精品上海人力资源管理师二级知识点总结归纳绩效管理.pdf

学习必备 精品学问点 1. 绩效的定义包含效率与成效两个层面，在绩效治理的详细实践中，应包括行为和结果两个方面 : 一方面是员 工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现，工作过程和员工素养；绩效是工作结果和工作过 程的统一体；绩效是可以衡量，可以影响，可以掌握； * 效率：以产出与投入的比率衡量，提高效率，正确方法来做事；成效：达到组织的目标，做正确的事 * 绩效是指组织内员工个体或群体才能在从事某项活动中表现出来的成果和成效，及个体或群体在实现预定 的目标过程中所实行的行为； 2. 绩效治理的定义 : （ 1） 依据企业战略，通过目标分解，业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常治理活动中，以促成组织 和个人绩效的连续改进，最终实现组织战略目标的一种治理方式； （ 2）通过连续动态的沟通，真正达到提高绩效，实现企业目标，促进员工进展的治理过程； （ 3）一种双向式的沟通过程，一个连续的沟通过程（透过协议） ，事前方案，事中治理，事后评估； 绩效治理的内容包括 : 记录业绩或关键事项，将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，最终的评判反馈； 3. 绩效治理中的考评结构图 * 业绩考评 才能发挥度 （工作质量和工作数量） 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 才能考评 才能 才能具备度 （具有多少工作才能） 性格评定 （职场中的行为特点） 才能开发度 才能潜质度 （具有多少潜在才能） 适应性卡 （更适合的职场领域） 业绩考评是对行为和结果的考核和评判，是常常性，制度性评判的起点，是人力资源考评的首要内容， * 是对员工担当工作职责的结果或履行职责 进行考评； /职务的结果进行考核和评判， 仍须对业绩意外的更深刻的内容 才能由常识，专业学问和相关学问，技能技术和技巧，工作体会和体力构成； * 工作态度是工作才能向工作业绩转换的“中介” ； * 潜力测评可用方法 * : 1).依据才能考评结果进行推断 2).依据员工在该职务中连续工作时间长短推断体会 3).通过考试，测验及面谈进行查证和判定 4).依据训练文凭，培训证书，证照来判定参考 适应性考评涉及两个层次的内容 * : 人的才能与工作要求是否对称，人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系 第 1 页，共 13 页 学习必备 精品学问点 4. 绩效治理与绩效考评的区分 A. 人性观不同（ : X 理论 ,认为“人之初，性本懒” ， : 以人为本） B. 两者过程的作用不同（ : 对员工个人绩效的考评， : 着眼于组织绩效提升） C. 所涵盖的内容不同（事后评判：全称参加） D. 两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与进展绩效改进方案） E. 两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通） F. 两者过程的参加方式不同（被动告知：亲自参加） G. 两者过程达到的成效不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划） 进行嘉奖 （勉励机制） 连续保持 完成更高目标 十五，绩效治理系统 1，绩效治理过程 优良 企业要做什么？ （绩效方案） 标准进行检测 （构建指标体系） 绩效考评 分析找出问题 进行改正 不足 ） （过程监控 /绩效沟通 绩效方案： 活动： 与员工一起确定绩效目 标，进展目标和行动方案 时间：新绩效期间的开头 2，绩效治理系统流程图 绩 效 期 间 绩效反馈： 活动：主管人员就考评结果与 员工进行争论 时间：绩效期间终止时 绩效实施与治理： 活动：观看，记录和总结绩效，供应反馈， 就问题与员工探讨供应指导，建议 时间：整个绩效期间 绩效循环治理 绩效考评： 活动：考评员工的绩效 时间：绩效期间终止时 考评结果运用： 员工进展方案 培训 薪酬调整 奖金发放 人事异动 十六，绩效治理系统说明 1， 绩效治理系统：企业为了完成果效治理过程所构建的治理系统 2， 循环：绩效方案绩效治理实施绩效考评绩效反馈 3， 强调主管与员工的共同参加 4， 强调沟通的系统，沟通内容包括： 1） 组织的价值 2） 使命和战略目标 3） 组织对每一个员工的期望结果和评判标准以及如何到达该结果 4） 组织的信息和资源 5） 员工间的相互支持与勉励 5， 强调进展的系统 1） 为每一员工供应支持，指导及培训 2） 提高员工的胜任特点 6， 绩效治理系统的目标： 1） 建立学习型组织 2） 建立企业的绩效文化具勉励作用的工作气氛 7， 治理者与员工间连续的双向沟通的过程 8， 和谐组织中治理者和员工对绩效方案和方案分解的看法 第 2 页，共 13 页 学习必备 精品学问点 9， 绩效治理中人力资源部的职责 1） 正确把握绩效治理的方向 2） 合理的制定有关绩效治理政策 3） 确定如何使用绩效治理考评的数据和结果 4） 接受绩效反馈；监督绩效治理执行 10， 绩效治理的目的制定培训与进展方案 11， 绩效考评结果的用途制定培训与进展的绩效考评方案 十七，绩效治理系统 1， 绩效方案 1） 是启动绩效治理的关键点 2） 在帮忙员工认清目标上有肯定前瞻性 3） 动态连续的过程 绩效方案的目标图： 参加人员 分析 争论 沟通 /目的 承诺 公司战略方案 本年度工作方案 该做什么？ 治理者 部门工作方案 为什么做？ 达成共识 员工工作目标 何种程度？ 员工 员工职责分工 如何度量？ 上一年度绩效反馈报告 2，绩效方案的目的 1）保证组织，团队方案的贯彻实施 2）供应对员工进行绩效考评和培训的依据 3）为员工供应努力的方向和目标 绩效方案各要素关系 组织目标和个人进展相结合 组织 /团队 方案 分析自身优势 /机会 /威逼 实现组织目标 绩效方案 制定个人工作目标和行动方案 实现员工 职业生涯规划 调用各种资源 为评估培训员工供应依据 3，绩效实施与治理 1）绩效实施与治理是治理者和员工双方连续沟通的过程 2）治理者要随时进行指导和监督 3）通过沟通员工明白 绩效考评制度内容 制定目标的方法 衡量标准 第 3 页，共 13 页 学习必备 精品学问点 努力与奖酬的关系 工作业绩 工作中存在的问题及改进方法 4，绩效考评 1）是一个动态的，连续的过程 2）目的：发觉员工工作中的问题并加以改进针对考评结果进行分析查找问题供应员工改进方 案供应绩效促进企业 3）防止为考评而考评 / 组织进展 5，绩效反馈 1）与员工面对面交谈 2）就治理者而言：透过反馈，使下属明白治理者对自己的期望，明白自己的绩效，熟悉自己有待改进的方 面； 3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难，寻求指导 4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用 5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进 /绩效方案改进 从个人层面：制定个人培训进展方案 /个人进展 /组织进展 绩效治理的组织实施 绩效治理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：供应 员工绩效改进组织绩效 一，绩效治理实施中存在的问题 1，绩效考评体系设计的非科学性 1）考评目的不明确（为考评而考评） 2）双方未能明白绩效考评是手段非目的 3）考评原就的纷乱和自相冲突 4）考评内容无相关性 5）缺乏庄重性，可任意更换（连续性 /一样性） 2，绩效考评基准模糊化 考评基准欠缺走样，难以使人信服 3，绩效考评角度单一（ 4，考评过程形式化 360） 未能真正利用绩效考评过程 5，考评结果无反馈 /结果员工 /组织绩效改进 1）考评者不愿将结果反馈黑箱操作员工不懂得无从改进（担忧不满） 2）考评者无意识或无才能反馈 6，考评资源的铺张 考评结果：不用信息资源铺张 7，考评者态度的极端化 缺乏沟通才能 不懂得 HR 考评目的 /滥用严格惩处 严格与宽松错误 8，考评方法选择不当 /操纵错误 9，考评者心理上和行为上的错误 1）晕轮效应（部分印象影响全体） 2）近因效应（过多的从近期的表现动身） 3）个人偏见（员工的个人特点如：种族 /性别等） 4）马太效应（有的连续给；没有的仍要夺过来） 第 4 页，共 13 页 学习必备 精品学问点 5）偏见 /定势错误（工作与文科之偏见） 6）示意 /压力效应（在领导的压力下转变自己想法） 二，有效实施绩效治理 1，绩效方案 1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果） 2）工作目标及衡量标准 个人目标与组织目标一样 目标的设计是员工与部门主管共同的任务 /进展目标（行为） ） 所确定的目标应符合 SMART 原就： specific 详细； measurable 可度量； attainable 可实现； realistic 现实性； time bound 有时限 确定主要目标赐予权重加以排序 每一目标均有可量化衡量的标准 3）进展目标及衡量标准 胜任特点模型（建立模型：订标准 制定进展方案时留意问题（目标一样 4）一个双向沟通的过程（治理者需阐述 5）参予和承诺是制定绩效方案的前提 /选样本 /取数据 /分析 /验证） /员工可打算目标 /培训支持） /被治理者需表达） 2， 制定绩效方案的程序 预备必要的信息 确定绩效方案沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效方案 沟通方式： 1. 组织的战略进展目标和方案 1. 营造沟通气氛 1. 员工目标 /组织目标结合 员工大会，小组会，面谈 2. 年度的公司经营方案 2. 确立沟通原就：公平原就， 2. 工作原就描述可反映本绩效 信任原就，和谐原就，共同 考核的主要工作 3. 部门的经营或工作方案 考虑环境因素： 决策原就 4. 员工所处团队的目标和方案 3. 双方对（承诺）达成共识 5. 员工个人的职责描述 1. 企业文化与氛围 3. 沟通程度：回忆有关信息， 4. 清晰目标达成中可能遇到的 障碍，并且明确主管能供应 确定关键绩效指标，争论主 6. 员工上一期间之考评结果 2. 员工个性与特点 工作目标的难易程度 管人员供应的帮忙，终止 的帮助 5. 形成一个经双方争论的文档 3，绩效的实施与治理（即治理绩效） 1）包括绩效的沟通与绩效信息的收集两内容 2）绩效实施与治理的形式 ：明白现况供应改善 /是学习过程（非训练过程） 询问：三个阶段： 1，确定和懂得； 2，授权； 3，供应资源 要做到： 1，准时； 2，先方案； 3，双向沟通； 4，积极观 进展回忆：直线治理过程 3）绩效实施与治理中的误区： /常常回忆 绩效治理重要的是方案和考评，中间过程是员工自己的事 对员工绩效的治理就是监督，检查（不信任） 认为花费时间做记录是一种铺张 4，连续的绩效沟通 1）正式沟通：书面报告，会议，正式会谈（留意倾向） 2）非正式沟通：走动式治理，开放式办公，工作间歇时的沟通，非正式的会议（联欢会 /生日晚会） 5，绩效实施中常用的沟通方式与比较 沟通方式 优点 缺点 第 5 页，共 13 页 学习必备 精品学问点 会议 便于团队沟通 信息传递快速，精确 耗时长，难取得 简洁流于形式 沟通内容有限制性 信息单向流淌 员工简洁抗击，应对 沟通不够充分 工作总结 节省时间 有利于员工才能的提高 信息量大，可共享 适用于主管和员工不在同一地点的情形 沟通较充分 沟通内容限制较小 简洁营造和谐气氛 沟通障碍小 时间，地点敏捷 解决问题准时 有利于提高员工中意度 定期面谈 主观性较强 信息不易共享 主管工作量大 非正式沟通 应用范畴有限 缺乏庄重性 6，绩效信息的收集 1）信息收集的方法：观看法，工作记录法，他人反馈法 2）收集信息时应留意的问题： 让员工参加收集信息的过程 要留意有目的地收集信息 可采纳抽样的方法收集（关键：留意代表性） 要把事实与估计区分开 ：固定间隔抽样法 /随机抽样法 /分层抽样法 7，绩效考评系统的连续改进（内容：有效性 1）有效绩效考评的特点： /有用性） 下层高度参加对考评程序 /考评者中意 如员工得到主管支持对考评接受度 /主管中意度增加 详细的考评指标加倍的提高被考评者的绩效 对影响工作绩效的问题 考评面谈中的批判数 taol / 解决引导生产率直接提高 /防备性反应 正相关 考评中下属表达看法机会越。