2021年柯达转型的反思.docx

柯达转型的反思柯达是谁？十年前，大家会认为问这个问题太可笑，由于地球人都知道柯达是谁；但近十年的时间，柯达的广告没有了，从媒体的视野消逝了，往日的“胶卷大亨”怎么了？柯达在做什么？“通过长达数年的战略转型，如今一个全新数码化的柯达已基本形成；” 彭安东，柯达公司董事会主席兼首席执行官，时隔五年，他再次造访中国，这位领导着柯达进行转型的掌门 人好像有些如释重负；错失时机2001 年，传统的影像行业遭受了前所未有的生存危机，数字技术革命，摧残了传统胶片行业得以安家立命的产业基础，全球胶卷的需求显现拐点，消费市场以每年 10%的速度急速萎缩，靠胶片为生的柯达面临着选择；柯达下一步该怎么走？是舍弃传统胶卷市场进军数码领域？仍是坚守，柯达内部产生了分歧；一方面柯达开头探究数码市场； 2001 年 11 月，柯达与刚刚独立的渠道分销商神州数码结成战略合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场； 2002 年，柯达数码相机全球出货量，首度超过传统相机；另一方面柯达依旧不舍老本行，费尽周折擒获中国最终一个胶卷自主品牌——乐凯； 2003年 10 月，乐凯与柯达达成一项为期二十年的合作协议，柯达将以总额约为 1 亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片 20％的股份；柯达打算通过置换乐凯股权合作，完成其在中国胶 卷市场的最终布局；数码时代的产业竞争效率与胶片时代完全不行同日而语，柯达在传统业务上的优势，在数码市场上一夜尽失；数码市场进展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期；就在柯达中国以4500 万美元获得 13％乐凯股份后，剩下 7％的股份转让双方迟迟未能如约履行；柯达公司遭受了寒冬时期，其主营胶片业务连续下滑，且没有挽回的机会； 2003 年年底， 柯达最终提出了“全力进军数码领域”的进展战略，向数码业务靠拢；就在此间，三星、索 尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进入相机领域，赢得先机，柯达错失了数码业务进展的黄金 时期；没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终付出了不菲的代价； 2007 年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以 3700 万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司 〔 诚信创投 〕 ，至此，柯达不再持有乐凯股份；据柯达内部人士透露，当时，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，其传统影像业务也在以超过 40％的速度下滑；有关部门曾做过这样一个调查，在消费者将来购买数码相机挑选品牌的前五名中，根本找不到柯达的身影；佳能排名第一，索尼、尼康并列其次，富士、三星分别排在第四和第五位；对于柯达而言，这样的排名结果颇有些讽刺意味；世界上第一台数码相机就是柯达在 1975年研发胜利的，如今，柯达在数码相机领域却无法引领潮流； “柯达创造的数码相机，成了柯达的掘墓者；” 彭安东显得有些无奈；全面转型2003 年，柯达最终挑选向数码业务转型；同年 4 月，彭安东进入柯达公司，他的任务就是领导柯达在全球范畴内完成重大业务转型，从一家以胶片为主的单一业务公司转型为一家以数码业务为主的多元化公司；自此，柯达开头了艰巨但大刀阔斧的数码转型之路；彭安东告知记者，柯达的战略转型主要经受了三个阶段：第一阶段，通过全球并购成立图文影像集团；柯达认为，自己的优势是在长期进展中积存的材料和颜色领域的核心领先技术，因此转型起点就挑选在了商业印刷领域；从 2003 年 9 月至 2005 年 6 月，柯达两年斥资 25 亿美元收购了 5 家公司，组成柯达图文影像集团，为客户供应从智能商务扫描、印前和工作流程到数码和胶印输出服务；其次阶段，专心数码印刷，出售医疗影像业务；在柯达有着一百一十年历史的医疗成像业务，占公司 2005 年销售额的两成； 2006 年第一季度，给公司带来约 40%的税前利润；但为了把精力集中在增长显著的数码印刷上，柯达最终以 25.5 亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大的一家投资公司，并将这一笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中；第三阶段，依据数码业务进展需要重新布局生产线；柯达用了三年的时间将自己的主营业务进行了调整，经过重新洗牌后，柯达所做的最终一步，就是要完成生产线的重新布局，同时掌握生产成本，实行精益生产；此时，柯达把目光集中到了中国，第一将板材药水生产和喷墨头修理服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的运算机直接制版和印刷设备，并在 2006 年底在中国厦门投资 9600 万美元，成立全球最大的先进 CTP板材生产厂；柯达将 B2B（企业对企业）业务作为新战略布局的重点，作为制造需求偏好的重要手段；同时，品牌化对于 B2B业务来说同样至关重要；品牌能有效地使产品和服务差异化，降低购买的风险和复杂性，并传播产品或服务所能够供应的利益、培育感情、建立信任；这在 B2B和B2C（企业对消费者）领域都是一样的；另外，与消费品企业相对成熟的品牌手段相比， B2B 企业行业差异性庞大，主要依靠技术和客户驱动进行营销，而且客户也特别熟识产品性能和价格；对于始终经营大众消费品的柯达来说，进入 B2B领域，怎样把一个 B2C品牌的影响力移植到 B2B领域，怎样重塑和治理自己的品牌形象，怎样让柯达的品牌在 B2B领域发挥价值，怎样通过沟通传播转变相关利益者的认知，是当前柯达品牌治理和品牌传播中至关重要的话题；资料显示， 2003 年底，柯达 90%的收入来自于胶片业务，数字业务的收入仅有 10%，而利润的 100%均来源于胶片，数字业务盈利情形并不乐观，经过转型，柯达目前的数码产品收入占总收入的 70%，毛利率更高的商用业务收入占总收入的 60%；如今，柯达的产品线上有超过 75%的数码产品；尽管从业务层面上柯达已经完成了数码化转型，但是，由于过去很长一段时间柯达品牌与传统胶卷业务过于紧密的关联，传统胶卷业务的萎缩带来的柯达品牌价值的流失却是不争的事实；品牌价值流失其实，跟柯达面临同样困境的仍有富士；这家把“胶片”写在公司名字里的老牌日企，正在将胶片业务逐步边缘化，经过两轮大刀阔斧的改革，富士期望自己能变身为一个“综合信息技术公司”，把重点放在医疗健康领域，并试水化妆品领域；富士和柯达这样的往日“胶卷大亨”，转入一个自己并不特别善于的领域，不禁让人特别担忧；如今，照相、打印领域仍旧是技术和商业模式创新的活跃之地，但引领创新者已不是柯达和富士这对老对手，而是佳能、惠普、索尼和爱普生等新星们；如何重整旗鼓，削减品牌价值的流失？有业内人士分析认为，柯达品牌没有与柯达的业务转变相和谐、没能进行相应的重塑，是柯达转型最大的“遗留问题”，这也成为“品牌并不会自己照料自己”的明证；主动的品牌治理是胜利的关键，随着柯达的战略转型，柯达的品牌需要全面重塑；的确，多年以来，人们对柯达品牌的印象仍停留在“柯达 =胶卷”，人们既不明白这么多年来柯达业务发生了怎样的转变，也不知道柯达当前有哪些产品，一个“没有宏大的产品来支 持的品牌”能存活多久？转型是否就能真的解决问题？我们不得而知；“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场；”面对将来，彭安东对中国市场寄予厚望，。