海尔组织模式变迁案例解析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,海尔组织变革案例简析,二零一五年,六月,-,“市场链,SBU,模式”与“人单合一双赢模式”简析篇,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,2,集团简介,海尔是,全球大型家电第一品牌,，创立于,1984,年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、,IT,数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为,全球领先的,美好生活解决方案提供商,海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩目前，海尔在全球有,5,大研发中心、,21,个工业园、,66,个贸易公司，,用户遍布全球,100,多个国家和地区,主营业务分析,海尔实网即营销网、物流网、服务网,，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了,7600,多家县级专卖店，,2.6,万个乡镇专卖店，,19,万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品,海尔在全国建立,90,余个物流配送中心，,2000,多个二级配送站，可以保障,24,小时之内配送到县，,48,小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化,海尔在全国共布局,17000,多家服务商，其中在一、二级市场建立了,3000,多家服务商，三级市场建立了,4000,多家服务商，四级市场建立,1,万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。

2014,年，海尔的营业额达到,2007,亿元人民币，利润,150,亿元，增长近,40%,1.,海尔集团简介,从,1984,年创业至今，海尔集团经过了,名牌,战略发展阶段、,多元化,战略发展阶段、,国际化,战略发展阶段、,全球化,品牌战略发展阶段四个发展阶段并于,2012,年,12,月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：,网络化,战略阶段2.,海尔集团战略演进历程,3.,基于战略的组织演进,名牌战略阶段,1984-1991,强制管理,十三条/TQM,多元化战略阶段,1991-1998,OEC管理法,自主管理班组,(,事业部制,),全球化品牌战略阶段,2005-2012,国际化战略阶段,服务业转型,1998-2005,人单合一双赢模式,-,自主经营体,市场链流程与组织,-,倒三角组织,再造,市场链,SBU模式,-SST,网络化战略阶段,2012-,平台型企业转型,人单合一双赢模式,-,自主经营体,-,小微企业,-,利共体,-,网络化组织,组织演进,随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：,“自主管理班组,市场链,SBU,模式,倒三角组织,网络化组织”,战略演进,5,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,6,1993,年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原,工厂制（直线职能制）,组织结构的基础上，逐步推行了,矩阵式,事业部制,组织结构,。

海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出,分权化、扁平型,的组织结构特征,，,这在一定程度上适应了,规模扩张和多元化,经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性1 SBU,推广,背景,1 SBU,推广,背景,九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求,解决路径,从动力机制创新,+,流程与组织创新着手解决：,1.,引入市场链组织再造：内部市场化,，将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力2.,业务流程再造：,从根本上解,决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避大企业病1.,各级职能机构重复设置，结构膨胀；,2.,各产品事业部营销,/,销售各自独立运作，市场活动无法协同；,拆墙,论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”,问题,8,2.1,以市场链为核心的组织再造,1998-2004,年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造,1.,剥离各事业的销售、,采购、财务、进出口，,成立独立经营的商流推,进本部、商流推进本部、,资金流推进本部、海外,推进本部，注册成独立,法人，实行全集团范围,的,统一销售、统一采购、,统一结算,；,2.,整合职能管理，,3R,（研发、人资、客户管,理）及,3T,（全面预算,/,全面质量,/,全面设备）,支持流程，注册成立,经,营服务公司,。

把,原来的,职能结构,转变成,流程型网络结构,，垂直业务结构转为,水平业务流程,，形成首尾相接、完整连贯,的新,的组织结构形态组织结构（再造后）,资金流推进本部,海外推进本部,商流推进本部,物流推进本部,厨卫电器本部,技术装备本部,信息产品本部,洗衣机产品本部,空调产品本部,制冷产品本部,文化中心,技术中心,规划发展中心,法律中心,保卫中心,人力资源开发中心,海尔集团,空调事业部,三菱重工海尔,商用空调事业部,武汉海尔,职能中心,支撑流程,核心流程,产品本部,推进本部,9,2.2,以市场链为核心的流程再造,1998-2004,年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造（续）,10,2.3,打造,SBU,经营机制,在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（,SBU,），设定,SST,标准（索酬、索赔、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合,11,2.3 SBU,经营机制内涵,以人为索引建立分级的,SBU,经营机制，将每个员工变成市场责任主体,不仅,部门，所有员工都进入市场链，成为一个独立的,SBU【,利润中心,】,12,2.3 SBU,经营机制,-SBU,层级,S,级定位：,品牌竞争力,经营对象,：,B,级,SBU,经营要素：,战略定位、创新思路、提供资源（信息）、创新氛围,B,级定位：,事业竞争力,经营对象：,U,级,SBU,经营要素：,目标定位、创新机制、提供资源（信息）,U,级定位：,产品竞争力,经营对象：,用户满意,经营要素：,市场目标、用户、抱怨、创新、价值、激情,以人为索引的,SBU,层级架构,13,2.3 SBU,经营机制,-,市场链,SST,流程咬合标准,【,示例,】,14,2.3 SBU,经营机制,-,内部交易体系,内部交易体系,【,交易关系,+,交易价格,+,交易契约,】,15,2.3 SBU,经营机制,-SBU,经营损益表,将企业财务报表转化为每个,SBU,（员工）经营,P/L,表，指导,SBU,经营与创新,16,3.,市场链,SBU,模式推广效果,第一阶段,【1998-2004】,的“流程,+,组织,+SBU,机制”市场链再造，从企业市场效果、流程端到端的运营绩效、,SBU,的单点绩效看获得了阶段性的成功,SBU,经营案例,【,采购经理张永劭,】,推进,SBU,机制前：,只负责进口钢板采购，除价格、质量、交付外，并不关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓储费、到厂运费、运输质量问题,推行,SBU,机制后：,钢板,进港了，以前我只管采购，何时拉货与我,关系,不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天,就多,一天港口费用。

拉进物流中心，我又得赶紧将,钢板,发出去,，因为,晚发一天，就要多交一天仓储费,，这些,都是要我自己负担的”,主动,与国际化分供方合作，开发新型替代材料，,既保障,了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己,业务的,不利,影响钢板,因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，为了找出,钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪,了所有,运输环节，将钢板破损率降到零仅港杂费一项,2002,年节约,150,万元,17,目录,海尔组织变革历程,1.,市场链,SBU,模式简析,2.,人单合一双赢模式,1.0,简析,3.,人单合一双赢模式,2.0,简析,海尔组织变革的思考与启示,18,1.,“人单合一,双赢模式,”推广背景,-,市场链,SBU,的模式缺陷,SBU,机制创新“红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，,SBU,模式面亟需进一步“创新”，推行“人单合一双赢模式”,过度市场化,SUB,经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级,SUB,的市场目标,分解,、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决,【SST】,等较大幅度地,增加了内部,交易,成本和管理成本,在追求人人都是,SUB,的目标下，职能与支持性的,SBU,（如财务、人力）服务是否,增值,难货币量化，且其,价值创造难以全面量化,；依靠向业务,SBU,收服务费获得的,“盈利”,在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。

内部协同,纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间,目标很难一致,，个人、,部门,追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未,推倒,，反而增加了“,SBU,墙”,；,在盈利压力及,SST,机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上,消弱了,团队合作,和凝聚力SBU,支持,SUB,增强了员工创新活力、经营和市场意识，但,SUB,经营,缺乏管理工具、方法,其它,SUB,的支持,，实施多年之后机制可挖掘的,潜力越来越有限19,1.,“人单合一,双赢模式,”推广背景,与此同时，互联网时代市场瞬息万变，,2007-2012,年，为应对互联网时代的机遇与挑战，海尔推动从制造型企业向服务型企业的全面转型,20,2,人单合一双赢模式探索与推进历程,人单合一双赢模式探索与推进历程,【2007-2012】,21,3.,人单合一双赢模式的内涵,概念：“人”是自主创新的员工,，,“单”,不是狭义,的订单,，而是有,第一竞争力的市场目标,合一”是,每个人,都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户,创造价值,的前提下，,员工和企业的价值得以实现,本质,：,对外,，,用碎片化组织应对碎片化市场，捕捉,用户需求,，创造用户价值,；,对内,，,搭建机会公平的,组织平台,【,自主经营体,】,，激发员工企业家精神,【,创业,创新,】,，分享价值,增值。

22,3.,人单合一双赢模式的核心,自主经营体,人单合一双赢模式的核心,自主经营体,指导思想,把大企业做小，把小企业做大核心任务,建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的,自主经营体,将企业,成本、费用中心改造成价值创造中心,】,自主经营体,承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，,独立核算,、共赢共享的经营团队自主经营体间,以客户需求为驱动，横向协同,核心机制,激励相容机制,【,参与约束、激励相容,】,，即员工追求个人价值最大化的,同时实现,组织价值最大化23,4.,基于自主经营体的倒三角组织,海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类三级自主经营体构成的倒三角组织,以,企业和权力为中心，逐级指挥，逐级,汇报,以用户为中心，一线经营体听用户的，二三,级听,一级的,海尔倒三角组织本质上倒多来的不是组织，而是传统的科层组织下的思想观念和思维方式；,每级每类经营体都是正式的组织单元，海尔倒三角组织的形成是由经营体构建方式倒逼的结果24,将,8,万员工划分为,2000,多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源协同,截止,2012,年,4,月，除地产集团外，海尔共,2145,个经营体，一级经营体,2020,个,【,市场,1835,个,/,型号,78,个,/,制造,107,个,】,，二级,经营体,119,个，三级经营体,6,个。

4.,基于自主经营体的倒三角组织,25,5,自主经营体运营工具,自主经营体运营工具：闭环优化体系,【,四表,】,26,6.,人单合一双赢模式经济效果,2007,年，海尔正式推行以“自主经营体”为载体的人单合一模式，销售额增长开始加速,27。