精益六西格玛案例.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑精益六西格玛案例 篇一：六西格玛精益案例详解 ` 汽车线束有限公司 六西格玛黑带工程报告 精益详解 2022年6月整理 公司简介 某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海群众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安好管理体认证，目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证 团队名称: 大海捞针队 工程背景: 客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不便当，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也轻易展现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的合意程度 工程选择: 汽车行业零部件价格每年都以确定比例下降，降低生产本金是汽车零部件企业务必面对的客观现实在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的工程，经过接洽公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。

线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上 开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）降低劣质本金首先想到的是降低内部损失，譬如不良率、返工、返修后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平，提升空间不大而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线滥用、端子损耗、电线尾和端子尾等等也就是要在整个开线工序中探索并设法降低劣质本金 第一阶段：工程界定 （1） （1）DMAIC工程书工作表（DMAIC Project Charter Worksheet） （2） （2）工程“股东”分析(Project Stakeholder Analysis) （3） （3）确定工程范围： 为了在无边无际大海探索质量损失，我们务必确定工程范围，于是小组对开线工序举行了细致的流程分析： 图1开线工序工艺细致流程图 工程小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节： 工序1：接收排期 1.1 1.2 1.3 1.4 1.1 生产调配不合理； 1.2 排期变动太多造成材料滥用； 1.3排期变更太多，造成人员加班 1.4排产不切实，造成半成品呆滞或报废损失 篇二：精益生产与六西格玛 精益生产与六西格玛 精益生产与六西格玛 ――强强联手（A One-Two Punch） 当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的留神力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林Benjamin Franklin）。

与质量提升紧密相关的人员都领会，钱理应从哪里省出来：裁减返工、废料，建立一个流畅的生产流 大家对裁减废料和返工都没有异议问题是用什么方法六西格玛工程行之有效，受到极大的关注，广受接待；但这些工程经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的 精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰见要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能供给什么有效的工具呢？ 来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消释造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续提升的观念 通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不毕竟线要求 这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多这是一个“1＋1＞2”的经典案例 精益生产使我们增加行动力和意识精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续提升的方法为根基的，它着力于创造一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流通过一个为期五天的持续提升活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较轻易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。

把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得领会了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐秘的根源 由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，大量企业趋之若骛，但现在有下降的趋势六西格玛工程构筑了一个黑带大师（MBB）的布局（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个工程上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产工程对行动力有着固有的偏好 通过精益生产和六西格玛两个视角来看提升工程，你可以在不疏忽明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来察觉隐秘问题 案例研究 我们来看一下主要的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例这个公司实施精益生产技术已经一年多了，取得了缩短生产提前期92％、提高生产力20％多、将废料率从0.8％降到0.2％的成果现在他们察觉了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料这一问题最可能的理由是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题Landscape Structures公司请TBM接洽公司来扶助解决这个问题，使用一种叫做精益六西格玛的方法（整合了精益生产、持续提升和六西格玛）。

我们通过测量全体的变量来确定问题的症结所在一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的接洽师率领下花了数个小时的时间在车间里查看，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟谙处境就像电视侦探Columbo说的，光凭看你也能察觉大量信息通过实践中的接触，你可以更接近要解决的问题，这是仅仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的 我们把整个流程都绘制出来通过了解每个管子概括是在哪个架子上以什么温度生产的，我们可以做到：结果察觉产品缺陷时，追溯毕竟是哪个环节出了问题一个月后，我们筹划再举行一次这种的调研，使得工作组能够分析、提升流程，结果达成操纵流程和实现提升的目标 虽然公司实行精益生产已经有一年半了，但我们依旧察觉好多事情需要防过错系统，譬如，公司有个底漆系统，漆浴前，全体的零件都人工放在架子系统上，但这其中有些零件已经漆过了，有些还没有 这样，操务必知道哪些架子上的零件需要漆，有些操在这片面工作上比其他人要有阅历的多有时会有这种处境发生，需要漆的零件没漆到，而不需要的反而漆到了 于是，公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件务必要漆的，并发出电信号（即防过错系统）来提示哪个架子理应浸入漆浴槽了。

我们的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化一旦做到这点，我们就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关所以，我们又回到生产线上去探索聚氯乙稀问题潜在的理由 我们察觉问题出在焊接环节我们又开头在焊接部门举行测量和绘制流程的工作，察觉车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同熟悉我们建立了标准操作流程并给焊接工们举行了新的培训，小孔的问题连忙就解决了 将六西格玛和精益技术结合起来能使我们察觉“问题不在哪里”，这对于结果找到“问题在哪里”是分外重要的一步 通常，我们总是会被以往的体验所影响过去”成为我们解决眼前问题时的包袱，致使我们“错怪好人”——就象在这次聚氯乙稀问题的处理过程中六西格玛所要求的精确测量将我们从过去留下的印象带到了对实际问题的跟踪，结果出来的结果就会分外简朴 我们都倾向于认为问题分外繁杂（比它实际的处境要繁杂的多），仅仅是由于这些问题还有待解决精益生产中蕴含的紧迫感能使我们制止对问题拖拖拉拉及增加繁杂度 其次个案例研究 有时，精益技术能很好的解决实际问题；还有些时候，六西格玛是解决方案的关键 这里有一个Heatcraft的案例，这是一个制造商用制冷设备的企业，位于乔治亚州。

这个厂为了提高生产力，实行精益生产一年了但是，依旧有好多部件存形漏洞，造成返工、保证费用和顾客不满，这些都是付出极其昂贵的代价 工厂是这样测试部件的：将产品浸入水中，向通风管通空气，然后由工人查看是否有气泡产生哪里有气泡，就说明哪里有漏洞有时，当管子经过返工后再次测试，会有新的漏洞展现；这些漏洞太小了，所以只有在大点的修补好之后才被留神到这就意味着更多的返工 第一步是判断造成漏洞的主要理由分析显示，半数以上的漏洞问题出在通风管的U形弯头处，U形弯头有成千上百个，制冷剂通过这些窄小的铜管去冷却从空气中吸收的热量为了制造通风管，大段的管材被切割并用U形弯头连接起来 在弯头与管子交接的地方，接头是铜焊处理的（类似锡焊）铜焊接头在两个管子碰见的地方留有空当人们将熔融状态的液体注入空当里，以形成一个实心的接头 基于帕雷托图的分析，由Doug Bonner（TMB公司的高级接洽师及六西格玛黑带）领导的精益六西格玛工作组察觉全体漏洞中的50％来自U形接头处，并定下目标：将接头处的漏洞问题裁减75％ “我们一确定要完成的任务后，就开头绘制流程Bonner说工作组是通过分解转化步骤，即留神产品每次变更状态时的处境来开头这第一个提升工程的。

譬如说，切割一段管子是一个转化步骤，把它装起来是另一个步骤工作组总共找出了最起码20个转化步骤，并在每个步骤都收集了数据以期找到产品在铜焊过程中全体的可变性 工作组察觉工厂在制造部件的方式方法上有好多可变性，从通风管与通风管之间的间距到管子在焊进弯头之前伸出多长火焰的温度倒是分外固定，不像在Landscape Structures公司的处境那样，所以这个可能理由就被摈弃了 我们在有操作性的工程上都作了标记：红星表示操纵工程，绿星表示测量工程生产过程中缺少操纵，”Bonner说，“我们需要稳定性 第一周绘制的流程图成了工作组关注的核心文件在流程图中察觉的一个重要线索是工厂生产两种使用同一弯头设计的部件而且这两种部件在漏洞率上相差很大，可能一条生产线能向另一条线学习学习 工作组成员还为生产流程绘制了一个理由结果图表，列出了5M1E六个因素：物料（materials）,方法（methods）,机器（machinery）,测量（measurement）,人力（manpower）和环境 （environment）任何一个步骤上的缺陷都可能导致问题Bonner说，你们所需要的是造成很大损失的那个主要缺陷。

这就需要对每个步骤举行留心测量，更重要的是，对于它对最终产品所产生 的影响要更细致的调查 工作组给每个M都画了布局图，类似树的样子，有主干、主要分叉和小分叉例如，在机器（Machine）的主干上，有一个分叉是“焊接错误（torch tip bent wrong）.”这个分叉又分为“接头处的小孔”和液体的“不适当混合”从分叉“不正确的铜焊”又引出6个小分叉换句话说，就是一个问题引出另一个问。