的五十分钟里，与其大批地生产单一部件A，还不如针对整个生产计划，穿插着安排一些必需的且数目不多的部件B、C、D、F，这样一来，量少的产品也能够做到成本最小化11 无效率的动作不是工作：身为生产现场的管理者和主管，一定能够分清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作是没关的有一项需要经过机器切割来改变原资料外形的工作，但是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，并且还洋洋得意地说，堆了五层都没有倒塌。

问题的要点在于需要有人明确地告诉他们不可以够这样做，这才是主管们最重要的工作在生产管理中，最重要的任务在于如何克制过分生产工作固然完成了，但是效率却不高，只会在遇到董事会斥责时低头认错，这样的生产管理就毫无价值了12 农耕民族更偏好库存：在我们的思想方式中，总是认为应该尽可能多地组织生产13 减产也能够提高生产率：事实上，假如在减产10%的前提下，机器运行降低10%也能够满足需求，那么就应该这样做，以减少20%的电力花费假如到了产量减少的时期，就不要再使用叉车了，反正因工作减少闲置出好多人手，假如使用这些人手来进行人工搬运，最少能够从成本中扣除叉车的花费在不景气的时候，反正有剩余人力，自动机床作业，不如也改成人工作业14 景气时也应该考虑合理化：这是与生产相关的工作人员们都应该考虑并且为之努力的一个问题自然，也能够考虑在减产的前提下生产高价值、高利润的产品，..也就是附涨价值高的产品但是，市场的反应我们却不可以够正确的预知和掌握为了防备“舍本逐末”平常就应该有所准备，考虑一旦出现经济不景气时如何对付，这才是真实的合理化所谓合理化，应该是在经期的时期，也许说产品有益可图的时期就未雨绸缪，做好准备，假如企业经营真的到了捉襟见肘的地步，可能也只有等候破产破产了。

减量”也是相同，假如到了最后关头才想着经过减去赘肉来改进经营，那么此时已经没有赘肉可减，只好连最重要的肌肉都减掉，这就不可以称为真实意义上的“减量经营”所以，就合理化的经行而言，要点也是要在景气的时候也许说业绩特别好的时候就采纳各种合理化的措施为了追求利润，一定经过努力降低生产成本来进行，这样才能提高业绩，获取盈余俗语说“穷则钝”，意思是人在贫困的时候常常想不出什么好的方法所以，只有在经济状况好的时候才能激发出智慧的火花15 准时化生产：“justintime”(准时化生产)，这是丰田生产方式中的独创性词语justintime”想表达的真实含义是：无论外面供应的原料，还是企业内部供应的原料，假如将他们安排在今日下午一点生产，那么上午十一点左右送货来是最适合的时间，假如供货商上午九点就把原料送来，那么久太早，就不是我们说的“justintime”了justintime”是指刚恰巧供应生产需求，假如太早也就会带来好多麻烦日本的横滨语是指那些讲英文、日语等文字混淆在一起来表达意思的词语16 丰田佐吉翁的“自働化”思想：我们思虑的问题是，在投入相同劳动力的前提下，如何才能够生产更多的产品17 以提高十倍以上的生产率为目标：独一的解决方法就是思想意思的转变。

各个部件均是完成以后立即送来只要能够做到“justintime”，便能够提高三倍的生产率其实只要改变看法便能够这样简单地实现省力化是指经过一些机械设备来减少生产现场的人手18 超级市场方式：从整个工厂来看，当机器正常运行时，与作业人员就没有什么关系，而看作业人员们有何动作时，就表示机器出现故障这就是丰田生产方式最基本的理念在 1952~1953年的时候，大野耐一开始推行“超级市场方式”就像顾客到超级市场中购物相同，后道工序与前道工序之间也是只针对需要的物件购买的数目，这和“justintime”的看法不谋而合这类购物方式使顾客在选购商品时能够考虑家里冰箱的容量以及自己的经济状况，结过日子就过得很经济，能够说这是最讲究生产率的方式之一。