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广汽零部件公司战略规划报告 广汽零部件公司战略规划报告第第2 2页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第3 3页页对对零部件公司零部件公司业务的分析，将从四个方面进行论述，从而明业务的分析，将从四个方面进行论述，从而明确业务发展的方向与关键确业务发展的方向与关键现有市场现有市场新的市场新的市场现现有有业业务务新新业业务务￿确定现有业务发展与市场拓展策略￿确定现有业务发展与市场进入策略￿确定新业务选择与市场拓展策略￿确定新业务选择和市场进入策略广汽零部件公司战略规划报告第第4 4页页具体来讲，将通过分析不同目标市场的特征与零部件公司自具体来讲，将通过分析不同目标市场的特征与零部件公司自身资源能力特征，来作出判断身资源能力特征，来作出判断策略制定原则策略制定原则市场特征市场特征资源与能力特征资源与能力特征•市场容量•市场增长潜力•竞争情况•资源状况•能力状况目标与期望目标与期望•集团期望•零部件公司目标广汽零部件公司战略规划报告第第5 5页页战略规划的主要结论战略规划的主要结论市场分析市场分析内部资源能力分析内部资源能力分析发展策略分析发展策略分析国际汽车厂商中国策略有两大共同点，其一在投资策略上将生产环节外包，其二全车系产品策略。

内饰件业务板块的主要差距来自产能扩张上，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累短期而言，全部工作重心放在把握丰田机会上，零部件公司应该积极进行多方面公关，积极整合内外部资源，为机会获得创造最佳条件丰田从观望期进入全面发展期，积极实施南方策略，将在广州建立起较完善的配套体系，速度是第一位的座椅类业务板块的在人才以及生产管理方面已经集聚了一定能力，但缺乏同步研发能力长期而言，战略重心放在培养核心竞争力上，这主要包括两大方面，一方面要做大品牌，另一方面积极培育研发能力广州本田将继续扩大产能，力求增加在中国的市场份额，每年在广州都将有新的车型推出灯具类业务板块前端研发能力控制在日方手中，但生产管理与人才方面具有一定基础操作层面上，工作重心首先要明确业务组合，分清重点业务与非重点业务国内厂商在保持低成本优势的前提下，将努力提高性能，向中档汽车挺进，对供应商提出更高要求空调类业务板块处于成长初期，且被日方严密控制，从人才技术到生产管理等各方面都比较薄弱操作层面上，工作重心其次要选准市场定位，依托日系、面向全国、瞄准国际，实现三大突破，两大转变弹簧市场容量2010将超过50亿，产品以机车类为主，零部件公司发展的方向是以汽车弹簧为主，横向扩大产品系列宽度，纵向向总成方向发展。

弹簧类业务板块经过多年自主发展，已经积累了很好基础，但在高端产品以及产能方面还有所欠缺操作层面上，工作重心再次要寻求战略伙伴，近期是日系以及日方供应商，中期是国内自主品牌厂商，长期掌握主动权，面向更多更广的主机厂商广汽零部件公司战略规划报告第第6 6页页整车配套业务板块定位描述整车配套业务板块定位描述业务领域业务领域 业务定位业务定位市场定位市场定位目标：中国零部件行业前五名目标：中国零部件行业前五名发展策略发展策略•弹簧•内饰件•空调•车灯•座椅•其他•内饰件、弹簧是最应该关注的两大类业务，其中弹簧要积极向全国市场拓展；•其次是座椅类业务；•再次是车灯与空调类业务；•新的业务机会应该主要定位于技术含量较低、能够发挥规模优势的产品系统；•初期主要定位于日系厂商，引进来；•中期通过三大突破，定位于全国市场，自主发展；•远期通过两大转变，瞄准国际市场，走出去；•近期主要借助丰田进入，迅速扩大规模实现第二次飞跃关键点一方面是要通过集团、政府以及对其他厂商的公关，整合外部壳资源，另一方面，内部也要进行资产重组以及人才准备；•积极培育品牌与研发能力，提高产品档次、提升配套级别、纵向丰富业务种类、横向扩展业务链，以具备国际竞争力；广汽零部件公司战略规划报告第第7 7页页售后服务业务板块定位描述售后服务业务板块定位描述目标：珠江三角洲地区行业前三名目标：珠江三角洲地区行业前三名业务领域业务领域 业务定位业务定位市场定位市场定位发展策略发展策略•汽配供应•汽车维修保养•汽配零售•汽车保险•汽车融资•汽车广告•智能交通•汽车娱乐•汽车俱乐部•汽车咨讯•汽配供应业务是最需关注的业务；•其次是维护美容与汽配零售业务；•其他类业务建议暂不关注；•定位于两大业务主体：汽配生产商与汽配零售商；•作为汽配生产商市场定位于4S店、国内独立售后市场以及国外售后市场；•作为汽配零售商市场定位于汽车用品超市，建议采用加盟连锁方式开展业务；•短期借助现有区域优势，通过与国际知名企业合资合作机会，进入汽配生产与汽配零售领域；•中期着眼于形成成熟的管理模式，培育相关能力，与上游供货商建立长期战略合作伙伴，培育下游客户，为自主品牌的建立和发展奠定基础；•在珠三角洲区域建立自主流通品牌，并控制流通渠道；广汽零部件公司战略规划报告第第8 8页页52.73广汽零部件公司总体业务广汽零部件公司总体业务2010年预计达到年预计达到270亿元，其中现有亿元，其中现有零部件业务收入将完成零部件业务收入将完成217.27亿元，亿元，52.73亿元的差距主要通亿元的差距主要通过其它整车配套业务与售后服务业务的收入完成过其它整车配套业务与售后服务业务的收入完成270五大类业务为广州本田配套方面：五大类业务为广州本田配套方面： § 当广州本田年生产规模超过20万台的时候，会以A、B供应点的方式配套。

§ 那么，假设目前零部件配套业务以A类供应点占80%的配套份额，得出相应预测结果五大类业务为广州丰田配套方面：五大类业务为广州丰田配套方面： § 假设广汽零部件公司将成为广州丰田的一级模块集成的配套角色§ 而且到2010年，同样以A类供应点占80%的配套份额，得出相应预测结果这部分业务销售收入是五大类业务之外的其他业务实现的销售收入广汽零部件公司战略规划报告第第9 9页页业务业务规划中主要关注的六大方面关键点规划中主要关注的六大方面关键点近期近期中期中期远期远期2004年初年初2004年底年底2005年底年底2006年底年底2007年底年底2008年底年底2009年底年底2010年底年底2011年底年底配套机会配套机会§为丰田佳美配套的机会§为本田新车型配套的机会§弹簧类业务争取更多的国内配套机会§保持原有配套机会外，通过合资合作的形式，争取为其他国际整车厂商配套的机会§在自主发展的前提下，面向国内自有品牌汽车厂商的中低端汽车提供同步研发与产品配套§以面向国内自有品牌汽车厂商产品研发配套为基础向国际化配套方向发展，即为国际汽车厂商中高端汽车产品配套壳资源壳资源§近期主要依靠整合重组广州区域的零部件公司，来争取更多为丰田配套的业务机会§中期可以考虑在全国目标范围内，收购其它有良好业务基础的零部件公司、加工厂、以及其他相关企业，为其他整车厂的配套提供基础§长期可以考虑与国际知名的零部件企业达成紧密的战略联盟，借助国外伙伴的帮助，为顺利开拓国际市场做好多方面准备融融 资资§近期融资渠道主要通过银行贷款以及税后利润的再投入，由于手段有限，必须要借助其他方式实现规模扩张，如资产置换、股份制改造、吸引投资者§中期融资渠道主要通过上市融资，这需要在管理体制方面进行充分调整，这将为公司的迅速膨胀奠定坚实的资金基础§长期融资渠道主要通过扩股、新业务上市以及控股其他公司等多种资本运作方式进行融资，必须要注意相关能力的培养与风险控制技术研发技术研发§主要通过技术引进的方式进行§具备产品检测与产品技术改进能力§大约需要投资1亿元左右§主要通过技术合作和自主研发的方式进行§具备产品研发、设计与实验能力§大约需要投资10亿元左右§主要通过自主研发的方式进行§具备产品规划、同步研发以及基础性研究能力§大约需要投资12亿元左右人人 才才§管理人才：外驻高管、项目管理、人力资源规划人才§技术人才：产品测试工程师、研发体系构建方面的专家§管理人才：战略规划、财务管理、市场开拓、商务谈判、生产管理等高级人才§技术人才：产品规划与产品研发等高级人才§管理人才：高端财务控制与集团运营人员§技术人才：大量的技术研究人员管管 理理§近期管理重点放在通过调整决策机制、组织机构、流程与部门职能，来抓住丰田机会§中期管理重点放在体制改变、体系构建以及文化构建方面，为公司扩张奠定基础§远期管理重点放在大集团管理体系的构建以及管理能力可以规模化复制的层面上，为公司持续增长奠定基础广汽零部件公司战略规划报告第第1010页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第1111页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二1. 价值链分析价值链分析2. 对处于第一种模式下业务的市场分析3. 对处于第二种模式下业务的市场分析4. 内部资源能力分析5. 整车配套业务策略分析•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第1212页页整车配套业务价值链分析整车配套业务价值链分析产品研发产品研发产品设计产品设计产品规划产品规划市场营销市场营销销售与服务销售与服务§产品品牌管理§产品市场调研§产品市场细分§产品市场选择§产品系列定位§产品技术研发§产品应用开发§基础研究§工艺设计§机械设计§电气设计§技术文件编制§品牌维护§公共关系§市场推广§价格管理§市场情报§销售人员管理§销售效绩管理§服务体系建立§服务质量控制§信息反馈产品生产产品生产§计划排程§现场管理§物料控制 §质量检查物料采购物料采购§物料采购§订单管理§库存管理关键的增值活动：关键的增值活动：关键的增值环节：关键的增值环节：广汽零部件公司战略规划报告第第1313页页整车配套业务整车配套业务运营模式分析运营模式分析利利 润润产品规划产品研发物料采购 产品生产 销售管理产品设计战略规划 人力资源 融资能力 管理创新价值链中各环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高各环节在价值链中的利润贡献率对整车配套业务而言：对整车配套业务而言：•根据对价值链环节的控制程度，将广州零部件公司目前的业务划分为两种模式；•第一种模式，缺乏对其关键环节的控制，紧密依靠某个整车厂商存在；•第二种模式，对其关键环节有控制权，可以自主发展；•越靠近价值链前端的环节产生的利润越高，风险也越大，两种模式的相互转化主要依据对业务前端关键环节的控制情况，由此而产生的利润、回避的风险是不同的。

广汽零部件公司战略规划报告第第1414页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二1. 价值链分析2. 对处于第一种模式下业务的市场分析对处于第一种模式下业务的市场分析3. 对处于第二种模式下业务的市场分析4. 内部资源能力分析5. 整车配套业务策略分析•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第1515页页根据对整车配套业务价值链的分析，对于第一种模式业务，根据对整车配套业务价值链的分析，对于第一种模式业务，其市场特征是完全由整车厂商的特征所决定的其市场特征是完全由整车厂商的特征所决定的；对于第二种；对于第二种模式业务，要从总体上对其市场特征作出分析模式业务，要从总体上对其市场特征作出分析•新业务全部属于第一种模式，新市场、旧市场的分析即为对丰田与本田的分析新业务全部属于第一种模式，新市场、旧市场的分析即为对丰田与本田的分析•现有五大类业务只有弹簧、内饰件具备了独立发展的可能性，其他业务还是依赖现有五大类业务只有弹簧、内饰件具备了独立发展的可能性，其他业务还是依赖于整车厂商而存在的，鉴于内饰件的配套半径，近期内脱离开目前日系厂商的可于整车厂商而存在的，鉴于内饰件的配套半径，近期内脱离开目前日系厂商的可能性也是不大的，因此只有弹簧业务的近期市场定位可以放眼全国能性也是不大的，因此只有弹簧业务的近期市场定位可以放眼全国对于第一种模式而言，由于对于第一种模式而言，由于…所以所以…§该类业务紧密依靠整车厂商而存在§市场容量取决于整车厂商的市场占有率§市场增长潜力取决于整车厂商增长潜力§整车厂商的运营策略决定了上游供应商的资源配置方式广汽零部件公司战略规划报告第第1616页页中国汽车行业整体上被国际大汽车集团所把持，由于整车生中国汽车行业整体上被国际大汽车集团所把持，由于整车生产厂商采取策略的不同，加之合作伙伴、市场机遇等因素的产厂商采取策略的不同，加之合作伙伴、市场机遇等因素的影响，他们目前在中国的市场地位差别巨大影响，他们目前在中国的市场地位差别巨大国际汽车企业本地伙伴2003年市场占有率大众汽车上海汽车工业集团(SAIC)32 %中国第一汽车集团(FAW)铃木汽车长安汽车，等9.6 %通用汽车上海汽车工业集团(SAIC)，等9 %本田汽车广州汽车集团，等8.2 %标志雪铁龙东风汽车7 %福特长安汽车，等5 %信息来源：中国汽车工业年鉴广汽零部件公司战略规划报告第第1717页页这与他们在国际市场的地位形成鲜明对比这与他们在国际市场的地位形成鲜明对比信息来源：华尔街日报、J.D.POWER ASSOCIATES全球汽车工业调查20032003年各国际汽车生产厂商国际与中国的市场占有率排年各国际汽车生产厂商国际与中国的市场占有率排名，以及在美国的销售情况名，以及在美国的销售情况与在欧美取得的巨大与在欧美取得的巨大成功相比，日系汽车，成功相比，日系汽车，特别是丰田，远远不特别是丰田，远远不能满足于其目前在中能满足于其目前在中国市场上的地位国市场上的地位大众大众通用通用本田本田雪铁龙雪铁龙日产日产戴戴-克克福特福特丰田丰田宝马宝马中国中国123456789国际国际417865329广汽零部件公司战略规划报告第第1818页页随着国外汽车市场的萎缩和低迷，中国市场必然成为国际汽随着国外汽车市场的萎缩和低迷，中国市场必然成为国际汽车生产厂商争夺的关键市场，新一轮竞争已经展开车生产厂商争夺的关键市场，新一轮竞争已经展开信息来源：专家访谈、《中国汽车报》欧美汽车市场持续萎缩，大众、福特、通用、丰田和日产等国际汽车巨头销售利润大大下降，都在挣扎着赢利。

如果按照这种趋势发展下去，福特和通用等汽车公司可能破产于是国际汽车巨头都把“生存”的希望寄托在中国身上—— 瑞银华宝瑞银华宝( (UBSWarUBSWar-burg)-burg)汽车行业分析师汽车行业分析师SaulRubinSaulRubin汽车行业分析师汽车行业分析师中国汽车市场2002年超过了预期50%的销售增长而造成的“有市无车”的“井喷”，作为世界最出色的汽车生产企业，我们不会会更加重视通用在中国的发展中国市场是驱动通用未来的重要力量，同时通用要与中国一道驱动汽车工业的未来—— 通用汽车中国公司的董事长兼首席执行官墨斐通用汽车中国公司的董事长兼首席执行官墨斐通用汽车通用汽车丰田在未来几年内将占领全球10%的市场份额，由于中国汽车市场的潜力越来越大，鉴于中国市场未来的地位，在中国的目标将达到15%左右我们在中国的口号是，“尽丰田全力，助中国汽车之发展”—— 丰田领导人丰田章一郎丰田领导人丰田章一郎 丰田汽车丰田汽车10%是一家国际汽车制造商要想在中国立足所必须拥有的最低市场占有率所以，很多汽车厂商还需要更多的努力，未来的市场竞争也会更加激烈—— 福特汽车总裁兼首席营运长谢尼克福特汽车总裁兼首席营运长谢尼克福特汽车福特汽车广汽零部件公司战略规划报告第第1919页页各大厂商的中国策略正在变化，其共同点可以归纳为以下两各大厂商的中国策略正在变化，其共同点可以归纳为以下两方面，首先在投资策略上，采取逐渐把部分生产环节方面，首先在投资策略上，采取逐渐把部分生产环节外包给外包给中国厂商中国厂商的策略的策略，以取得最佳的投，以取得最佳的投资效果资效果“投资投资”策略描策略描述述§ 可促使汽车生产厂商全力发展自己最擅长的产品与品牌研发作业，至于零件供应，以及整个装配流程，则都外包给中国汽车制造商，以充分利用他们颇具竞争优势的成本结构。

§ 尤其是中国汽车工业及市场特性——劳动力/原材料的高度密集和国内汽车工业的高速发展，更使得外包作法特别吸引力 首先首先，全球汽车制造商可望继续保有在中国从事生产的利益 原原 因因 ……描描 述述 ……§ 不受中国入世后继续采取的非关税进口障碍（例如配额及授权管制）所限的同时，可享有廉价劳动力，低廉的运费，以及当地政府提供的种种优惠 其次其次，外包生产也有其直接利益 § 全球汽车制造商付出的资本可较过去减少达40%，相对的投资报酬率却可提高60%§ 因流程外包省下的资金也可集中用于创造较高价值的产品发展与设计，以及售后服务 再次再次，外包生产亦有其间接利益§ 全球汽车制造商可因承包的中国厂商专业化程度提高及规模扩大而获得间接利益§ 因就这些中国装配工厂的既有规模与自动化程度而言，只要工厂产量加倍，单位成本就可降低5% 最后最后，汽车生产厂商只需控制核心业务就不会有“养虎为患”隐患§ 在汽车工业中，公司赢得竞争优势的因素主要在于设计能力、品牌行销、经销通路和以高效能引擎为首的少数关键零件；公司的利润则来自销售、服务、融资及租赁广汽零部件公司战略规划报告第第2020页页这一这一策略思路深刻影响着国外汽车巨头与中国伙伴的合作模式策略思路深刻影响着国外汽车巨头与中国伙伴的合作模式§ 奥迪汽车是此一策略的成功案例：自1999年以来，奥迪（Audi）汽车在培养中国公司的销售与管理技能方面投入了很大的人力和物力，但在生产环节方面却资金很少。

该公司花费一年以上的时间精挑细选，才择定三十二家经销商，这些企业家来自汽车工业及其它行业，具有市场意识，雄心勃勃，而且在营业场所与业务成长方面都能自给自足§ 上海汽车工业集团公司，几乎已经成为通用汽车的外包制造商上汽集团依照要求利用通用汽车的技术与管理模式，在外包生产通用汽车产品的同时，必须为其产品的品质负起完全责任§ 通用汽车在国内外包部分生产流程后，将集中力量建设销售网络通用汽车在2002年成立了国内首家 “通用汽车世界”，目前在全国已经建设了大约30家通用称：今后所有的“通用汽车世界”都将实现销售、信贷服务及售后服务三位一体的一站式服务这将成为通用未来在中国主要的利润来源奥迪奥迪通用与上汽通用与上汽广汽零部件公司战略规划报告第第2121页页其次，在产品策略上，各大厂商也在积极的调整自己的产品其次，在产品策略上，各大厂商也在积极的调整自己的产品结构，逐渐向全车系发展结构，逐渐向全车系发展§ 随着私人汽车的普及，汽车消费开始出现个性化、多样化发展；§ 各大厂商为了适应快速变化的轿车消费市场，纷纷调整自己的产品结构，使在国内生产的产品系日趋完善，并通过进口逐步实现“全车系”的策略；汽车生产厂家上海通用(别克)上海大众一汽大众广州本田中高级产品新世纪、GLX帕萨特奥迪、高尔夫雅阁经济型产品G型、赛欧POLO、GOL、桑塔纳捷达、宝来飞度举举 例例 ：：2003年上半年有近30种品牌，40余轿车上市；§ 上世纪80年代，轿车消费主要以中高级商务车和公务车为主；§ 随着我国轿车消费市场的成熟，经济型轿车增长迅速，中高级轿车增速缓慢，表明我国的轿车消费结构已经开始发生变化，轿车日益大众化；信息来源：《广汽零部件公司战略分析与定位报告》、新华信分析广汽零部件公司战略规划报告第第2222页页为了适应上述变化，丰田也正在积极调整其中国战略，从观为了适应上述变化，丰田也正在积极调整其中国战略，从观望期进入全面发展期望期进入全面发展期1964年2002年8月2005年2008年时期时期观望期观望期全面发展期全面发展期主要策略主要策略以建立销售代理网络的出口方式进入中国市场随着欧美市场的萎缩和中国市场的高速发展，丰田开始在中国全面合资建厂，生产其各种品牌的汽车产品主要活动内容主要活动内容§ 1964年丰田皇冠轿车首次进口到中国；§ 从1978年到1998年，丰田在中国20年的时间里在整车方面，除了大量进口轿车外，几乎没有任何动作；§ 94～96年间，以天津地区为中心，建立了19个零部件合资生产基地；§ 1998年11月，四川丰田成立；2000年6月，以技术合作成立天津丰田；§ 皇冠、花冠、佳美作为中高档公务用车，大量进口中国，累计56万辆；§ 2002年8月29日，丰田与一汽合作标志着丰田全线进入中国；§ 2002年10月，丰田在乘用车领域第一款“中国车”威驰下线；§ 2003年4月9日，丰田再次与一汽签署协议，皇冠(CROWN)、花冠(COROLLA)、陆地巡洋舰(LANDCRUISER)、霸道(LAND CRVISER PRADO)4款丰田“看家车”全线落地中国；§  2005年，丰田把最受市场欢迎的佳美轿车(国内还没有能与之竞争的中级轿车)与广汽合资生产，计划2010年达到30万辆的生产能力；§  丰田在2010年将力争在中国市场占到10％的份额，但在轿车方面力争占到20％以上；结果结果§ 由于欧美汽车厂商大举进入中国，分别与国内实力雄厚的一汽和上汽合作，丰田“进口”策略慢慢在中国失去了市场；§ 由于欧美汽车厂商在中国的布局日趋完善，丰田与国内汽车厂商合作的机会和优势越来越少；§  丰田图谋中国市场30年，虽然在整车生产上滞后一大截，但它步步为营建立起来的庞大销售、服务、零部件供应网络，是丰田最有利的战略优势；§ 丰田随着一汽合并天汽和川旅，其最后实现了与国内“三大”合作的目的；§  如果丰田和广汽合作生产佳美，分天将完成“南北战略”；广汽零部件公司战略规划报告第第2323页页纵观丰田在中国最近十年的发展，其战略特点可以总结为纵观丰田在中国最近十年的发展，其战略特点可以总结为“侧翼进攻、厚积薄发侧翼进攻、厚积薄发”，主要分为三个阶段，主要分为三个阶段第一阶段：出口产品、静观其变第一阶段：出口产品、静观其变§20世纪60年代丰田把皇冠轿车卖到中国，1972年还为一汽引进了丰田生产方式。

§但丰田当时一直关注汽车消费成熟的美国市场，相对于混沌未开的中国汽车市场，丰田以出口的方式静观大众和通用在中国的发展侧翼进攻、厚积薄发侧翼进攻、厚积薄发”的战略描述的战略描述：第一阶段，丰田主要向中国提供进口车；第二阶段是在中国生产零部件，建立和完善售后维修网络；第三阶段，丰田全面进入中国，主要是各类轿车的生产第二阶段：服务渗透、意在长远第二阶段：服务渗透、意在长远§除了进口产品，丰田还在中国建立维修、服务和零部件更换等售后体系§从1980年7月在北京设立首家丰田汽车维修服务中心，先后建立了74家维修店，形成了一个完整的服务及零部件经销网络§2001年12月，丰田汽车（中国）投资有限公司出资250万美元，成立了“上海零件中心”，专门为丰田在中国的销售店及维修服务中心供应配件至此，丰田在中国的售后服务供应体系已经形成§丰田致力于具有未来战略价值的零部件配套体系和销售售后网络的建设，为将来生产汽车打下了坚实的基础第三阶段：层层进入、霸图显现第三阶段：层层进入、霸图显现§丰田在中国生产汽车，不先以中高档轿车进入，而是从大众、通用比较薄弱的经济型轿车(威驰)开始§由于零部件配套体系的完善，丰田威驰下线的国产化率就达到70%，在同类车型中极具竞争力。

§威驰的良好市场表现和丰田品牌在中国的提升，丰田开始以层层进入的方式先后推出了花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等汽车品牌，意欲占领汽车各个细分市场§丰田成为继通用汽车后，另一家有能力在中国生产全系列产品的汽车制造商，其完整的零部件供应体系，具有明显的制造成本优势，将为未来的丰田在中国的发展提供了强大保障支持信息来源：新华信研究丰田“侧翼进攻、厚积薄发”的战略主要表现在三个方面：§ 产品投放方面产品投放方面：层层进入的“全车系”策略；§ 零部件配套方面零部件配套方面：建立和完善配套体系，向系统开发、模块化供应方西发展；§ 销售和维修方面销售和维修方面：“兵马未动、粮草先行”的服务渗透策略；广汽零部件公司战略规划报告第第2424页页具体表现在产具体表现在产品方面，丰田层层进入，以品方面，丰田层层进入，以“全车系全车系”的策略的策略占领中国汽车的各细分市场占领中国汽车的各细分市场1999年2000年2002年2003年1999年12月四川丰田生产的柯斯达柯斯达客车下线2000年12月有着丰田纯正血统的夏利夏利20002000下线随之通用赛欧面世但赛欧畅销至今，夏利2000出现存货，此后一蹶不振。

2002年10月在中国生产的第一辆轿车“威威驰新风驰新风”在天津丰田下线由于夏利2000的探路，威驰的市场表现还不错，给认定“只许胜利，不许失败”的丰田吃了定心丸§ 四川丰田的柯斯达取得不错的业绩，2003年近4000辆但这只是个商用车项目，很难做大，无法支撑丰田在中国的战略框架而且四川丰田只有柯斯达客车单一成型，未来发展渺茫§ 丰田与一汽合资，在一汽制造高档豪华轿车，在天汽制造中低档的经济型轿车，在四川丰田制造商用车、特色车(SUV／MPV等)这是丰田汽车在中国投资生产最理想的战略构想2005年2005年丰田汽车准备与广汽合作生产佳美佳美对于丰田来说，在中国市场的主战场就是中级车领域，目前还没有能与“佳美”车型相竞争的产品广州本田凭借“雅阁”这个单一车型在中国市场大获其利的示范效应，让丰田对“佳美”期望值极高信息来源：新华信研究2003年4月，丰田宣布要在中国生产花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等四款车型；2003年7月15日，一汽丰越汽车公司正式挂牌，陆地巡洋舰的生产进入实施阶段；2003年9月5日，“霸道”在四川丰田下线；2003年10月8日，“陆地巡洋舰”在长春下线；2004年2月23日，丰田“花冠”在天津一汽下线；广汽零部件公司战略规划报告第第2525页页具体表现在零部件采购方面，积极向模块化、系统化采购调整，具体表现在零部件采购方面，积极向模块化、系统化采购调整，其原有较为封闭的配套体系也变得更加开放其原有较为封闭的配套体系也变得更加开放信息来源：广汽零部件公司GT小组、新华信研究丰田零部件配套体系加快丰田零部件配套体系加快“模块化模块化”、、“系统化系统化”的进度的进度§ 丰田公司建立了以天津地区为中心的57家零部件合资合作企业；§ 这些零部件公司之间在生产同一类别的零部件产品或系统时相对独立，无法满足提高质量、缩短配套周期和快速调整的需要；§ 虽然丰田建立了零部件配套体系，但随着市场竞争日趋激烈，需要加快“模块化”的进度；§ 由高岛屋日发、亚乐克和丰田纺织共同投资成立了天津英泰；其将整合丰田汽车内装饰件配套业务，向模块化系统化配套发展，并承担产品设计的任务；§ 丰田加快“模块化”配套进程，其与一汽零部件合资企业成立了“协丰会”(一级模块集成商)，与二级零部件企业成立了“精丰会”(二级模块组建商)，二级零部件企业向下级零部件供应商采购零部件产品；丰田原有较为封闭的零部件配套体系变得更加开放丰田原有较为封闭的零部件配套体系变得更加开放§ 以高岛屋日发、亚乐克、丰田合成、电装为主的少数日系嫡系配套企业形成的配套体系；§ 这种体系较为封闭和稳定，且进入配套体系的门槛较高；§ 逐步淡化日系嫡系配套企业形成的配套体系，并对原有配套体系进行“模块化”的整合；§ 以质量、成本、生产和管理、技术为标准，逐步扩大配套选择范围实现全球采购；广汽零部件公司战略规划报告第第2626页页具体表现在售后体系方面，丰田一直以具体表现在售后体系方面，丰田一直以“兵马未动、粮草先行兵马未动、粮草先行”的策略进行服务渗透，已经完成了在中国的战略布局的策略进行服务渗透，已经完成了在中国的战略布局信息来源：丰田中国网站、新华信分析在销售售后维修方面采取在销售售后维修方面采取“兵马未动、粮草先行兵马未动、粮草先行”的策的策略略§丰田在观望期，虽然以向中国出口汽车为主，但其一直致力于未来具有战略价值的零部件配套体系和销售、维修等网络体系。

丰田在中国建立了庞大的销售和维修网络多达86家§丰田公司直接和间接培训的销售人员和维修人员累计近10万人为国内生产和销售丰田汽车打下了坚实的基础广汽零部件公司战略规划报告第第2727页页之所以采取上述策略，主要归于以下四方面原因之所以采取上述策略，主要归于以下四方面原因首先首先，中国汽车消费结构发生变化 采取采取侧翼侧翼进攻进攻厚积厚积薄发薄发战略战略的原的原因因描描 述述 ……§经济型轿车正成为中国轿车市场最有吸引力的细分市场，中国汽车消费已开始从公务车向私家车转移，市场潜力巨大 其次其次，在国内生产汽车实力尚不足 §首先推出了国产经济型轿车“威驰新风”§避开与通用、大众的直接碰撞，先积蓄实力，再冲击中高端市场 再次再次，国内经济型轿车没有领导品牌§这个细分市场还没有领导品牌，通用的赛欧难成大气，德国大众还没有相应产品投放市场，丰田威驰在性价比、技术、品牌等方面比同类产品都有领先优势 最后最后，丰田在经济型轿车生产上容易形成自己的优势§丰田在经济型车上能聚集自己的优势，它在经济型车领域有系列平台和诸多车型可供选择，而且一个生产平台可延伸生产其他诸多车型可以形成自己的经济型车“军团”。

§相对于通用、大众较为单一的车型来说，丰田在将来将具有更大的竞争优势 信息来源：新华信分析广汽零部件公司战略规划报告第第2828页页随着丰田在中国零部件配套体系的完善和威驰的成功，丰田已随着丰田在中国零部件配套体系的完善和威驰的成功，丰田已经开始了新一轮的投资生产规划，计划在经开始了新一轮的投资生产规划，计划在2010年占领中国汽车年占领中国汽车市场市场15%的份额的份额丰田汽车在中国计划达到的生产能力（万辆）丰田汽车在中国计划达到的生产能力（万辆）信息来源：天津开发区投资网丰田计划2010年在中国生产100万辆汽车，占领中国汽车市场15%的份额广汽零部件公司战略规划报告第第2929页页其中佳美汽车，丰田将与广汽共同合作生产，这主要基于以其中佳美汽车，丰田将与广汽共同合作生产，这主要基于以下四点原因下四点原因首先首先，丰田欲南下布局与一汽实现“南北战略” §丰田在一汽重组天汽和川旅之后，多了一张与国内汽车厂商合资合作的“牌照”；§丰田如果顺利登陆广州，将形成南北呼应之势，确立其在中国的地位；其次其次，本田雅阁单一车型的良好示范效应 §日本本田1998年在广州建厂生产“雅阁”车型，在短短的时间内占据了4.6%的轿车市场份额，成为国内主要中高档轿车型之一；§广州本田的成功说明广汽集团是一个可以信赖的合作伙伴；再次再次，丰田佳美是华南最受欢迎的进口车型§在国际中型车市场上，丰田佳美、本田雅阁和福特Taurus是最畅销的产品；§而且丰田佳美是华南最受欢迎的进口车型，其在广州的市场尤为活跃； 最后最后，日系厂商汇聚广州，形成“日系军团”优势§日系汽车相续在广州落户，慢慢形成日系汽车生产企业在广州的集群。

由于采购、生产和配套同源（日系）的特性，日系汽车生产企业更愿意形成团体合作优势与早期进入中国汽车市场的欧美汽车生产企业进行竞争 信息来源：新华信分析广汽零部件公司战略规划报告第第3030页页在相应的广州零部件配套体系构建方面，丰田将重点关注三在相应的广州零部件配套体系构建方面，丰田将重点关注三方面的重要因素方面的重要因素丰田汽车所需零部件约为2-3万个，需要与丰田公司直接配套的零部件企业近300家，加上非直接配套的二次、三次交易企业总数近千家丰田汽车公司进军广州，将加速以广州地区为中心的汽车零部件产业的结构优化和整合，并带动为其提供零部件配套的中小企业跟进 南方战略南方战略§ 由于零部件产品配套半径、零部件系统外包潜力、增长潜力等特性将影响丰田可能进入广州地区的配套项目产品属性产品属性§ 由于丰田汽车采取“南北策略”，那么，以丰田佳美为中心的“南方策略”，需要相对于独立的配套体系完成零部件配套§ 丰田汽车也借丰田佳美扎根南方的机会，把自己的配套体系向南方铺展，继续巩固自己的零部件配套体系§ 就目前来看，丰田配套项目在国内相应生产厂家的分布情况，无法支撑丰田“南北策略”的实施信息来源：丰田中国网站、广汽零部件公司GT小组资料、专家访谈、新华信分析§ 丰田在中国短时间内推出了花冠、皇冠、陆地巡洋舰、霸道、佳美多个汽车品牌，零部件配套需求总量很大，仅靠原有配套体系很难有效的满足丰田的快速发展。

配套效率配套效率广汽零部件公司战略规划报告第第3131页页在具体实现在具体实现方式上，将会存在如下四种可能方式上，将会存在如下四种可能丰田配套项目的机会分析：丰田配套项目的机会分析： 广州地区独自为丰田汽车配套的本土企业； 广州地区不隶属于广汽零部件公司的日系合资企业； 广汽零部件公司的新合资合作项目； 日系配套企业独资在广州建厂；其中，都是广汽零部件公司在丰田新配套项目的竞争者信息来源：新华信分析丰田进入广州带来新的零部件配套项目以广州地区为中心的国内配套企业本土企业本土企业与丰田有多年配套经验和历史的日系配套企业日系配套企业日系配套企业广汽零部件公司其他配套企业日系合资企业日系独资企业广汽零部件公司可以合作的企业广汽零部件公司不可收并的企业自行发展与日系合作广汽零部件公司新合资合作项目其他零部件公司新合资合作项目关键点：壳资源的获取广汽零部件公司战略规划报告第第3232页页机机 遇遇风风 险险§ 随着丰田落户广州，广汽零部件公司配套总量和销售收入也随之增加，2010年仅五大类业务收入共92.45亿元；§ 随着丰田配套模式的变化，广汽零部件公司在与日系配套企业合资合作的过程中，有进入第一级模块集成配套的机会；表表 现现§ 由于丰田与其日系配套企业在天津长期配套生产积累的经验，他们更愿意以独资的形式提供配套服务；§ 存在与广汽零部件公司之外其他公司合资合作为丰田提供配套服务的风险；§ 存在由广州地区其他零部件企业独立完成配套服务的风险；综上分析，丰田的进入，对广州零部件公司的影响主要表现综上分析，丰田的进入，对广州零部件公司的影响主要表现在两大机遇，三大风险在两大机遇，三大风险广汽零部件公司战略规划报告第第3333页页1面对丰田进入存在的机遇和风险，对广汽零部件公司提出如面对丰田进入存在的机遇和风险，对广汽零部件公司提出如下四点建议下四点建议以能够进入丰田配套体系为首要原则以能够进入丰田配套体系为首要原则对现有业务进行优化和整合以及人才准备，为丰田配对现有业务进行优化和整合以及人才准备，为丰田配套做好内部准备工作套做好内部准备工作整合当地零部件企业为丰田配套做好整合当地零部件企业为丰田配套做好“壳壳”资源工作资源工作积极进行多方公关，并深入做好项目谈判前的情报信积极进行多方公关，并深入做好项目谈判前的情报信息准备工作息准备工作234广汽零部件公司战略规划报告第第3434页页就本田汽车而言，其在汽车消费十分成熟的美国投资生产的就本田汽车而言，其在汽车消费十分成熟的美国投资生产的产品和配套情况对本田在中国的发展具有很大的启发意义产品和配套情况对本田在中国的发展具有很大的启发意义信息来源：本田公司网站美国本田美国本田产品系列产品系列§本田在美国的汽车生产，已经实现全车系生产；§其中主要品牌有：AccordLegendCivicAcuraCRVOdysseyStreamFit§美国的汽车工业和零部件产业的发展远远领先于中国同类行业约30年的时间，如果以美国本田的今天为中国本田发展的明天来参照本田在中国发展的话，我们还有很长的路要走，比如主机厂的扩建、零部件本地化采购种类、数量等规模的扩大、研发中心的建设、相关服务网络的配置，等等。

美国本田美国本田配套体系配套体系§美国本田以及相关合资合作配套企业共21家，大型研发机构4家，加上其他相关厂商总共38家；§其中美国本土零部件配套产品种类多、数量大，本地化配套比例高达90％以上；§零部件系统本地化比例中，高附加值的引擎系统、变速箱系统、车桥与驱动系统，音响与通讯系统，电子与电器系统，内饰件系统，占整车价值67.2％的份额，而其余11种零部件系统（如转向系统、刹车系统、悬挂系统、排放系统等），仅占25.6％ 启 示广汽零部件公司战略规划报告第第3535页页在中国，随着中国汽车市场的高速发展和雅阁的成功，本田在中国，随着中国汽车市场的高速发展和雅阁的成功，本田中国不断投资扩大其在中国的生产规模，实现中国不断投资扩大其在中国的生产规模，实现“三步走三步走”的的产品策略产品策略信息来源：新华信分析1999年2000年2002年2003年2007年2001年2004年2005年2008年§ 1999年中国轿车主要用于商务和公务，几乎没有私人购车针对大众和通用在中国的产品，本田以在国际市场上非常有竞争力的中高档轿车——雅阁打入中国市场，并取得了巨大的成功本田产品策略一：高位进入本田产品策略一：高位进入§ 针对上海通用GL8，2002年广州本田推出了奥德赛MPV，集商务、家庭和休闲于一身。

标志着广州本田开始进入MPV市场§ 随着私人购车的趋热，经济型和紧凑型轿车市场高速发展，针对通用赛欧、丰田威驰等产品的上市，2003年底推出了紧凑型轿车飞度逐步稳固未来高增长的经济型和紧凑型轿车市场本田产品策略二：逐步多样化本田产品策略二：逐步多样化本田产品策略三本田产品策略三：：同步全车系策略同步全车系策略以美国本田为参照，随着国内汽车消费市场的成熟，逐步形成个性化和多样化的细分市场§ 首先，广州本田将与国际市场同步引入各款品牌的新车型；§ 同时，广州本田也会在中国实行全车系策略，如CIVIC和Legend，分别占领中、高、低档汽车市场规模规模不断不断扩大扩大广汽零部件公司战略规划报告第第3636页页这意味着预计未来这意味着预计未来2-3年内，本田将有新的品牌放到广州生产年内，本田将有新的品牌放到广州生产广州本田提出“每年推出一款新车型，不断满足不同层次顾客需求” 的市场方针1999年2000年2002年2003年2007年2001年2004年2005年2008年雅阁2.3VTi雅阁2.0EXi雅阁3.0V6奥德赛MPV雅阁2.4VTEC三厢飞度两厢飞度手动档、自动当新款奥德赛未来广州本田预计采用全车系策略信息来源：新华信分析AccordOdyssey Fit原有产品品牌原有产品品牌LegendAcuraStream未来可能由广州未来可能由广州本田生产的产品本田生产的产品品牌品牌广汽零部件公司战略规划报告第第3737页页如果广州本田有新的品牌进入，将会着眼于现有的配套体系，如果广州本田有新的品牌进入，将会着眼于现有的配套体系，将为广汽零部件公司带来新的配套机会将为广汽零部件公司带来新的配套机会信息来源：新华信分析§ 广汽零部件公司是广州本田主要的零部件配套企业；§ 在多年的配套合作过程中，已经形成了良好的配套关系，熟悉广州本田的管理模式和配套要求；原因一：配套经验原因一：配套经验§广州本田1999年开始生产雅阁与广汽零部件公司合资合作建立起来的配套企业，同样为2002年和2003年分别投资生产的新品牌奥德赛和飞度配套。

§ 由于新的汽车品牌刚刚进入中国时，投放市场的数量少对于新品牌的配套会在广州本田原有配套体系上生产；§ 如果在原有体系之外对数量少的新品牌汽车配套，将无法满足这些新配套企业的配套利润；§ 预计如果未来广州本田新增品牌和车型同样会在原来的配套企业中完成配套举举 例例结结 论论原因二：配套利润原因二：配套利润广汽零部件公司战略规划报告第第3838页页随着广州本田规模能力的扩大，给广汽零部件公司带来机会随着广州本田规模能力的扩大，给广汽零部件公司带来机会的同时，也有风险的存在，主要表现在三个方面，首先是的同时，也有风险的存在，主要表现在三个方面，首先是A、、B点的变化点的变化广州本田的生产能力规划广州本田的生产能力规划( (万辆万辆) )广州本田投产的初期，寻找当地一家具有配套资格的厂商为其配套当发展到一定规模（如年产20万辆）以后，为了降低配套风险、提高配套效率、完善配套体系，会由原来一个零部件产品的配套由两家配套厂商共同完成 广汽零部件公司战略规划报告第第3939页页留在留在A点，将意味着同步分享广州本田成长所带来的利润，变点，将意味着同步分享广州本田成长所带来的利润，变为为B点，将丧失大部分配套机会，处于被动地位点，将丧失大部分配套机会，处于被动地位原原 因因§广州本田投产初期，由于产能规模不大，为了有效控制和管理零部件供应商的配套质量，为了保障零部件供应商的生产利润，避免多家供应商由于利润薄而引发的恶性竞争以至损坏广州本田整车配套质量，通常由一家零部件供应商完成配套任务。

§当广州本田发展到一定规模（如2004年年产24万辆）以后，为了降低配套风险、提高配套效率、完善配套体系，会由原来一个零部件产品的配套由两家配套厂商共同完成，并分为A、B供应点§整车厂商选择A、B点，构成了配套厂商之间的激励和竞争机制，大大提高整车厂商的配套质量和效率过程与标准过程与标准§随着规模的扩大，更多日系配套厂商以独资或合资的形式进入广州参与A、B点配套§广州本田每年对A、B采购点进行评估和审核，通常考察零部件企业的QCDDME(Q是质量、C是价格、D是交货、D是开发、M是管理、E是生产能力)§具体的评级工作将由采购、技术、品质管理三部分人组成考核小组，给予零部件配套企业A到D的等级评估结结 果果§由于广州本田选择A、B点配套，不同的采购点和广州本田的配套关系和配套数量是存在差别的§一般来说，A级采购点是广州本田优先考虑的零部件供应商，包括优先满足其生产能力、生产利润等因素通常A级采购点的零部件配套占整车需求80%的配套份额§作为B级采购点，其零部件生产规模和能力通常比A级采购点低广汽零部件公司战略规划报告第第4040页页其次，广州本田其次，广州本田将加快将加快“模块化模块化”和和“全球化全球化”采购，现有采购，现有配套体系将发生整合配套体系将发生整合广州本田广州本田日系企业独资合资本土配套企业现有的直接配套厂商间接配套厂商零部件生产厂商广州本田广州本田有研发实力的国际配套厂商第二级：围绕集成商的组建供应商第一级：系统或模块集成商零部件生产厂商日系企业独资合资本土配套企业第三级：间接配套厂商目前配套情况目前配套情况未来模块化配套未来模块化配套§ 原来配套多点散乱的配套体系开始出现分化，配套分工更加明确。

通常只有第一级供应商直接向整车厂供货，第二、三级供应商完成零部件的组织和配套而且，模块化配套可以实现跨区域采购§ 原来为广州本田直接配套的企业可能会在配套体系整合过程中，降为二级或者三级配套厂商举例：举例：豪华座垫厂原来是直接为广州本田配套座椅座垫的厂商，随着广州提爱思的模块化生产，豪华座垫厂目前转为向广州提爱思供货，再由其为广州本田配套豪华座垫厂降为间接配套企业信息来源：新华信分析降级降级广汽零部件公司战略规划报告第第4141页页其三，日系配套企业将来可能放弃与广汽零部件公司合作，其三，日系配套企业将来可能放弃与广汽零部件公司合作，独资为广州本田配套独资为广州本田配套§ 随着汽车技术含量的提高和对生产过程中知识产权的保护，日系配套企业希望在国内独资建厂进行配套生产；原因一：对配套原因一：对配套技术的保护技术的保护日系配套企业在广州独资建厂进行配套生产的企业：§广州帕卡濑精有限公司、广州今仙电机有限公司、东邦怡丰发泡股份有限公司，等等§ 日系配套企业将可能放弃与广汽零部件公司合作，独资为广州本田配套举举 例例结结 论论原因二：中方不原因二：中方不再具有合作优势再具有合作优势原因三：为了更原因三：为了更高的配套利润高的配套利润§ 由于长期在国内进行合资建厂，随着国家政策的放开和对国内环境的熟悉，广汽零部件公司与之合作的优势不复存在，日系希望在国内独资建厂进行配套生产；§ 随着广州本田规模的扩大，配套收入会不断增加，，日系希望在国内独资建厂进行配套生产，独自享有这些配套收入；广汽零部件公司战略规划报告第第4242页页除此之外，广州本田在广州建立起来的零部件配套体系较为除此之外，广州本田在广州建立起来的零部件配套体系较为完善，同属本田汽车的东风本田将可能采用广州本田的配套完善，同属本田汽车的东风本田将可能采用广州本田的配套体系，广汽零部件公司的配套市场将扩大体系，广汽零部件公司的配套市场将扩大§ 东风本田和广州本田投产十分相似，也是“小投入、快产出”的模式发展。

东风本田依据广州本田多年在广州配套的经验，利用其体系，将能够快速推进东风本田的发展；原因一：广州本原因一：广州本田具有配套经验田具有配套经验§ 东风本田将尽可能采用广州本田的零部件配套体系结结 论论原因二：可以实原因二：可以实现资源共享现资源共享§ 东风本田利用广州本田的零部件配套体系可以充分利用现有资源、降低成本，提升本田汽车特别是东风本田的竞争力；两个公司是谋求共同发展的，今后两个产家会在零部件供应上展开合作从明年2月开始，东风本田在挑选零部件商上，将会尽量用广本的厂商，成本就能够降低—— 广州本田总经理广州本田总经理 门胁轰二门胁轰二举举 例例广汽零部件公司战略规划报告第第4343页页综上分析，本田的成长，对广州零部件公司的影响主要表现综上分析，本田的成长，对广州零部件公司的影响主要表现为两大机遇和三大风险为两大机遇和三大风险机机 遇遇风风 险险§ 随着广州本田规模的扩大和本地配套率提高，广汽零部件公司配套总量和收入也随之增加，2010年销售收入为109.96亿元；§随着广州本田全车系的产品策略，由于广汽零部件公司具有本田汽车配套的历史和经验，其会获得更多的配套机会；表表 现现§A、B采购点策略会使得广汽零部件公司部分配套企业可能降为B级供应商；§ 模块化和全球化的采购模式使得广汽零部件公司可能降为间接供应商；§日系配套企业将来可能放弃与广汽零部件公司合作，独资为广州本田配套；广汽零部件公司战略规划报告第第4444页页1面对本田在中国发展存在的机遇和风险，对广汽零部件公司面对本田在中国发展存在的机遇和风险，对广汽零部件公司提出如下三点建议提出如下三点建议在与日系厂商的合作过程中积极学习，从技术、管理在与日系厂商的合作过程中积极学习，从技术、管理以及人才个方面做好自主发展的准备以及人才个方面做好自主发展的准备根据本田发展的要求，保持产能的同步扩大，提升相根据本田发展的要求，保持产能的同步扩大，提升相应的产品质量，努力降低成本应的产品质量，努力降低成本增强公关能力，维护好现有关系，争取本田新配套业增强公关能力，维护好现有关系，争取本田新配套业务务23广汽零部件公司战略规划报告第第4545页页就就中国自有品牌的中国自有品牌的整车厂商而言，面对国际汽车厂商的竞争时，整车厂商而言，面对国际汽车厂商的竞争时，仍以低成本优势为前提，提高产品的性能，向中高档市场冲击仍以低成本优势为前提，提高产品的性能，向中高档市场冲击信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、新华信研究低档低档汽车汽车市场市场中档中档汽车汽车市场市场高档高档汽车汽车市场市场在未来的汽车消费市场竞争中，国内自由品牌汽车和国际汽车产品将会在中档汽车市场进行激烈的竞争。

引用第一期报告分析结论引用第一期报告分析结论国内自有品牌的整车厂商，为了适应未来国内汽车市场的激烈竞争，仍以在低档汽车市场竞争中的成本优势为前提，提高现有汽车产品的性能，向中高档汽车市场冲击广汽零部件公司战略规划报告第第4646页页高这一竞争态势的变化，源于中国汽这一竞争态势的变化，源于中国汽车市场结构的变化，中国汽车市场结构的变化，中国汽车市场结构主要经历了三个阶段车市场结构主要经历了三个阶段信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、新华信研究价价 格格性性能能高低低高价价 格格性性能能高低低高价价 格格性性能能高低低上世纪80年代后期，国内汽车主要以商务和公务的中高档汽车为主，而这部分市场主要由国际汽车在国内的合资企业占领然而，国内自有品牌汽车生产企业在引进国外先进技术之后，以生产低档汽车为主在未来汽车市场上，以较低价格和较高性能的中低档汽车市场将成为国际和国内汽车生产企业竞争的焦点第一阶段第一阶段(上世纪上世纪80年代后期年代后期)第三阶段第三阶段(未来未来)低档汽车第二阶段第二阶段(目前目前)高档汽车中档汽车低档汽车高档汽车中档汽车低档汽车高档汽车中档汽车广汽零部件公司战略规划报告第第4747页页高高上世纪上世纪80年代后期，国内汽车主要以商务和公务的中高档汽车年代后期，国内汽车主要以商务和公务的中高档汽车为主，而这部分市场主要由国际汽车在国内的合资企业占领为主，而这部分市场主要由国际汽车在国内的合资企业占领信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、新华信研究价价 格格性性 能能高高低低低低合资生产企业所占据的市场合资生产企业所占据的市场§ 上世纪80年代后期，国内汽车主要以商务和公务的中高档汽车为主；§ 由于国内汽车生产厂商的生产能力和技术水平有限，当国际汽车生产厂商进入中国建立合资企业后，通过先进的制造技术在安全、信息、环保等方面进行个性化和多样化设计，迅速占领了中高档汽车市场；§ 他们以相同或略高于竞争者的价格向消费者提供可以感受的高性能产品；如：上海大众(帕萨特)、上海通用(君威)、广州本田(雅阁)等；§ 随着国内汽车市场的飞速发展和逐渐成熟，同时，国内自有品牌汽车的崛起，激烈的竞争使得汽车生产厂商的利润越来越薄；§ 国际汽车生产厂商稳固自己在中高档汽车市场的同时，开始向中低档汽车市场进军；以较低的价格提供比国内生产厂商同类产品更高性能的汽车产品；如：上海大众(POLO)、上海通用(Sail)、广州本田(Fit)等；我国汽车市场结构图我国汽车市场结构图(上世纪上世纪80年代后期年代后期)高档汽车高档汽车中档汽车中档汽车低档汽车低档汽车广汽零部件公司战略规划报告第第4848页页高高然而，国内自有品牌汽车生产企业在引进国外先进技术之后，然而，国内自有品牌汽车生产企业在引进国外先进技术之后，仍以生产低档汽车为主仍以生产低档汽车为主信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、新华信研究价价 格格性性 能能高高低低低低高档汽车高档汽车中档汽车中档汽车国内自有品牌汽车企业所占据的市场国内自有品牌汽车企业所占据的市场低档汽车低档汽车§ 由于国内汽车生产厂商的生产能力和技术水平有限，当国际汽车生产厂商占领国内中高档汽车市场后，国内汽车生产厂商重点关注对价格敏感的消费群体，通过低成本采购、低成本生产的方式，慢慢占领了低档汽车市场；§ 他们以极低的价格向消费者提供“买得起”且较低性能的产品；如：夏利、吉利(豪情)、奇瑞(风云)等；§ 随着国内汽车市场的飞速发展和逐渐成熟，国内汽车生产企业不能仅仅停留在现有的生产能力和技术水平上；§ 国内汽车生产企业仍以在低档汽车市场竞争中的成本优势为前提，提高现有汽车产品的性能，向中高档汽车市场冲击；如：吉利(美人豹)、奇瑞(东方之子)、华晨(宝马)等；我国汽车市场结构图我国汽车市场结构图(目前目前)广汽零部件公司战略规划报告第第4949页页高高随着国内汽车工业的发展，其在保持低成本优势的同时，逐步随着国内汽车工业的发展，其在保持低成本优势的同时，逐步向提高产品性能的方向发展向提高产品性能的方向发展信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、新华信研究价价 格格性性 能能高高低低低低高档汽车高档汽车中档汽车中档汽车国内自有品牌汽车企业所占据的市场国内自有品牌汽车企业所占据的市场低档汽车低档汽车§ 在未来汽车市场上，以较低价格和较高性能的中低档汽车市场将成为国际和国内汽车生产企业竞争的焦点；§ 而且随着国内汽车的普及，并根据我国人均消费能力，低档汽车市场的比例将高于中、高档汽车市场；§ 国内汽车生产企业仍以在低档汽车市场竞争中的成本优势为前提，提高现有汽车产品的性能，向中高档汽车市场冲击；§ 国际汽车生产厂商稳固自己在中高档汽车市场的同时，开始向中低档汽车市场进军；仍以先进的生产技术提供高性能的中低档产品；§ 国内汽车生产企业在保持低成本优势的同时，逐步向提高产品性能的方向发展。

我国汽车市场结构图我国汽车市场结构图(未来未来)广汽零部件公司战略规划报告第第5050页页基于以上竞争态势变化的要求，国内生产厂商会对国内零部件基于以上竞争态势变化的要求，国内生产厂商会对国内零部件生产企业提出相应的要求生产企业提出相应的要求信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、新华信研究近近 期期 ……长长 期期 ……国内汽车企业的任务对零部件企业的要求§ 通过低成本采购、低成本生产的方式，以价格优势稳固低档汽车市场§ 在零部件采购上在零部件采购上，要求零部件企业供应的价格低§ 在生产技术上在生产技术上，要求零部件企业基本满足配套要求§ 在质量控制上在质量控制上，要求零部件企业配套质量稳定§ 在配套经验上在配套经验上，希望有给国际汽车企业配套的丰富经验§ 仍以在低档汽车市场竞争中的成本优势为前提，提高现有汽车产品的性能，向中高档汽车市场冲击；除了近期所具备的能力，还强调精益生产和综合管理能力以达到提高配套性能的要求，其中主要有：§ 同步研发的能力；同步研发的能力；§ 系统开发和模块化供应的能力；系统开发和模块化供应的能力；§ 综合管理能力；综合管理能力；§ 批量生产的能力；批量生产的能力；广汽零部件公司战略规划报告第第5151页页根据上述国内汽车自有品牌对零部件公司的要求，广汽零部根据上述国内汽车自有品牌对零部件公司的要求，广汽零部件公司存在配套机会的同时，也存在配套风险件公司存在配套机会的同时，也存在配套风险机机 遇遇风风 险险§配套经验：广汽零部件公司一直为广州本田汽车进行零部件配套，有着较为丰富的配套经验；§综合配套能力：由于广汽零部件公司为广州本田汽车零部件配套的前提是，通过广州本田对其QCDDME(Q是质量、C是价格、D是交货、D是开发、M是管理、E是生产能力)的考察；描描 述述 ……§对于广汽零部件公司的合资企业，没有真正的生产控制权和管理控制权，其只能依托合资方的配套体系为广州本田配套，不能为其他汽车生产企业配套；§对于广汽零部件公司的全资企业，虽然有生产控制权和管理控制权，但其生产技术和管理能力薄弱，而且没有同步研发能力；§另外，体制与观念也是影响广汽零部件公司获取配套机会的重要不确定性因素；广汽零部件公司战略规划报告第第5252页页1面对上述机遇和风险，对广汽零部件公司提出如下四点建议面对上述机遇和风险，对广汽零部件公司提出如下四点建议积极探索与国内自有品牌厂商合作的途径与方式积极探索与国内自有品牌厂商合作的途径与方式提高成本控制能力提高成本控制能力提高产品改进与自主研发能力提高产品改进与自主研发能力培育新的有自主发展能力的业务产品培育新的有自主发展能力的业务产品234广汽零部件公司战略规划报告第第5353页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二1. 价值链分析2. 对处于第一种模式下业务的市场分析3. 对处于第二种模式下业务的市场分析对处于第二种模式下业务的市场分析4. 内部资源能力分析5. 整车配套业务策略分析•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第5454页页就处于第二种模式下面的零部件公司的弹簧业务而言，已经具备就处于第二种模式下面的零部件公司的弹簧业务而言，已经具备了面向全国发展的可能性，首先从全国弹簧市场发展来看，预计了面向全国发展的可能性，首先从全国弹簧市场发展来看，预计2010年将突破年将突破50亿元的销售额亿元的销售额信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会广汽零部件公司战略规划报告第第5555页页随着市场需求的快速增长，弹簧的产品结构也在发生着调整，随着市场需求的快速增长，弹簧的产品结构也在发生着调整，汽车摩托车弹簧所占比例将大大提高汽车摩托车弹簧所占比例将大大提高§ 弹簧行业重点发展的产品是：汽车悬架弹簧、气门弹簧、摩托车减震弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧、助动车弹簧、仪器仪表弹簧、电气开关弹簧，等等。

这些产品的技术要求（高强度、高应力、高精度、特种材料）和所占比例越来越高，而且主要集中使用在汽车、摩托车上（预计2006年，以上弹簧产品需求将超过国内弹簧总需求的50％）信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、中国机电日报20022002年汽车、摩托工业弹簧产量（包括维修件年汽车、摩托工业弹簧产量（包括维修件）） 单位：万件悬架弹簧气门弹簧摩托车减震弹簧离合器弹簧油泵弹簧稳定杆其它弹簧36892004600287528759023000§ 由于国家政策在不同时期发展的重点侧重有所不同，在农机、工程机械、通用机械、环保机械、汽车等主机发展的拉动下，随着弹簧产量的增加，弹簧产品的结构也将有所调整，高技术产品的比重将会大大增加广汽零部件公司战略规划报告第第5656页页与汽车摩托车弹簧形成对比的小型弹簧和异性弹簧，其市场的与汽车摩托车弹簧形成对比的小型弹簧和异性弹簧，其市场的发展也不可小视发展也不可小视信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、中国机电日报汽车悬架弹簧、气门弹簧等汽车悬架弹簧、气门弹簧等小型弹簧、异性弹簧小型弹簧、异性弹簧• 用于汽车和摩托车领域，应用领域比较单一• 用于轻工、仪表电器、电子行业、五金和运动器械，应用领域广、产品种类多使用领域使用领域• 对高应力、高可靠性和原材料的强度要求也很严格，技术含量高、生产工艺复杂•  多属于紧固件，而非安全件，技术含量较低，生产工艺较为简单技术含量技术含量• 价格比其他弹簧类产品高• 价格比汽车摩托车弹簧类产品低价价 格格§ 尽管小型弹簧和异性弹簧价格和技术含量无法和汽车弹簧相比，然而由于应用领域广泛、产品种类繁多，其市场需求量极其可观。

广汽零部件公司战略规划报告第第5757页页在配套方式上，首先，弹簧产品具有配套半径大、配套层级在配套方式上，首先，弹簧产品具有配套半径大、配套层级低、产品种类繁多等特点低、产品种类繁多等特点配套半径配套半径配套层级配套层级弹弹簧簧产产品品的的配配套套特特点点描描 述述 ……§ 由于弹簧产品易于储存和运输，其配套不受地域的限制，配套半径大；§ 一个弹簧生产厂可以面向全国弹簧市场供货；§ 由于弹簧产品不是最终配套产品，还需要在各个模块系统进行总成安装，所以其配套层级比较低，属于间接配套；§ 弹簧产品种类繁多，共21大类，1600多个产品品种；§ 通常一条生产线可以经过调试，完成多个产品的生产；配套种类配套种类广汽零部件公司战略规划报告第第5858页页其次，弹簧行业主要特征仍是以小型企业为主的行业其次，弹簧行业主要特征仍是以小型企业为主的行业生产企业生产企业竞争变化竞争变化弹簧弹簧生产生产行业行业主要主要特征特征描描 述述 ……§ 未来，弹簧行业仍是以小型企业为主的行业；§ 目前共有大小1600多个弹簧制造企业，专业生产企业700多家，建立了专业研究机构10家，且分布不均匀，行业布局存在过多、过乱的现象； § 目前国内缺乏高端产品开发和生产的能力，低端产品市场竞争激烈；§ 未来，企业间的竞争将从价格竞争转向技术实力和质量的竞争；信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会广汽零部件公司战略规划报告第第5959页页就近期而言，华德弹簧的机会主就近期而言，华德弹簧的机会主要集中在产品结构的要集中在产品结构的“横向横向”和和“纵向纵向”发展上发展上信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、新华信研究产品结构“横向”发展策略§ 目前华德弹簧的产品为悬架弹簧、气门弹簧、减震弹簧、异性弹簧和线成型弹簧，主要集中在汽车摩托车领域；其产品种类少，配套服务领域窄；§ 未来可以向技术含量高、附加值高的产品发展，如离合器弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧等；也可以向技术含量和附加值低，但需求量大的异性弹簧和其他小型弹簧产品发展；§ 除了主要配套于汽车摩托车领域，未来也可以为铁路、轻工、日用五金、电子、运动器械等领域服务配套；产品结构“纵向”发展策略§ 目前华德弹簧的产品属于间接的零部件配套(第三级)；§ 未来可以由弹簧零部件的生产(第三级)向利润和附加值均高的模块组建供应商(第二级)和系统或模块集成商(第一级)发展；如，减震弹簧悬挂系统；主机厂第一级系统或模块集成商第二级围绕第一级的组建供应商第三级零部件供应商低低高高利润和利润和附加值附加值多多少少企业企业数量数量产品结构“横向”发展策略产品结构“纵向”发展策略广汽零部件公司战略规划报告第第6060页页根据上述对国内弹簧市场的分析，广汽零部件公司将面临新根据上述对国内弹簧市场的分析，广汽零部件公司将面临新的机遇和风险的机遇和风险机机 遇遇风风 险险§随着国内弹簧市场需求量的增长，弹簧配套半径大、种类多的特点，广汽零部件公司可以面向全国开拓各个弹簧市场领域；描描 述述 ……§目前广汽零部件公司配套生产的弹簧产品技术含量低，在这类产品市场中竞争企业多、利润薄，无法体现自身配套优势，如果不进行高端产品研发，未来很难有长足的发展；§生产规模小，配套领域窄，很难适应未来激励的市场竞争；§由于弹簧配套层级较低，如果不向总成配套发展，很难有长足的发展；广汽零部件公司战略规划报告第第6161页页1面对国内弹簧市场的机遇和风险，对广汽零部件公司提出如面对国内弹簧市场的机遇和风险，对广汽零部件公司提出如下五点建议下五点建议提高高端产品研发能力，强化人员培养提高高端产品研发能力，强化人员培养积极发展新业务积极发展新业务在开拓新市场、发展新业务的同时扩大生产规模在开拓新市场、发展新业务的同时扩大生产规模扩大产品线宽度，向其他市场领域进军扩大产品线宽度，向其他市场领域进军243配套纵深发展，向总成配套进军配套纵深发展，向总成配套进军5广汽零部件公司战略规划报告第第6262页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二1. 价值链分析2. 对处于第一种模式下业务的市场分析3. 对处于第二种模式下业务的市场分析4. 内部资源能力分析内部资源能力分析5. 整车配套业务策略分析•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第6363页页对零部件公司内部资源能力的评价，从四大层面展开对零部件公司内部资源能力的评价，从四大层面展开资源能力技术研发运作管理如果要实现战略规划目标，资源能力有哪些欠缺，如何培养发展？产能规模•研发水平、专利•现场管理、质量控制、销售、采购•厂房、土地、生产线人力资源•技术人员、管理人员广汽零部件公司战略规划报告第第6464页页就内饰件业务板块而言，预计就内饰件业务板块而言，预计2010年将完成年将完成78.33亿元的销售收亿元的销售收入，与入，与2003年的收入存在年的收入存在73.29亿元的差距亿元的差距根据广州本田2010年生产规模预测的方法1、12× K% ×P＝5.04，其中K%为现有内饰件业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为1.73%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。

那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为1.73%，P为24.24，可以求得2010年现有内饰件业务销售收入为15.22(亿元)1、预计丰田佳美落户广州， 2010年国产佳美的价格为30万元人民币2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)3、由于内饰件系统占整车零部件配套价值的10.8%，那么2010年的收入为：18×10.8%×30×80%＝46.65(亿元)信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究2010年内饰件销售收入与2003年的差距为73.29亿元§ 广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台§ 广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台§ 东风本田2004年投产，2010年市场规模达到20万台§ 假设广汽零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色§ 当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80% 计算的原始数据和前提条件根据广州丰田2010年生产规模预测的方法1、根据2004年本田CRV上市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元。

2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年内饰件类业务的收入为：16.45(亿元)根据东风本田2010年生产规模预测的方法广汽零部件公司战略规划报告第第6565页页信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究对于广汽零部件公司来说，内饰件业务板块的主要差距来自产能对于广汽零部件公司来说，内饰件业务板块的主要差距来自产能扩张上，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累扩张上，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累内内 部部 资资 源源描描 述述 ……评评 价价广汽零部件广汽零部件生产技术技术主要来自生产配套经验的积累和人才的引进，并在地毯类等产品生产上，有一定的产品研发能力但对于内饰件系统整体技术研发能力来说，仍十分薄弱如果未来进入一级模块集成，还需要在其他内饰件产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升运作管理生产管理、成本控制和其他综合管理较强与广州本田配套关系良好，并适应其生产管理模式但未来的发展仍需要在市场开拓、品牌宣传、综合管理能力有所提高人才在长期的自主生产配套过程中，吸引了相关人才参与产品研发，并初步完成了人才培训和人才储备产能由于市场单一，生产规模较小，缺少竞争力未来，需要在扩大产品种类和开拓市场的同时，扩大生产规模。

对于广汽零部件公司来说，内饰件业务板块的差距主要来自产品种类少、规模小，内饰件系统整体技术研发能力薄弱结结论论内饰件类企业内饰件类企业合资构成合资构成股比股比产品产品广州骏兴广汽零部件公司40％地毯类产品隔音件类产品车门内饰件类产品台湾全兴工业股份有限公司60％广州骏安广汽零部件公司100％弱强广汽零部件公司战略规划报告第第6666页页就座椅业务板块而言，预计就座椅业务板块而言，预计2010年将完成年将完成67.41亿元的销售收入，亿元的销售收入，与与2003年的收入存在年的收入存在56.91亿元的差距亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为56.91亿元1、预计丰田佳美落户广州， 2010年国产佳美的价格为30万元人民币2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)3、由于座椅系统占整车零部件配套价值的6.1%，那么2010年的收入为：18×6.1%×30×80%＝26.35(亿元)计算的原始数据和前提条件根据广州丰田2010年生产规模预测的方法信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究根据广州本田2010年生产规模预测的方法1、12× K% ×P＝10.5，其中K%为现有座椅业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为3.61%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。

那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为3.61%，P为24.24，可以求得2010年现有座椅业务销售收入为31.77(亿元)§ 广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台§ 广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台§ 东风本田2004年投产，2010年市场规模达到20万台§ 假设广汽零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色§ 当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80% 1、根据2004年本田CRV上市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年座椅类业务的收入为：9.29(亿元)根据东风本田2010年生产规模预测的方法广汽零部件公司战略规划报告第第6767页页对于广汽零部件公司来说，座椅类业务板块的技术薄弱主要因为对于广汽零部件公司来说，座椅类业务板块的技术薄弱主要因为缺乏对前端产品技术研发能力控制的缺乏缺乏对前端产品技术研发能力控制的缺乏对于广汽零部件公司来说，座椅类业务板块的差距主要来自产品技术研发能力缺乏，没有自主研发的产品，从而在座椅类业务上没有自主发展的能力结结论论座椅类企业座椅类企业合资构成合资构成股比股比产品产品广州提爱思广汽零部件公司48％汽车座椅汽车座椅座垫东京座椅技术株式会社52％豪华座垫厂广汽零部件公司100％内内 部部 资资 源源描描 述述 ……评评 价价广汽零部件广汽零部件生产技术生产技术能力强，但主要来自东京座椅，并对合资合作企业依赖性很大，广汽零部件公司不具有产品技术研发能力。

如果未来进入座椅模块集成，广汽零部件公司还需要在与日系企业合作的过程中，不断学习和积累，并在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升运作管理由于在产品研发、生产和配套市场方面对东京座椅依赖性很大，所以缺少实际的生产和管理控制权对广汽零部件公司来讲，如果未来有长足的发展，需要不断的学习先进的管理模式和经验，提高自身的综合管理能力人才在长期与日系配套企业合作和生产配套过程中，培养了座椅生产的技术人才，为以后的发展打下了坚实的基础产能由于市场单一，目前只为广州本田配套，生产规模较小且只会随着广州本田生产规模的扩大而扩大 弱强信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第6868页页就灯具业务板块而言，预计就灯具业务板块而言，预计2010年将完成年将完成30.26亿元的销售收入，亿元的销售收入，与与2003年的收入存在年的收入存在28.61亿元的差距亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为28.61亿元1、预计丰田佳美落户广州， 2010年国产佳美的价格为30万元人民币2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)3、由于灯具系统占整车零部件配套价值的2%，那么2010年的收入为：18×2%×30×80%＝8.64(亿元)。

计算的原始数据和前提条件根据广州本田2010年生产规模预测的方法根据广州丰田2010年生产规模预测的方法信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究1、12× K% ×P＝3(估计值)，其中K%为现有灯具业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为1.03%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为1.03%，P为24.24，可以求得2010年现有灯具业务销售收入为9.07(亿元)§ 广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台§ 广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台§ 东风本田2004年投产，2010年市场规模达到20万台§ 假设广汽零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色§ 当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80% 1、根据2004年本田CRV上市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元。

2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年灯具类业务的收入为：3.05(亿元)根据东风本田2010年生产规模预测的方法广汽零部件公司战略规划报告第第6969页页对于广汽零部件公司来说，灯具类业务板块主动性掌握在日方手对于广汽零部件公司来说，灯具类业务板块主动性掌握在日方手中，产品研发技术缺乏中，产品研发技术缺乏对于广汽零部件公司来说，车灯类业务板块的差距主要来自产品技术研发能力缺乏，没有自主研发的产品，从而在车灯类业务上没有自主发展的能力结结论论座椅类企业座椅类企业合资构成合资构成股比股比产品产品广州索哥波广汽零部件公司45％汽车灯具制品摩托车灯具制品汽车各类小灯法国索哥波55％广州斯坦雷广汽零部件公司30％日本斯坦雷电气株式会社70％内内 部部 资资 源源描描 述述 ……评评 价价广汽零部件广汽零部件生产技术生产技术能力强，但主要来自日本斯坦雷，广汽零部件公司对其依赖性很强如果未来有长足的发展，广汽零部件公司还需要在与日系企业合作的过程中，不断学习和积累，并在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升运作管理由于在产品研发、生产和配套市场方面对日本斯坦雷依赖性很大，所以缺少实际的生产和管理控制权。

对广汽零部件公司来讲，如果未来有长足的发展，需要不断的学习先进的管理模式和经验，提高自身的综合管理能力人才在长期与日系配套企业合作和生产配套过程中，在先进生产技术和管理模式方面，初步完成了人才的培养和储备，为将来的发展打下了坚实的基础产能由于市场单一，生产规模较小且目前只能随着广州本田生产规模的扩大而扩大 对于广州索哥波，应在扩大产品种类和开拓市场的同时，扩大生产规模弱强信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第7070页页就空调业务板块而言，预计就空调业务板块而言，预计2010年将完成年将完成43.28亿元的销售收入，亿元的销售收入，与与2003年的收入存在年的收入存在43.11亿元的差距亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为43.11亿元1、预计丰田佳美落户广州， 2010年国产佳美的价格为30万元人民币2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)3、由于空调系统占整车零部件配套价值的5.9%，那么2010年的收入为：18×5.9%×30×80%＝25.49(亿元)计算的原始数据和前提条件根据广州本田2010年生产规模预测的方法根据广州丰田2010年生产规模预测的方法信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究1、12× K% ×P＝2.92(估计值)，其中K%为现有空调业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为1%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。

那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为1%，P为24.24，可以求得2010年现有空调业务销售收入为8.8(亿元)§ 广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台§ 广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台§ 东风本田2004年投产，2010年市场规模达到20万台§ 假设广汽零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色§ 当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80% 1、根据2004年本田CRV上市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年空调类业务的收入为：8.99(亿元)根据东风本田2010年生产规模预测的方法广汽零部件公司战略规划报告第第7171页页对于广汽零部件公司来说，空调类业务板块从人才积累、研发能对于广汽零部件公司来说，空调类业务板块从人才积累、研发能力以及运作管理方面都距离自主发展存在很大差距力以及运作管理方面都距离自主发展存在很大差距对于广汽零部件公司来说，空调类业务板块的差距主要来自产品技术研发能力缺乏，没有自主研发的产品，从而在空调类业务上没有自主发展的能力结结论论座椅类企业座椅类企业合资构成合资构成股比股比产品产品广州电装广汽零部件公司30％汽车空调系统电装（中国）投资有限公司70％内内 部部 资资 源源描描 述述 ……评评 价价广汽零部件广汽零部件生产技术广州电装公司刚刚成立，对于广汽零部件公司来说，还没有在生产配套过程中学习和积累到国际先进汽车空调生产技术。

如果未来有长足的发展，广汽零部件公司还需要在与日系企业合作的过程中，不断学习和积累，并在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升运作管理由于在产品研发、生产和配套市场方面对日本电装依赖性很大，所以没有实际的生产和管理控制权对广汽零部件公司来讲，如果未来有长足的发展，需要不断的学习先进的管理模式和经验，提高自身的综合管理能力人才目前，广汽零部件公司缺乏汽车空调生产的技术人才，如果未来具备自主生产的能力，还需要培养和储备相关技术人才产能由于市场单一且处于初期建设阶段，生产规模较小且目前只能随着广州本田生产规模的扩大而扩大未来广汽零部件公司能与日本电装合资参与丰田配套，生产规模将会大幅度提高弱强信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第7272页页就弹簧业务板块而言，预计就弹簧业务板块而言，预计2010年将完成年将完成7.5亿元的销售收入，亿元的销售收入，与与2003年的收入存在年的收入存在6.8亿元的差距亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为6.8亿元§ 广汽零部件公司2003年整体销售收入为18亿，2010年为270§ 国内弹簧行业2010年整体销售收入预计将突破50亿元。

§ 对汽车摩托车用弹簧需求量将超过国内弹簧总需求量的50%华德弹簧2010年销售收入的预测方法1、假设2010年国内弹簧整体销售收入为50亿元2、对汽车摩托车用弹簧需求量将超过国内弹簧总需求量的50%左右3、目前华德弹簧在汽车弹簧市场的占有率为15%，行业第二4、预计2010年市场占有率将提高到30%左右，那么2010年的收入为：50×50%×30%＝7.5(亿元)计算的原始数据和前提条件信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、中国机电日报、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第7373页页对于广汽零部件公司来说，弹簧类业务板块的主要差距来自产品对于广汽零部件公司来说，弹簧类业务板块的主要差距来自产品种类少、规模小，高档弹簧产品的研发能力不足种类少、规模小，高档弹簧产品的研发能力不足对于广汽零部件公司来说，弹簧类业务板块的差距主要来自产品种类少、规模小，高档弹簧产品的研发能力不足结结论论座椅类企业座椅类企业合资构成合资构成股比股比产品产品广州华德弹簧厂广汽零部件公司100％悬架弹簧、减震弹簧、气门弹簧、异性弹簧、线成型弹簧内内 部部 资资 源源描描 述述 ……评评 价价广汽零部件广汽零部件生产技术技术主要来自生产配套经验的积累和人才的引进，并在汽车悬架弹簧等产品生产上，有自主的产品研发能力。

如果未来扩大产品系列或进入一级模块集成，还需要在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升运作管理生产管理、成本控制和其他综合管理强如果未来面向全国乃至全球市场的竞争，仍需要在市场开拓、品牌宣传、综合管理能力有所提高人才在长期的自主生产配套过程中，吸引了相关人才参与产品研发，并初步完成了人才培训和人才储备，为将来的发展打下了坚实的基础产能生产规模不占优势，缺少竞争力需要在扩大产品种类和开拓市场的同时，扩大生产规模弱强信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第7474页页信息来源：广汽零部件公司访谈、新华信研究根据以上五大类业务的分析发现，根据以上五大类业务的分析发现，仅仅依靠现有的五大类业务无仅仅依靠现有的五大类业务无法满足广汽集团对广汽零部件公司的配套率要求法满足广汽集团对广汽零部件公司的配套率要求2010年的广州本田配套率计算方法1、由以上预测计算可知，为广州本田配套的现有五大类业务在2010年的总销售收入为77.36(亿元)，而2003年为18.06(亿元)2、广州本田2003年销售收入大约为：12×24.24＝290.88(亿元)；2010年销售收入大约为：70×24.24×(1-6%)^7＝1102.92(亿元)3、那么2003年的配套率大约为：18.06÷290.88＝0.06；2010年的配套率大约为：77.36÷1102.92＝0.07。

2010年的广州丰田配套率计算方法1、由以上预测计算可知，为广州丰田配套的现有五大类业务在2010年的总销售收入为107.13(亿元)2、广州丰田2010年销售收入大约为：30×30＝900(亿元)3、那么2010年的配套率大约为：107.13÷900＝0.12§ 通过以上分析，我们发现仅仅依靠现有的五大类业务无法满足广汽集团对广汽零部件公司的配套率要求§ 所以，广汽零部件公司应该更加积极的争取广州本田和广州丰田的其他配套业务；结结 论论广汽零部件公司广汽零部件公司2010年分别为广州本田和广州丰田的配套比率年分别为广州本田和广州丰田的配套比率广汽集团所要求的配套比率2010年的东风本田配套率计算方法1、由以上预测计算可知，为东风本田配套的现有五大类业务在2010年的总销售收入为37.78(亿元)2、广州丰田2010年销售收入大约为：30×30＝317.4(亿元)3、那么2010年的配套率大约为：37.78÷317.4＝0.12广汽零部件公司战略规划报告第第7575页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二1. 价值链分析2. 对处于第一种模式下业务的市场分析3. 对处于第二种模式下业务的市场分析4. 内部资源能力分析5. 整车配套业务策略分析整车配套业务策略分析•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第7676页页综合外部市场与内部资源分析，广汽零部件公司应该在努力巩综合外部市场与内部资源分析，广汽零部件公司应该在努力巩固基础上，积极把握机会，通过核心竞争能力的培养，争取健固基础上，积极把握机会，通过核心竞争能力的培养，争取健康稳定的成长康稳定的成长产品产品/ /业务业务基于现有业务/产品开发新的市场市场市场/ /客户客户市场保持战略市场保持战略积极进入战略积极进入战略老老老老新新新新主营业务/产品全新的产品/业务打入全新的市场开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值)产品开发战略产品开发战略市场开发战略市场开发战略广汽零部件公司战略规划报告第第7777页页战略重点：一大核心，两大保证，三大基础工作战略重点：一大核心，两大保证，三大基础工作一大核心：抓住丰田机会两大保证：品牌与研发业务组合市场定位战略伙伴近期近期远期远期广汽零部件公司战略规划报告第第7878页页近期的战略重点是抓住丰田机会，这是零部件公司实现第二次飞跃的基近期的战略重点是抓住丰田机会，这是零部件公司实现第二次飞跃的基础，恰当而充分的利用好不同参与者的关注点，实现机会与资源的最佳础，恰当而充分的利用好不同参与者的关注点，实现机会与资源的最佳匹配，是做好这一工作的关键匹配，是做好这一工作的关键丰田机会丰田丰田•迅速完成在广州的战略部署，速度是第一位的，成本次之广汽集团广汽集团•在丰田机会面前，尽可能多的抓住合作机会，完成第二次飞跃广州地区其他的广州地区其他的零部件企业零部件企业•业务发展机会政府政府•主要关注GDP的增加、产业的完善、就业的增加以及资产的盘活广汽零部件公司战略规划报告第第7979页页首先，从丰田公司角度来看，将来在完成广州的战略布局时，首先，从丰田公司角度来看，将来在完成广州的战略布局时，速度应该是首先考虑的，以原有的零部件体系而言，无法满速度应该是首先考虑的，以原有的零部件体系而言，无法满足其要求足其要求 战略层面战略层面战术层面战术层面Ø丰田公司经过十几年的准备，已经基本完成了在中国的战略部署，这其中包括营销体系、零部件配套体系以及车型上的准备；Ø丰田竞争对手，也正在加快在中国的战略布局；Ø世贸的加入，行业壁垒的放开以及持续的高速经济增长；Ø巨大的中国汽车市场潜力正在迅速释放；Ø丰田积极整合其产业链的各个环节，生产、销售以及采购将由统一的策略所决定；Ø在生产环节上，丰田将各个车型部署在不同的地区生产，广州将成为丰田的重要的生产基地之一；Ø在零部件的采购上，丰田将采取模块化的采购模式，对于零部件企业而言，谁能尽早适应这一模式，谁就能分享丰田高速发展带来的利润，否则只能被排除在外；Ø在销售环节上，丰田统一构建销售渠道以及售后服务体系；广汽零部件公司战略规划报告第第8080页页其次，从零部件公司考虑，虽然前期与本田进行了成功的合其次，从零部件公司考虑，虽然前期与本田进行了成功的合作，但是如果不考虑诸多条件的变化，还将目光过多集中于作，但是如果不考虑诸多条件的变化，还将目光过多集中于企业自身层面，在把握丰田机会上，将处于被动地位企业自身层面，在把握丰田机会上，将处于被动地位从企业内部条件看从企业内部条件看从企业外部条件看从企业外部条件看Ø可以利用的厂房、生产线等资源越来越少，；Ø现有业务范围的局限性，一方面覆盖的业务面还仅仅限于五个方面，另一方面，几个主要企业还控制在外方手中；Ø人才储备不足；Ø丰田在构建自己的广州零部件供应体系时，速度是优先考虑的；Ø丰田以及众多日系供应商在天津与中国伙伴的合作并不愉快，他们有独资办厂的倾向；Ø一些日系供应商已经开始在广州以及广州周边地区以独资或与其他零部件供应商合资的方式开始运作；广汽零部件公司战略规划报告第第8181页页零部件公司必须要充分利用好丰田重速度的这一关键点，从零部件公司必须要充分利用好丰田重速度的这一关键点，从更大的范围内，寻求更多的可以借助的有利条件，变被动为更大的范围内，寻求更多的可以借助的有利条件，变被动为主动，有四方面的工作需要零部件公司重点关注主动，有四方面的工作需要零部件公司重点关注探讨合作伙伴探讨合作伙伴——寻对象寻对象1整合内外资源整合内外资源——备嫁妆备嫁妆2取得集团帮助取得集团帮助——找媒人找媒人3做好政府公关做好政府公关——求支持求支持4广汽零部件公司战略规划报告第第8282页页根据对丰田天津供应商体系的标杆研究，我们发现丰田在国内以天津为中根据对丰田天津供应商体系的标杆研究，我们发现丰田在国内以天津为中心形成心形成“北方战略北方战略”的零部件配套体系已经十分完善的零部件配套体系已经十分完善信息来源：丰田中国网站、新华信分析丰田集团以及零部件配套企业在中国的合资、合作项目丰田集团以及零部件配套企业在中国的合资、合作项目■ 合资    ◆ 技术援助    ● 独资零部件厂商零部件厂商( (厂家数厂家数) )方式方式主要产品主要产品零部件厂商零部件厂商( (厂家数厂家数) )方式方式主要产品主要产品光洋精工公司(3)■转向齿轮、汽车车轮用轴承小糸制作所(1)■车灯矢崎公司(4)■线束、车用组合仪表索密克石川公司(2)■球心接头亚乐克公司(2)■车座、门、顶、内饰件、地毯INOAC公司(1)■装饰铅条爱三工业公司(1)■燃料供给装置、化油器帝国活塞环公司(2)■活塞环、气门垫东海橡胶(1)■防震橡胶、水管特殊发条公司(1)■弹簧圈富士通天公司(1)■音响制品CATALER公司(1)■汽车用活性炭等多种活性炭产品自动织机制作所(1)■铸件材料丰田通商公司(3)■汽车用PP抛光剂、钢板加工、车钢圈丰田合成公司(3)■制动软管、模具F/H、密封条、电装公司(8)■ ●◆分电器、交流发电机、起动机、小型马达、汽车空调、空气滤清器、 电子部件东海理化(2)■开关类、座椅安全带丰田汽车公司(5)■ ●发动机、等速万向节和锻造毛坯、转向装置、传动轴、汽车咨询爱信精机公司(5)■盘式卡钳、门锁、车窗调节器、铰链手动变速器、液力耦合器、水泵、机油泵、离合器制动零部件、高岛屋日发(1)●坐席罩、挤压成形品MARUYASU (1)◆制动器、输油管FUTABA公司(2)◆排气管、车身零部件中央发条公司(2)◆控制电缆、卷型弹簧广汽零部件公司战略规划报告第第8383页页这些零部件配套生产基地生产的零部件产品分别分布在十五这些零部件配套生产基地生产的零部件产品分别分布在十五大零部件系统中，我们发现，丰田配套体系涵盖了几乎全部大零部件系统中，我们发现，丰田配套体系涵盖了几乎全部的零部件系统，其中几乎全部都是以合资形式生产的。

的零部件系统，其中几乎全部都是以合资形式生产的丰田零部件配套企业在中国的合资、合作项目丰田零部件配套企业在中国的合资、合作项目 ■ 合资    ◆ 技术援助    ● 独资零部件系统合作生产方式零部件系统合作生产方式车身和结构系统 ■ ◆转向系统 ■  引擎系统 ■ ◆刹车系统 ■电子与电器系统■ ◆轮毂和轮胎系统 ■内饰件系统 ■ ●乘客限制系统 ■ 变速箱系统 ■ ●燃料系统 ■温度控制与空调系统 ■ ●音响与通讯系统 ■车桥和驱动轴系统 ■排放系统 ■悬挂系统 ■ ◆车身玻璃系统 § 1990年以后，丰田以天津为中心在中国大量建设零部件企业迄今共成立了57家零部件企业，生产的零部件产品分别分布在汽车零部件15大系统中§这些零部件厂几乎囊括轿车生产的方方面面，遍布东北、华北、华中、华南、西南、西北，已经形成规模生产§ 让丰田津津乐道的是，2002年底下线的威驰62%的零部件正是丰田在中国的零部件厂所制造的 广汽零部件公司战略规划报告第第8484页页随着丰田随着丰田 “南方战略南方战略”的实施，将以广州为中心建立较完善的零部件配的实施，将以广州为中心建立较完善的零部件配套体系，上述日系厂商都存在入驻广州的可能，因此，合作成功的关键套体系，上述日系厂商都存在入驻广州的可能，因此，合作成功的关键还是取决于零部件公司内外部资源整合的情况，从内部来讲，主要是人还是取决于零部件公司内外部资源整合的情况，从内部来讲，主要是人才的准备、业务的整合以及产能的扩大才的准备、业务的整合以及产能的扩大信息来源：新华信研究业务的整合业务的整合广汽广汽零部零部件公件公司所司所进行进行的资的资源整源整合内合内容容§ 长期为广州本田汽车配套，已经具有为日系配套的生产管理经验和相应的技术积累，培养了一批技术和管理人才，依此为基础，通过外招内培，形成为丰田配套的本地人才优势。

§ 根据丰田将来模块化配套模式的特点，积极整合现有业务以及资产，为将来的合作奠定基础比如，丰田三大配套厂商亚乐克、高岛屋日发工业和丰田纺织整合在国内的汽车内饰件业务成立了英泰公司，广州丰田的内饰件业务也将由三家共同完成，相应的，广汽零部件公司可以考虑对现有的内饰件业务进行积极整合人才的准备人才的准备§ 为了能满足现有业务的增长和未来丰田业务的配套，现有各公司都在进行产能的扩大，为给丰田配套做了积极的准备产能的扩大产能的扩大广汽零部件公司战略规划报告第第8585页页从外部来讲，是对壳资源的整合，广州现有的零部件企业已有从外部来讲，是对壳资源的整合，广州现有的零部件企业已有200多家，多家，上规模的企业有上规模的企业有41家，生产产品几乎覆盖了所有的零部件系统家，生产产品几乎覆盖了所有的零部件系统信息来源：《广州汽车零部件企业目录》、中华汽配数据库、新华信研究■车身和结构系统 ■转向系统 ■引擎系统 ■刹车系统 ■电子与电器系统■悬挂系统■变速箱系统 ■乘客限制系统 ■温度控制与空调系统 ■燃料系统 ■车桥和驱动轴系统 ■内饰件系统□音响与通讯系统■排放系统 ■轮毂和轮胎系统■车身玻璃系统 广州地区生产的零部件产品广州地区生产的零部件产品图示：  ■ 配套生产  □ 无配套生产企业的数量企业的数量§ 随着广州汽车工业的不断壮大，零部件企业也“由点到面”不断增多，广州现有200多家汽车零部件企业中，上规模的企业有41家。

配套产品种类配套产品种类§ 生产的产品种类已经几乎覆盖了汽车所有的零部件系统§ 其中具有竞争力的有，弹簧类产品、内饰件类产品，等配套能力和经验配套能力和经验§ 广州地区零部件企业主要为广州本田、东风乘用车、宝龙汽车配套§ 除此之外，还为东南汽车、菲亚特、海南马自达、长安汽车等配套§ 一批规模较大、技术水平较高、经营效益比较好的零部件生产企业逐步成长起来广汽零部件公司战略规划报告第第8686页页其中，这些零部件配套业务主要集中在内饰件、电子电器系其中，这些零部件配套业务主要集中在内饰件、电子电器系统、悬挂系统、乘客安全系统以及温度控制与空调系统等几统、悬挂系统、乘客安全系统以及温度控制与空调系统等几大类中大类中配套业务和种类方面配套业务和种类方面§ 广州地区零部件企业配套业务主要集中在以地毯类、顶棚类为主的内饰件类业务和以车灯、汽车线束等为主的电子电器类业务，以及弹簧类业务§ 通过分析，我们发现技术含量高的配套业务很少 信息来源：《广州汽车零部件企业目录》、中华汽配数据库、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第8787页页在配套经验上，主要以给日系企业配套为主在配套经验上，主要以给日系企业配套为主配套经验和能力方面配套经验和能力方面§ 广州地区零部件企业主要为日系汽车企业和内地客车企业配套，特别是为广州本田配套，具有日系配套经验的企业居多。

§ 在长期配套过程中，初步具备为国际汽车配套的经验信息来源：《广州汽车零部件企业目录》、中华汽配数据库、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第8888页页对广汽零部件公司来讲，通过收购控股、托管和政府划拨的对广汽零部件公司来讲，通过收购控股、托管和政府划拨的方式充分利用好广州现有的零部件企业方式充分利用好广州现有的零部件企业——壳资源壳资源§ 条件：法律允许范围内的企业§获取企业的股权及控制权，通过此帮助公司迅速扩大规模，扩大产品线以及取得先进生产技术或人才，需要重点关注收购的时机收购控股企业托管§ 条件：受托方为法人组织，实践中大多为国有企业，民营企业较少，企业经营通常面临一定问题§不涉及产权问题，以契约为链条，以改善经营为主要目标，建立起“委托－代理”关系，被委托方可以收取一定费用需要重点关注的是内部资源的准备描描 述述政府划拨§ 条件：经营已经停止或已经陷入严重困难的国有企业§是我国产权重组中特殊的并购形式，是一种比较纯粹的政府行为，主要是把业绩欠佳的的企业转让，通过并购方的扶持改善企业经营和生存状态，或者是作为一种资产注入到并购方里面，组建新的国有控股公司。

§ 优点优点：收购发展稳定，并有相应零部件产品配套经验的企业，可以迅速获得为丰田配套的能力(生产经验、产品资源、设备，等)§ 缺点缺点：需要投入大量资源§ 优点优点：可以不用投入资金，即可获得相应资源，承担的风险小§ 缺点缺点：对企业生产和管理没有绝对控制权，同时可能需要政府主管部门强力介入， 整合成本高(谈判成本)，对零部件公司公关能力要求非常高另外对公司的人力资源与管理能力提出较高要求优优 缺缺 点点§ 优点优点：可以不用投入太多资源§ 缺点缺点：在接受政府划拨的亏损企业的同时，将承担划拨企业的原有债务，消化这部分债务风险较高，而且在业务整合过程中将付出较高的改造成本，如人员、资金、管理能力等信息来源：新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第8989页页以上三种方式，本质上是通过获得企业的实质经营控制权来整合外部资以上三种方式，本质上是通过获得企业的实质经营控制权来整合外部资源，另外还有一种不会涉及到经营控制权的方式也需要零部件公司注意，源，另外还有一种不会涉及到经营控制权的方式也需要零部件公司注意，这主要通过提供资源或机会来实现，如这主要通过提供资源或机会来实现，如土地资源土地资源提供提供Ø利用广州周边区域的政府政策、优惠条件，获得相应的土地使用权，然后借此为与日系企业的合作奠定基础，赢得业务机会；业务机会业务机会提供提供Ø利用现在或将来为日系厂商提供业务的机会，与其他零部件厂商找到利益共同点，达成业务联盟，为丰田配套奠定基础，具体的方式可以共同与日系零部件企业合资办厂，也可以先组建一个公司，然后再以这个公司入股合资厂等；广汽零部件公司战略规划报告第第9090页页这其中，广汽集团将在零部件公司获取配套资源与机会方面起到关键作这其中，广汽集团将在零部件公司获取配套资源与机会方面起到关键作用，培育零部件业务成为带动集团发展的核心业务，对广汽集团今后的用，培育零部件业务成为带动集团发展的核心业务，对广汽集团今后的发展产生重要影响发展产生重要影响信息来源：新华信研究提高提高产品性能产品性能广汽零部广汽零部件公司做件公司做强后将从强后将从三个方面三个方面促进集团促进集团发展发展§ 在广州地区以广汽零部件公司为中心的配套体系的完善将提升当地的汽车零部件配套能力，可以促进广汽集团与其他整车厂商合作的机会。

§ 广汽零部件公司做大做强后，可以促进销售、维修、贸易等气广汽集团相关业务的发展促进集团其促进集团其他业务发展他业务发展§ 在广州地区以广汽零部件公司为中心的配套体系的完善将提高广州地区整体配套实力，大大提高广汽集团属下汽车产品的性能和质量促进与主机促进与主机厂的合作厂的合作广汽零部件公司战略规划报告第第9191页页集团起到的作用主要表现在以下三个方面集团起到的作用主要表现在以下三个方面信息来源：集团高层访谈 新华信研究创造发展空创造发展空间与平台间与平台集团在零集团在零部件公司部件公司今后的发今后的发展中起到展中起到的作用的作用提供多方资提供多方资源支持源支持提供潜在业提供潜在业务机会务机会§ 这主要体现在为本田提供的配套业务上，通过集团的工作，可以帮助零部件公司维持现在的配套级别，降低随着本田扩大规模带来的相应风险，并帮助获取新车型进入所产生的配套机会巩固目前业巩固目前业务机会务机会主要体现在以下两点：§帮助获取丰田的配套机会§帮助获取为其他整车厂商的配套机会主要体现在以下两点：§通过工业园区的建设，促成零部件公司与其它大集团公司、广州地区零部件公司合作发展的机会§通过集团努力，为零部件公司提供参与整车厂商同步研发的机会集团为了扶持零部件公司的发展，将在人才、资金、土地、政策等多方面提供支持。

广汽零部件公司战略规划报告第第9292页页对于广州市政府而言，也应该借丰田佳美落户广州的机会，对对于广州市政府而言，也应该借丰田佳美落户广州的机会，对零部件行业进行统一规划、积极调整零部件行业进行统一规划、积极调整信息来源：新华信研究广州广州汽车汽车零部零部件行件行业现业现状状§ 广州汽车零部件行业随着早期广州标致的失败而衰落自1998年广州本田的成立，广州零部件行业才慢慢发展起来起步晚起步晚规模小规模小§ 随着广州汽车工业的发展，广州零部件企业“由点到面”不断增多，但从整体来看，产品测试、精密仪器、人才技术、费用支持、专有品牌等方面均存在很大的不足面临众面临众多瓶颈多瓶颈§ 主要为广州本田、广州风神、广州宝龙配套具有很强的地域性，不像上海零部件行业的中性配套地域的地域的局限性局限性§ 广州现有200多家汽车零部件生产企业，上规模的专业生产企业少，缺乏整体产业结构优化，重复建设严重发展散乱发展散乱广汽零部件公司战略规划报告第第9393页页具体来讲，这表现为一种具体来讲，这表现为一种“大集团大集团”策略策略信息来源：新华信研究广州市政府对零部件产业结构的调整策略广州市政府对零部件产业结构的调整策略以零部件行业以零部件行业“龙头企业龙头企业”为核心，实行为核心，实行“大集团大集团”策策略略现有配套实力和基础现有配套实力和基础未来持续配套能力未来持续配套能力§借鉴国外先进经验，在市政府的大力支持下，以“龙头”企业为中心，主动出击，对规模小、效益差的中小型企业实行跨地区兼并，对比较好的企业进行整合与优化。

使过去一些分散、重复、落后的小生产格局转化为专业化、集团化、现代化的大生产体系，实现规模经济，提高国内国际市场竞争力近期内，通过整合广州地区零部件企业，起到优化零部件产业结构的目的但从长期来看，还需要以“龙头企业”为中心建立零部件“技术研发中心”，从而带动起整个广州地区零部件配套能力，培养和增强长期持续的配套技术研发能力近近期期基基础础长长期期基基础础目前在世界汽车工业下，零部件配套企业向生产集中化、技术集约化、组织集团化、市场国际化的方向发展 广州必须对当地零部件产业结构进行优化和调整广汽零部件公司战略规划报告第第9494页页“大集团大集团”策略对广州今后的发展影响是深远的，主要表现在三策略对广州今后的发展影响是深远的，主要表现在三大层面上，首先在企业层面上，通过做到大层面上，首先在企业层面上，通过做到“三个实现三个实现”，进一步，进一步加强广州零部件企业整体竞争力加强广州零部件企业整体竞争力信息来源：新华信研究§对于目前已经初具规模的零部件企业进行重点扶持，实现为珠江三角洲乃至全国的龙头企业；广州市政府借助丰田落户广州，通过广州市政府借助丰田落户广州，通过“大集团大集团”策略对零部件行业进行积极的调整策略对零部件行业进行积极的调整实实 现现 一一§对于目前生产落后、经营一般的企业鼓励支持发展，实现为发展稳定并具有发展潜力的企业；实实 现现 二二§对于目前经营亏损的企业，通过转并进行资产盘活，实现为重新为国家创造价值的企业；实实 现现 三三在企业层面上，通过做到在企业层面上，通过做到“三个实现三个实现”加强广州地区零部件行业的整体竞争力加强广州地区零部件行业的整体竞争力广汽零部件公司战略规划报告第第9595页页在汽车行业层面上，通过在汽车行业层面上，通过“两大支柱两大支柱”的完成，为广州实现中的完成，为广州实现中国底特律的战略定位奠定坚实基础国底特律的战略定位奠定坚实基础零部件整车两大支柱两大支柱§ 整车行业的发展对零部件行业的发展有巨大的带动作用；§ 同样，零部件行业的发展又可以进一步促进整车行业的发展，不但可以提升当地汽车生产企业产品的性能，而且将对更多汽车厂商产生积极的吸引； ；§ 只有两手都要抓、两手都要硬，才能保证广州汽车行业的健康持续发展； 广州汽车行业的明天零部件整车？？广州汽车行业的今天广汽零部件公司战略规划报告第第9696页页在产业结构层面上，通过在产业结构层面上，通过“三大带动三大带动”，促进广州基础产业的，促进广州基础产业的完善，为广州整体产业结构的优化创造条件完善，为广州整体产业结构的优化创造条件钢铁塑料等基础原材料行业零部件行业零部件行业机械化工电子等基础工业行业物流贸易等基础服务行业三大带动三大带动§ 零部件产业结构的优化，将极大促进下游原材料供应商的整合和优化，发挥规模效益，降低成本、提高质量；§ 广州零部件产业结构的优化和配套能力的提升，不但可以提升当地汽车生产企业产品的性能，而且带动机械、化工、电子技术等基础工业的发展与完善；§ 带动相关的物流、进出口贸易等服务行业的发展，对广州整体工业创造良好基础发展环境，产生积极影响；广汽零部件公司战略规划报告第第9797页页广汽零部件公司应该充分借助目前的区域零部件行业龙头地位，广汽零部件公司应该充分借助目前的区域零部件行业龙头地位，争取集团以及政府的支持，可望取得长足的发展争取集团以及政府的支持，可望取得长足的发展以广汽零部件公司为龙头企业整合产业结构信息来源：新华信研究广州当地零部件企业调调整整产产业业结结构构的的大大集集团团策策略略§ 产品的种类§ 产品的技术§ 产品的质量提高产品竞争力提高产品竞争力§ 企业的数量§ 企业的规模§ 企业的知名度提高企业竞争力提高企业竞争力§ 近期内，有利于广汽零部件公司提高与日系厂商的谈判能力，获得更多的配套机会。

§ 长期来看，完成技术与人才的准备，扩大产能规模，创造知名品牌，提高国际竞争力未来，广汽零部件公司§ 从市场的角度看，可以实现日系汽车“国产化”国内汽车“中性化”全球“国际化”的发展方向§ 从配套层级的角度看，为进入一级模块化组建商或集成商做准备 对广汽零部件公司的益处对广汽零部件公司的益处对广州零部件对广州零部件行业的益处行业的益处广汽零部件公司战略规划报告第第9898页页广汽零部件公司应当主动出击，为落实上述思路进行积极公广汽零部件公司应当主动出击，为落实上述思路进行积极公关，为抓住丰田机会创造外部条件关，为抓住丰田机会创造外部条件广汽零部件公司应抓住丰田进入的机会，定位龙头企业，多方公关，争取支持广汽零部件公司应抓住丰田进入的机会，定位龙头企业，多方公关，争取支持广汽零部件公司广汽零部件公司广汽集团广汽集团广州市政府广州市政府日系配套企业日系配套企业当地配套企业当地配套企业丰田丰田配套机会配套机会当地配套企业当地配套企业信息来源：新华信研究除此之外，广汽零部件公司还需要与市级单位(如，市经贸委等部门)、地级相关单位(如，白云区零部件园区等)、各种可以融资的相关单位（如，银行等）进行积极的沟通。

配套资源配套资源配套业务配套业务广汽零部件公司战略规划报告第第9999页页培养公关能力，要重点关注如下三个层面的问题培养公关能力，要重点关注如下三个层面的问题为什么要公关？为什么要公关？向谁公关？向谁公关？如何进行公关？如何进行公关？•“二八法则二八法则”：：80％的收益来源于20％的客户，因此客户关系管理对于企业的发展十分重要；•“机会匹配型发展机会匹配型发展”模式：模式：配套机会对于广汽零部件公司的发展至关重要•“资源争取资源争取”：：广州市政府支持广汽零部件公司发展，土地、银行贷款、集团支持都是广汽零部件公司通过公关获取的资源支持•政府：政府：通过政府公关获取土地、贷款等优惠政策支持•集团：集团：通过集团公关获取集团资金支持和合资谈判力量•整车厂商：整车厂商：通过整车厂商公关获取配套机会和非独立售后市场机会•银行：银行：通过银行公关获取获取低成本贷款•下游流通商：下游流通商：通过下游流通商公关建立销售网络•媒体：媒体：通过媒体公关宣传企业形象，树立企业品牌•公关预算：公关预算：每年拨出一定的公关资金用于公关活动•客户关系管理：客户关系管理：将客户按性质和重要性分成ABC三类，定期保持沟通，并针对不同类型的客户采取不同的公关策略•项目数据库：项目数据库：建立项目数据库，根据项目的性质以及对公关的要求采取不同的公关策略•公关负责人的选拔：公关负责人的选拔：具备良好的社会关系网，社会活动能力强。

广汽零部件公司战略规划报告第第100100页页从长期角度来看，创立知名品牌、培育研发能力是实现零部从长期角度来看，创立知名品牌、培育研发能力是实现零部件公司的持续、稳定、健康发展的必由之路，其中品牌是基件公司的持续、稳定、健康发展的必由之路，其中品牌是基础础前提条件前提条件品牌定位品牌定位品牌策略品牌策略Ø从控制权、产品、市场以及内部能力上具有自主发展空间的企业；零部件企业不同于一般消费品生产企业，品牌定位不是产品品牌的建立，而是企业整体形象的建立，我们建议广汽零部件公司在品牌定位上应该重点关注两方面，一是规模，二是产品；Ø规模是企业实力的象征，对于广汽零部件公司在构建外在形象方面讲起到重要作用；Ø产品是让客户可以具体感知企业的载体，是支撑企业品牌的内在因素；Ø迅速扩大规模，成为在珠江三角区域的龙头老大；Ø对企业进行品牌形象策划，并利用多种渠道进行企业宣传，在国内打出广汽零部件公司的品牌声誉；Ø围绕企业品牌，建立新业务、拓展新市场，一方面最大程度利用品牌的增值性，另一方面，也可以进一步促进企业品牌的提升；Ø除了依靠自己资源之外，也可以考虑通过与其他有实力的战略伙伴合作，来提升品牌知名度，但是品牌应该是归属于零部件公司的广汽零部件公司战略规划报告第第101101页页具体包括品牌规划、品牌标准实施和品牌推广具体包括品牌规划、品牌标准实施和品牌推广品牌规划品牌标准实施品牌推广•对品牌定位、品牌战略进对品牌定位、品牌战略进行分析和描述，为品牌建行分析和描述，为品牌建设提供指导，实际上是确设提供指导，实际上是确定品牌战略的方向定品牌战略的方向•根据品牌定位和品牌战略根据品牌定位和品牌战略的要求，建立品牌成功的的要求，建立品牌成功的标准，实际上是确定品牌标准，实际上是确定品牌在各项具体指标上所要达在各项具体指标上所要达到的要求和目标到的要求和目标•品牌的具体实施过程，包品牌的具体实施过程，包括宣传、沟通、括宣传、沟通、CI设计等设计等活动，是品牌建设的实践活动，是品牌建设的实践阶段阶段广汽零部件公司战略规划报告第第102102页页品牌规划品牌规划即系统的开展品牌管理工作，主要包括确定品牌受即系统的开展品牌管理工作，主要包括确定品牌受众、品牌定位以及制定品牌标准众、品牌定位以及制定品牌标准内部受众终端受众渠道受众上游受众员工客户或消费者分销商供应商确定品牌受众确定品牌定位产品价格采购支持服务水平产品种类反应速度标准服务程序标准质量监控标准技术标准制定品牌标准广汽零部件公司战略规划报告第第103103页页品牌标准实施品牌标准实施包括建立品牌的所涉及各个环节对品牌建设措施包括建立品牌的所涉及各个环节对品牌建设措施的具体落实的具体落实制定品牌标准品牌标准实施计划学习品牌标准公布品牌标准按照品牌标准工作检查落实情况确定专门负责人组织品牌宣传达到品牌标准广汽零部件公司战略规划报告第第104104页页品牌推广品牌推广是与品牌受众沟通的过程，将公司品牌诉求内容及时是与品牌受众沟通的过程，将公司品牌诉求内容及时有效的传递到品牌受众有效的传递到品牌受众内部受众终端受众渠道受众上游受众员工客户或消费者分销商厂商根据品牌受众特征及品牌定位和品牌标准选择适合的推广宣传手段•外部宣传材料•合作协议•内部宣传材料•口碑•外部宣传材料•合作协议•公共媒体•外部宣传材料•口碑品牌定位媒介品牌标准广汽零部件公司战略规划报告第第105105页页研发体系的构建是广汽零部件公司核心竞争力的另一个重要研发体系的构建是广汽零部件公司核心竞争力的另一个重要因素，要做到一个明确，两个面向，分阶段完善，纵深式发因素，要做到一个明确，两个面向，分阶段完善，纵深式发展展一个明确一个明确在充分考虑现实资源约束下，要明确比较优势，广汽零部件公司研发体系构建的核心思路，是定位于中低端产品的研发，一般性技术的突破，以一定的研发能力为依托，发挥低成本竞争优势，以取得与国内外零部件公司竞争的基础；两个面向两个面向Ø一方面，要进行外引，利用与国际领先的零部件公司合作、为日系厂商配套的机会，消化吸收先进技术，培养相应的人才；Ø另一方面，要注重内建，除了为日系配套以外，还要积极拓展为其他厂商的配套机会，来提升研发能力，形成完善的研发体系分阶段完善分阶段完善Ø首先，零部件公司研发体系的构建是一个长期渐进的过程；Ø其次，各阶段要实现的目标要明确定义好，包括产品技术、也包括人才、制度等方面纵深式发展纵深式发展研发能力的培养应该与公司的整体战略相配合，随着零部件公司国内一流地位的建立，模块化、系统化模式的建立，研发能力也应该由一般的技术改进转向同步研发，相应的构建起成熟的模式、制度以及开发平台；广汽零部件公司战略规划报告第第106106页页其中，一个明确是指定位于中低端产品的研发，不断向技术其中，一个明确是指定位于中低端产品的研发，不断向技术含量高的产品研发发展含量高的产品研发发展技技术术与与附附加加值值劳动力劳动力/ /原原材料密集型材料密集型高中低低中高零部件产品以技术附加值和劳零部件产品以技术附加值和劳动力动力/原材料密级程度进行分类原材料密级程度进行分类广汽零部件公司以“技术研发中心”为基础高端汽车市场高端汽车市场中端汽车市场中端汽车市场低端汽车市场低端汽车市场广汽零部件公司战略规划报告第第107107页页两个面向是指技术研发模式可以根据不同的阶段，采取技术两个面向是指技术研发模式可以根据不同的阶段，采取技术合作和自主研发两种模式合作和自主研发两种模式广汽零部件公司广汽零部件公司目前技术能力目前技术能力企业模式企业模式配套业务配套业务第一类模式：技术方面对日系配套企业依赖性强内饰件类座椅类空调类灯具类第二类模式：具有研发能力，可以实现自主发展内饰件类弹簧类技术合作技术合作自主研发自主研发与国际汽车配套企业进行技术合作，而不是目前简单的合资配套，从而学习和积累国际上先进的汽车零部件配套生产技术。

对现有的生产技术水平进行不断的提高和升级以广汽零部件公司以广汽零部件公司为核心建立的为核心建立的“技技术研发中心术研发中心”汽车零部件行业的汽车零部件行业的“大集团大集团”策略之未来持续配套能力策略之未来持续配套能力广汽零部件公司战略规划报告第第108108页页分阶段完善是指研发体系的构建根据在近期、中期和长期所分阶段完善是指研发体系的构建根据在近期、中期和长期所完成的目标不同，研发模式和侧重点也有所不同完成的目标不同，研发模式和侧重点也有所不同2004年年2005年年2006年年2007年年2008年年2009年年2010年年近期近期中期中期长期长期研发模式研发模式技术合作自主研发综合升级技术能力技术能力§具备产品检测与产品技术改进能力•具备产品研发、设计与实验能力•具备产品规划、同步研发以及基础性研究能力技术定位技术定位§ 依附日系配套企业主要为广州本田、广州丰田、广州风神等整机厂配套§ 根据日方需要，进行一般性的技术适应性改进与产品检测，吸收消化合作伙伴的先进技术§ 逐步扩大到为国内自有品牌汽车企业进行同步研发§ 在这一过程中，逐渐培养起同步研发能力，定位于技术含量较低的产品系统§ 具备为国际汽车生产企业配套能力§ 培养起完善的多系列的产品系统的研发能力，充分发挥低成本竞争优势资金投入资金投入（亿元）（亿元）§依据我国汽车零部件企业目前平均研发投入水平进行预测，并考虑到前期主要是筹备期，投入水平较低，年投入研发费用占同期销售收入1.2%，总投入资金为1亿元左右§依据国内同行业先进企业研发投入水平进行预测，并考虑到研发中心中期投入水平较高。

预计平均年投入研发费用占同期销售收入的2.5%，总投入资金为10亿元左右§ 研发中心未来投入依据国际同行业平均研发投入水平进行预测，并考虑到后期投入趋缓；平均年投入研发费用占同期销售收入的4%总投入资金为12亿元左右2011年年广汽零部件公司战略规划报告第第109109页页纵深式发展是指广汽零部件公司通过较长时期的积累，应该纵深式发展是指广汽零部件公司通过较长时期的积累，应该具备由零部件供应商向模块集成商发展的技术研发能力具备由零部件供应商向模块集成商发展的技术研发能力第一级配套第一级配套模块集成商模块集成商第二级配套第二级配套模块组建商模块组建商第三级配套第三级配套零部件供应商零部件供应商第三级配套第三级配套整车厂整车厂第二级配套第二级配套第一级配套第一级配套广汽零部件公司以“技术研发中心”为基础广汽零部件公司战略规划报告第第110110页页丰田机会、品牌与研发能力的建立，构成了零部件公司近期与丰田机会、品牌与研发能力的建立，构成了零部件公司近期与远期的战略重点，具体到操作层面，还必须要回答三大问题远期的战略重点，具体到操作层面，还必须要回答三大问题站在近期与远期的角度，如何明确重点业务与非重点业务，以便于合理配置内部资源；站在近期与远期的角度，如何明确市场定位，这是区分客户、明确竞争对手的前提；站在近期与远期的角度，如何寻找合作伙伴，资源互补、优势共享，更好的把握市场机会，获得双赢；这里的合作伙伴指的是整车厂商、零部件企业以及其他企业。

业务组合业务组合市场定位市场定位战略伙伴战略伙伴广汽零部件公司战略规划报告第第111111页页对于现有业务，主要通过业务增长潜力与内部资源能力的综对于现有业务，主要通过业务增长潜力与内部资源能力的综合分析，对关注程度作出评估，其中，弹簧业务和内饰件业合分析，对关注程度作出评估，其中，弹簧业务和内饰件业务是需要关注程度最高的业务务是需要关注程度最高的业务信息来源：新华信研究注：业务增长潜力=业务2010年收入预期\2003年业务收入 资源能力匹配度根据前面对内部资源能力五个方面的分析做出，最高为25分，最低为0分业业务务增增长长潜潜力力资源能力匹配程度资源能力匹配程度内饰件座椅弹簧空调灯具024681012141618200510152025ⅠⅠⅣⅣⅡⅡⅢⅢ1.位于第1象限的内饰件与弹簧业务是最优先关注的两大类业务；2.位于第4象限的座椅业务虽然增长潜力不大，但是具备了一定程度独立发展的可能性；3.位于第3象限的灯具与空调业务都应该大力加强资源能力的准备，其中灯具的增长前景要大于空调的增长前景；广汽零部件公司战略规划报告第第112112页页对于未来可能业务机会，主要通过零部件系统附加值和资源对于未来可能业务机会，主要通过零部件系统附加值和资源要求的综合分析，对关注程度作出评估要求的综合分析，对关注程度作出评估附附加加值值资源能力要求资源能力要求信息来源：专家访谈、新华信研究变速箱系统排放系统车身玻璃系统音像系统转向系统 刹车系统燃料系统乘客安全系统轮毂和轮胎系统悬挂系统温度控制系统车桥和驱动轴系统车身结构系统电子与电器系统引擎系统                                             关注程度                 高高低低关注程度高高低低ⅠⅡⅢⅣ广汽零部件公司战略规划报告第第113113页页由于具有不同的外包可能性，由于具有不同的外包可能性，在未来其外包潜力也不同在未来其外包潜力也不同高外包潜力中外包潜力低外包潜力车身玻璃系统音响与通讯系统车身和结构系统温度控制与空调系统车桥和驱动轴系统引擎系统排放系统电子与电器系统变速箱系统 燃料系统内饰件系统乘员保护系统转向系统悬挂系统刹车系统轮毂和轮胎系统占整车零部件价值比例：27.4 %占整车零部件价值比例： 31.1 %占整车零部件价值比例： 41.5 %§ 首先，零部件配套模块化、系统化的发展趋势，要求零部件生产与整车分离。

§ 其次，在资金投入上，零部件生产外包后，可以把省下来的资金用于整车厂商具有核心发展优势的生产环节上§ 然后，在配套效率上，零部件生产承包商根据整车厂商的要求进行产品设计和研发，并分担整车厂商的生产风险，提高汽车零部件的品种、质量和自动化水平，提高汽车的装配质量，缩短汽车的生产周期，降低总装生产线的成本，这些都是汽车制造商所需要的原原 因因 ……§ 通过分析，我们发现汽车制造商不愿放手的，恰恰是附加值较高的零部件系统仅引擎系统和变速箱系统两个零部件系统就占了整车总价值的约25％广汽零部件公司在进行业务机会判断时，除了上述两个因素之外，还应该广汽零部件公司在进行业务机会判断时，除了上述两个因素之外，还应该注意另外两个方面，其一是不同产品系统的外包潜力注意另外两个方面，其一是不同产品系统的外包潜力信息来源：专家访谈、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第114114页页由于零部件系统集中度的不同，由于零部件系统集中度的不同，将影响着未来零部件配套格局将影响着未来零部件配套格局高集中度中集中度低集中度车身玻璃系统车桥和驱动轴系统音响与通讯系统刹车系统燃料系统车身和结构系统排放系统内饰件系统引擎系统乘员保护系统转向系统变速箱系统轮毂和轮胎系统悬挂系统温度控制与空调系统电子与电器系统占整车零部件价值比例：11.9 %占整车零部件价值比例： 44.4 %占整车零部件价值比例： 43.7 %§ 仅靠零部件企业自身的增长和积累，到了一定程度就很难有更大规模的增长。

这时，企业往往通过兼并和收购来使企业得到快速增长的动力§ 兼并和收购的结果，使得汽车零部件制造业日益集中化如果我们以世界顶级汽车零部件制造商在每个零部件系统中所占份额划分，超过2/3市场份额的系统有5个；不足2/3但超过1/3市场份额的系统有7个，而不足1/3市场份额的系统有4个§ 通过分析，我们发现由于并购而造成市场高度集中的零部件系统，全部是外包程度高的系统因此，越是外包程度高的领域，越趋向于市场集中；而外包程度低的，往往市场分散 § 而且目前零部件系统集中度仍较低，只占整车价值的11.9 %那么，随着外包趋势的增长，市场集中度也将越来越高所以，未来汽车零部件配套格局随着集中度的升高而发展变化其二是不同产品系统的集中度，基于各零部件系统不同的外包潜力和规模其二是不同产品系统的集中度，基于各零部件系统不同的外包潜力和规模效益，使得其市场集中度也不同，这样导致了零部件企业的整合效益，使得其市场集中度也不同，这样导致了零部件企业的整合信息来源：专家访谈、新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第115115页页在市场定位上，广汽零部件公司应该在市场定位上，广汽零部件公司应该“依托日系，面向全国，依托日系，面向全国，瞄准国际瞄准国际”，，实现实现“三大突破三大突破”和和“两大转变两大转变” 市场市场定位定位日系全国全球近期中期远期阶段阶段依托日系：依托日系：“引进来引进来”的策略的策略面向全国：面向全国：“自主发展自主发展”策略策略走向国际：走向国际：“走出去走出去”的策略的策略信息来源：新华信研究过度依附阶段过度依附阶段合作发展阶段合作发展阶段主动出击阶段主动出击阶段依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。

面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争三大突破两大转变广汽零部件公司战略规划报告第第116116页页根据不同时期不同的市场定位，在配套产品、生产技术、配套根据不同时期不同的市场定位，在配套产品、生产技术、配套关系、阶段任务的侧重点也有所不同，其中，在近期，依托日关系、阶段任务的侧重点也有所不同，其中，在近期，依托日系，立足系，立足“引进来引进来”生产技术生产技术—— 引进引进“引进来引进来”市场策市场策略略描描 述述 ……§ 在现有本田的配套基础上，积极参与丰田的配套项目§ 以合资合作的方式尽可能多的参与各类零部件产品的生产在产品系列上，我们称之为“做全”的策略特别是参与高附加值的配套项目§ 近期的生产技术、产品种类和配套市场都对日系配套企业和日系汽车厂商依赖性非常大，所以近期在合资合作企业里，对于广汽零部件公司来说还属于依附阶段。

配套关系配套关系—— 依附依附§ 通过合资合作，积极引进技术并消化吸收，其中关键是注重人才培养与研发能力的培养，为日后自主开发奠定基础配套产品配套产品—— 做全做全近 期§ 不断积累零部件产品的生产和管理经验，培养自己的技术人才，向自主发展的方向努力阶段任务阶段任务—— 积累积累信息来源：新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第117117页页在中期，面向国内中低档汽车厂商，走在中期，面向国内中低档汽车厂商，走“自主发展自主发展”生产技术生产技术—— 自主自主“自主发展自主发展”市场策略市场策略描描 述述 ……§中期要对具备自主发展能力、且市场前景好的产品进行重点培养发展，打出零部件公司自己的品牌§ 广汽零部件公司中期要摆脱对日系汽车厂商和配套企业的依附关系，积极挺进国内市场，市场地位处于合作发展阶段配套关系配套关系— 合作发展合作发展§积极参与有潜力的国内自有品牌的汽车生产厂商的同步研发工作，进一步培育与提升研发能力，与他们一起成长成熟配套产品配套产品—— 做精做精中 期§ 在自主发展和不断壮大的过程中，寻找战略合作伙伴，连纵并横，完善配套体系，组建自己的零部件配套军团，向国际化的方向发展。

阶段任务阶段任务—— 联盟联盟信息来源：新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第118118页页在长期，带领零部件配套军团，瞄准在长期，带领零部件配套军团，瞄准“国际化发展国际化发展”生产技术生产技术—— 升级升级“走出去走出去”市场策市场策略略描描 述述 ……§ 配套生产技术含量高、附加值高的零部件产品，完善零部件产品结构，以自己优势产品为基础向多类产品多个领域纵深发展§ 与国内汽车企业的合作过程中，根据广汽零部件公司技术、管理和人才的全面发展，主动出击参与国际汽车厂商的零部件产品配套，参与国际零部件市场的激烈竞争配套关系配套关系— 主动主动§ 通过零部件产品系统开发，模块化供应，不断提升生产技术的等级，提高产品附加值配套产品配套产品—— 做强做强长 期§ 面对国际零部件配套企业的竞争，配合走出去市场策略，全面提升公司的技术、生产、渠道建设、成本控制等各方面的能力阶段任务阶段任务— 综合提升综合提升信息来源：新华信研究广汽零部件公司战略规划报告第第119119页页广汽零部件公司要实现广汽零部件公司要实现“依托日系，面向全国，走向国际依托日系，面向全国，走向国际”的的发展路径，必须完成发展路径，必须完成“三大突破三大突破”和和“两大转变两大转变”信息来源：新华信研究依托日系：依托日系：“引进来引进来”的策略的策略面向全国：面向全国：“自主发展自主发展”策略策略走向国际：走向国际：“走出去走出去”的策略的策略时期近  期中  期长  期市场日系配套市场国内中低档汽车配套市场国际汽车配套市场配套关系过度依附合作发展主动出击三大突破三大突破两大转变两大转变突破对日系企业的过度依附突破对日系企业的过度依附突破生产规模小的局限性突破生产规模小的局限性突破配套市场和区域的局限性突破配套市场和区域的局限性完成单一业务种类向多完成单一业务种类向多元化配套的横向转变元化配套的横向转变完成单一供应体系向完成单一供应体系向前后一体化的纵向转变前后一体化的纵向转变广汽零部件公司战略规划报告第第120120页页其中，其中，“三大突破三大突破”是零部件公司由依附期过渡到合作期，进是零部件公司由依附期过渡到合作期，进军国内市场的的前提军国内市场的的前提信息来源：新华信研究一大突破一大突破§ 突破对日系汽车生产厂商以及日系零部件配套企业的过度依赖性，主要有两个方面：生产技术方面、自有品牌方面。

对日系企业的过度依附对日系企业的过度依附二大突破二大突破§ 在充分利用现有产能的前提下，积极开拓配套市场，扩大自身生产规模，实现批量生产，实现低成本优势生产规模小的局限性生产规模小的局限性三大突破三大突破§ 在保持广州地区目前三个主要客户和争取将来丰田配套业务的同时，积极开拓广州地区外的汽车配套市场配套市场和区域的局限性配套市场和区域的局限性广汽零部件公司战略规划报告第第121121页页“两大转变两大转变”使得零部件公司由国内合作期提升到参与国际汽使得零部件公司由国内合作期提升到参与国际汽车零部件配套的主动期，是挺进国际市场的的前提车零部件配套的主动期，是挺进国际市场的的前提信息来源：新华信研究横向转变横向转变§ 在做好目前零部件配套业务板块的同时，应该扩大广汽零部件公司产品种类和配套级别主要有两个方面的内容：第一，向附加值高的产品业务发展；第二，向零部件总成业务发展单一业务种类向多元化配套的转变单一业务种类向多元化配套的转变纵向转变纵向转变§ 由单一的零部件供应体系，向零部件系统模块供应体系、物流配送体系、分销体系的三级运作于一身的纵向转变单一供应体系向前后一体化的转变单一供应体系向前后一体化的转变广汽零部件公司战略规划报告第第122122页页寻找战略联盟策略是零部件公司实现跳跃式发展、迅速做大做强的必经寻找战略联盟策略是零部件公司实现跳跃式发展、迅速做大做强的必经途径，近期内主要着眼于日系整车厂商、日系零部件供应商，以及广州途径，近期内主要着眼于日系整车厂商、日系零部件供应商，以及广州区域的零部件供应商，长期内要进一步考虑寻求其他的战略伙伴，以获区域的零部件供应商，长期内要进一步考虑寻求其他的战略伙伴，以获取更大的成长空间与资源取更大的成长空间与资源合资合资/ /合作合作自身发展自身发展收购收购前提条件前提条件成功因素成功因素备选方案备选方案•专业技术人才•长远发展的战略规划•长期资金保障•对公司现有业务有促进作用•技术领先性•被进入领域的反击小•能快速商品化•通过购买国外专利技术方式达到技术领先•能更好地运作被购企业•对公司现有业务发展有利•能够改善公司现有业务的地位•大量收购需要资金的保障•将被购企业整合到现有企业文化群•同现有企业的整合，使其发挥综合优势•纵向/横向收购•例：- 零部件生产商      - 零部件经销商•明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报•双方的优势互补•有实力的合作伙伴•良好的内部沟通•长期真诚合作•同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务的领先性•同国内某一领域突出企业结成战略联盟(合资/合作)业务发展的三种选择模式业务发展的三种选择模式广汽零部件公司战略规划报告第第123123页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第124124页页汽车售后市场主要包括以下十类业务，各类业务的经营内容和经营主体如下汽车售后市场主要包括以下十类业务，各类业务的经营内容和经营主体如下表：表：分类分类汽配供应汽配供应汽车维修保养汽车维修保养汽配零售汽配零售汽车保险汽车保险汽车融资汽车融资经营内容经营内容业务主要涵盖售后维修保养美容装饰市场所需的各种零配件和汽车用品汽车的定期维护保养，注重对用户的技术培训和技术咨询汽车内装饰、外装饰、汽车防盗、内饰件、保养品甚至汽车改装业务为车主提供第三者责任险、盗窃险等各种险种通过汽车消费信贷促进汽车消费，并从中获取收益经营主体经营主体汽配生产商汽车维修保养商汽配零售商保险公司商业银行和汽车金融公司分类分类汽车广告汽车广告智能交通智能交通汽车娱乐汽车娱乐汽车俱乐部汽车俱乐部汽车咨讯汽车咨讯经营内容经营内容随着汽车业竞争的日益激烈，汽车广告业务成为广告业的大户主要业务包括提供交通信息、行车向导、事故救援、联络通讯等主要业务包括音响系统、CD系统、电视接收系统、DVD系统、电子游艺系统主要业务包括品牌俱乐部、车迷俱乐部、越野俱乐部、维修俱乐部、救援俱乐部等。

业务涵盖市场调查、市场分析、行业动态、统计分析、政策法规等的咨讯服务以及汽车报刊、汽车书籍、汽车影视经营主体经营主体各种媒体广播通讯媒体、游戏设计公司俱乐部网络等媒体运营商广汽零部件公司战略规划报告第第125125页页影响公司售后市场业务选择的因素很多，借助层次分析法，根据每种因影响公司售后市场业务选择的因素很多，借助层次分析法，根据每种因素影响力的不同，我们赋予不同的权重素影响力的不同，我们赋予不同的权重目标目标第一层次因素第一层次因素第二层次因素第二层次因素供选择业务供选择业务最切合实际的业务市场吸引力（65％）公司资源与能力匹配度（35％）行业利润率（ 20％）行业消费环境（ 10％）投资风险（ 25％）现有竞争者（ 15％）行业门槛（ 20％）潜在竞争者（ 10％）业务匹配度（ 30％）外部资源匹配度（ 30％）内部能力匹配度（ 40％）汽配供应汽配零售维护美容汽车融资汽车保险汽车广告职能交通汽车俱乐部汽车娱乐汽配资讯注：鉴于公司偏重于投资性主体，我们认为业务的市场吸引力比公司自身资源与能力对业务选择的影响力较大；在市场吸引力中我们认为投资风险最重要的影响因素，其次是行业利润率、现有竞争者和行业门槛，再次才是行业消费环境和潜在竞争者；在公司资源与能力匹配度中，我们认为公司内部能力匹配度最具影响力，其次才是业务匹配度和外部资源匹配度。

广汽零部件公司战略规划报告第第126126页页结合上述十大类业务的市场吸引力以及公司自身资源与能力匹配度，我们采用结合上述十大类业务的市场吸引力以及公司自身资源与能力匹配度，我们采用层次分析法和德尔菲专家评估法对这些业务进行综合评估层次分析法和德尔菲专家评估法对这些业务进行综合评估　评价指标评价指标　　综合综合*比重比重赋值标准赋值标准汽配汽配供应供应汽配汽配零售零售维护维护美容美容汽车汽车融资融资汽车汽车保险保险汽车汽车广告广告智能智能交通交通汽车汽车俱乐部俱乐部汽车汽车娱乐娱乐汽配汽配资讯资讯市市场场吸吸引引力力（（ 6 65 5％％））行业利润率（20％）13.0%利润率越高数值越大57998108397行业消费环境（10％）6.5%消费环境越好数值越大68889950.556投资风险（25％）16.3%投资风险越高数值越小9590092559现有竞争者 （15％）9.8%竞争越激烈数值越小0600000809行业门槛（20％）13.0%行业门槛越高数值越小10680000802潜在竞争者（10％）6.5%潜在对手越强数值越小4220000802小计小计4.063.744.321.691.633.351.693.582.314.03公公司司资资源源与与能能力力匹匹配配度度（（ 35％％））业务匹配度（30％）10.5%匹配度越高数值越大10640000002外部资源匹配度（30％）10.5%10750000002内部能力匹配度（40％）14.0%10640000002小计小计3.502.211.510000000.7总计总计7.565.955.831.691.633.351.693.582.314.73注：分值介于0－10，＊综合比重＝第一层次指标权重×第二层次指标权重，专家选择：汽车行业专家访谈、企业高层访谈、高校经济学界教授访谈广汽零部件公司战略规划报告第第127127页页通过评估，我们认为汽配供应、汽配零售以及汽车维护美容业务是广汽通过评估，我们认为汽配供应、汽配零售以及汽车维护美容业务是广汽零部件公司进入售后市场切合实际的选择零部件公司进入售后市场切合实际的选择注：气泡大小表示业务评价综合得分高低，得分越高，气泡越大；由上页表可以看出各业务资源与能力匹配度得分介于0－3.50之间，我们以（0,1.17）,（1.17,2.33），（2.33,3.50）划分低、中、高三个区间；市场吸引力得分介于1.63—4.32之间，我们以（1.63,2.53），（2.53,3.42）,（3.42,4.32）划分低、中、高三个区间。

按此分类，十大类业务分处不同的象限02.333.501.174.323.422.531.63资源与能力匹配度汽配供应，7.56维护美容，5.83汽配零售，5.95汽配资讯，4.03汽车广告，4.03汽车俱乐部，3.58汽车保险，1.63汽车融资，1.69;智能交通，1.69汽车娱乐，2.31市场吸引力高高中中低低低低中中高高重点关注：业务市场吸引力高，资源匹配度高，综合得分最高中度关注：业务市场吸引力高，资源匹配度中，综合得分较高暂不关注：资源匹配度普遍较低，综合得分较低广汽零部件公司战略规划报告第第128128页页汽配供应、汽配零售以及汽车维护美容业务这三大类业务在售后市场价值链汽配供应、汽配零售以及汽车维护美容业务这三大类业务在售后市场价值链上处于上下游位置，主要包括两大经营主体：汽配生产商和汽配零售商上处于上下游位置，主要包括两大经营主体：汽配生产商和汽配零售商非独立售后市场汽配生产物流配送海外售后市场      整车厂售后部4S店独立售后市场批发商零售商维修保养车主装饰美容注：随着汽车零配件零售流通品牌的出现，批发商并不是必经环节；零售商“一站式”服务中包括汽车维护美容上游汽配生产商上游汽配生产商下游汽配零售商下游汽配零售商（含汽车维护美容）（含汽车维护美容）广汽零部件公司战略规划报告第第129129页页作为售后市场汽配生产商，广汽零部件公司主要有三条销售渠道：其一，为作为售后市场汽配生产商，广汽零部件公司主要有三条销售渠道：其一，为国内国内4S店供货；其二，为国内独立的售后市场供货；其三，为国外售后市场店供货；其二，为国内独立的售后市场供货；其三，为国外售后市场供货供货市场渠道市场渠道市场需求市场需求国内国内4S店店•随着汽车市场竞争的日益激烈，汽车售后服务成为增强品牌竞争力的重要砝码，尤其是本田、丰田等日系汽车企业更加重视售后服务；•国内其他整车厂商纷纷构建售后服务体系，对售后零配件需求采购量加大。

国内独立售后市场国内独立售后市场•中国汽车保有量尤其是私车保有量的剧增将拉动国内独立售后维修市场，其中发发动机零部件动机零部件占到市场需求额的24％，电器件电器件占到市场需求额的19％；•汽车零部件流通品牌将在最近二年之内出现将促进国内独立售后市场的良性发展；•个性化消费时代的来临将促进汽车装饰美容业的发展，这些行业对汽车用品需求量大国外售后市场国外售后市场•随着中国汽配件制造成本的逐渐降低，质量的逐步提高，出口优势逐渐增强，发达国家售后市场对中国汽配件需求量增大，尤其是日本、美国、德国日本、美国、德国等国家•出口零配件制动器零配件和车轮零配件制动器零配件和车轮零配件的出口额占到一半广汽零部件公司战略规划报告第第130130页页针对不同的市场销售渠道，广汽零部件公司应该采取以下策略拓展售后针对不同的市场销售渠道，广汽零部件公司应该采取以下策略拓展售后市场汽配供应业务市场汽配供应业务市场销售渠道市场销售渠道公司应对策略公司应对策略策略具体说明策略具体说明国内国内4S店店借配套机会进入借配套机会进入非独立售后市场非独立售后市场借助为本田整机配套机会，抓住丰田入驻广州的机遇，为本田、丰田售后服务店供货借助进入其他整车配套的机会，成为这些整车厂售后服务所需零配件的供应商国内独立售后市场国内独立售后市场价格制胜策略价格制胜策略控制成本，降低价格，发挥价格优势，抢占市场品牌管理策略品牌管理策略加强质量管理，强化品牌营销，树立良好的品质市场形象渠道管理策略渠道管理策略重视市场渠道管理，与具有实力的汽配零售商建立长期战略合作伙伴关系国外售后市场国外售后市场合资出口策略合资出口策略借助合资企业的市场品牌和销售渠道，进入出口市场QSTP管理策略管理策略加强产品的QSTP管理，争取国际质量体系认证，进入国际汽配件采购体系借船出海策略借船出海策略在适当的时候收购国际成熟品牌，借船出海广汽零部件公司战略规划报告第第131131页页另外，广汽零部件公司还可以选择进入独立售后市场零售业务，下面我们将从市场另外，广汽零部件公司还可以选择进入独立售后市场零售业务，下面我们将从市场需求、国际竞争模式、中国和广州市场竞争态势三个主要方面分析广汽零部件公司需求、国际竞争模式、中国和广州市场竞争态势三个主要方面分析广汽零部件公司进军该市场的应对策略进军该市场的应对策略市场需求分析市场需求分析市场供给分析市场供给分析汽汽车车用用品品行行业业市市场场供供求求分分析析分析内容分析内容分析目的分析目的广广汽汽零零部部件件公公司司进进军军汽汽车车用用品品行行业业的的对对策策业务选择业务选择市场选择市场选择供给模式供给模式发展策略发展策略•全国市场需求分析•广州市场需求分析•判断目前业务机会•为未来市场拓展提供支持•国际竞争模式•中国行业竞争态势•广州行业竞争态势•竞争对手分析•借鉴国际经营模式•了解市场竞争态势•了解自身的SWOT•判断业务、市场缺口•制定发展策略广汽零部件公司战略规划报告第第132132页页从市场需求来看，随着中国汽车产业的飞速发展、私人轿车保有量的逐渐增从市场需求来看，随着中国汽车产业的飞速发展、私人轿车保有量的逐渐增多以及汽车个性化消费时代的来临，汽车用品市场需求潜力巨大多以及汽车个性化消费时代的来临，汽车用品市场需求潜力巨大•汽车销售拉动汽车用品市场：汽车销售拉动汽车用品市场：汽车整车销售1元钱，可拉动上游产业（原材料、零配件）0.65元，拉动下游产业（汽车维修、保养、增值服务）2.8元。

其中汽车用品行业需求尤为旺盛；•汽车步入家庭刺激汽车用品需求：汽车步入家庭刺激汽车用品需求：截至2003年底，全国汽车保有量2421万辆，其中个人汽车保有量为1243万辆，个人轿车保有量489万辆，个人汽车保有量占全国汽车保有量的50％以上，个人汽车消费将成为市场需求主流将拉动汽车用品市场；•个性化消费时代来临带动汽车用品市场：个性化消费时代来临带动汽车用品市场：以目前汽车车辆的品牌数量及色调而言，同质化现象将会日趋严重在社会人文环境中，汽车被喻为“第二个家”，随着经济的发展及文化的变迁，汽车内装饰变成了个性化消费的前沿信息来源：国务院发展研究中心，新华信研究亿元亿元广汽零部件公司战略规划报告第第133133页页作为全国汽车用品市场集散地，广州市汽车用品市场发展潜力巨大，汽作为全国汽车用品市场集散地，广州市汽车用品市场发展潜力巨大，汽车用品行业利润贡献率高达车用品行业利润贡献率高达50％，获利空间较大％，获利空间较大信息来源：国务院发展研究中心，广东省汽车工业协会，新华信研究1、广东省汽车销售量占全国汽车销量的三分之一，汽车保有量居全国首位，必将拉动广东省汽车用品市场；2、广州市作为华南市场的核心，汽车用品市场起步早，已经成为珠三角乃至全国汽车用品批发集散地；3、作为中国最早开放的沿海城市之一，广州市个性化消费时代已经来临广汽零部件公司战略规划报告第第134134页页从国际汽车用品零售业竞争模式来看，汽车用品超市已经成为国际流行的从国际汽车用品零售业竞争模式来看，汽车用品超市已经成为国际流行的经营模式，汽车用品超市的主要特点：连锁经营、经营模式，汽车用品超市的主要特点：连锁经营、“一站式一站式”服务、集中服务、集中采购、代理服务采购、代理服务汽车用品超市特点汽车用品超市特点表现形式表现形式优点优点采取加盟连锁的形式，统一品牌、统一设计，统一管理模式。

如日本的澳德巴克斯和黄帽子，美国的NAPA•减少广告宣传费用，节约成本•客户品牌信赖度高，稳定客流•市场拓展迅捷便利，模式固定产品不仅丰富多样（最多可达20多万种），而且客户可享受现买现装、技术支持及包括饮食、电影在内的各种休闲娱乐服务 •满足客户节省时间便捷购物的需求•体现人性化服务，提升品牌内涵•实现规模经济，降低成本和价格区域市场统一配货，统一仓储，建立ERP供货体系，实现安全库存•强化供货商管理，保证质量•增强议价能力，降低成本•统一库存，提高仓库利用率•市场信息反馈，降低风险流通环节中，批发商将逐渐消失，零售商直接与生产商联系，代理销售产品•减少流通环节，降低成本•减少流动资金，降低风险•降低价格，吸引客流连锁经营连锁经营“一站式一站式”服务服务集中采购集中采购代理销售代理销售广汽零部件公司战略规划报告第第135135页页随着中国汽车零配件售后服务市场的放开，澳德巴克斯、黄帽随着中国汽车零配件售后服务市场的放开，澳德巴克斯、黄帽子、子、NAPA等强大的竞争对手纷纷抢滩中国市场等强大的竞争对手纷纷抢滩中国市场汽车用品销售商汽车用品销售商背景简介背景简介经营特色经营特色中国市场部署中国市场部署澳德巴克斯澳德巴克斯 1974年在日本独创汽车用品量贩概念，至今该公司在日本本地的直营和加盟店超过500家，2002年的销售收入为2277亿日元，而其海外的连锁店也已有10家、包括台湾6家、新加坡1家、泰国1家、法国2家 品种丰富，经营品种 达7万多种，而中国同类只有数千种；面积大，可达10000多平米；服务多样化，可享受现买现装、技术支持等各种服务及各种休闲娱乐服务。

 与上海派安集团合资，投资30亿元（折合人民币2亿元），在上海建立8000多平米的超市，计划在未来几年在广州、北京、深圳等设立独资超市 黄帽子黄帽子 黄帽子是日本第二大汽车用品销售商，在日本国内拥有460余家连锁店，年销售收入超过1200亿日元 独特的物流配送体系：以单件为配送单位，零售商真正可以按照销售能力拿货，完全没有库存的风险，赚的是纯利润 2002年在番禺成立了物流中心，2003年成立合资捷力公司，将在仍然在建中的上海国际汽车城开设其中国的第一家店，面积达1.65万平方米，2004年1月在广州开设怡路安超市，并为2004年10月直营店做准备 NAPA全球最大的汽车零部件及附件零售经销商，经营20多万种配件业务线贯穿整个产业链庞大的分销体系信息技术的运用特许加盟的方式已经在北京设立全国唯一的分销渠道－蓝霸的汽配超市；预计２—３年时间内，在全国建成３０家蓝霸地区分销中心，９００家蓝霸连锁店，２７０００家蓝霸特约汽车维修养护中心广汽零部件公司战略规划报告第第136136页页从国内汽车用品市场竞争态势来看，中国汽车用品市场普遍存在投资规模小、从国内汽车用品市场竞争态势来看，中国汽车用品市场普遍存在投资规模小、服务意识差、经营理念落后等特点，汽车用品零售业流通品牌尚未建立，行业服务意识差、经营理念落后等特点，汽车用品零售业流通品牌尚未建立，行业亟待整合亟待整合竞争特点竞争特点•经营资本短缺经营资本短缺汽车用品超市只有达到一定规模才能降低成本，发挥价格优势，但是限于资本短缺等因素，相对于跨国公司经营规模而言，目前国内大多数汽车用品超市规模相对较小。

•管理人才缺乏管理人才缺乏•经营理念落后经营理念落后•市场秩序混乱市场秩序混乱目前，管理人才短缺成为制约中国汽车用品行业发展的主要瓶颈，市场缺乏具有行业背景又具有跨国经验的复合型人才，同时人才的薪酬激励机制设计对于人才吸引和留用十分关键大多数汽车用品超市还是传统零售业的经营思路，服务意识差，企业文化理念设计很难与跨国公司相比，无法满足客户多样需求汽车用品超市散、乱、差，类似家电行业的强势流通品牌尚未建立，市场产品鱼龙混杂，假冒伪劣充斥，导致消费者的信赖度降低未来二到三年，汽车用品超市将会出现整合，大批规模小的汽车用品零售企业陷入资金链困境，将面临被兼并收购的风险跨国公司和强势本土品牌将成为高级管理人才流动的主要方向，弱势汽车用品零售企业将因人才短缺，管理混乱而陷入经营困境服务质量、企业品牌文化将成为客户消费选择考虑的主要因素，一批档次低、服务质量差的企业将面临被淘汰的命运随着跨国品牌和社会资本的进入，汽车用品超市的行业集中度将大大提升，类似“国美”的零售品牌将出现主要表现主要表现竞争结果竞争结果广汽零部件公司战略规划报告第第137137页页从广州市的市场竞争发展态势来看，广州市汽车用品行业未形成规范化体系、从广州市的市场竞争发展态势来看，广州市汽车用品行业未形成规范化体系、经营规模普遍较小，连锁经营模式将取代当前的经营规模普遍较小，连锁经营模式将取代当前的“摆摊零售摆摊零售”模式成为广州市模式成为广州市汽车用品零售业发展的主流汽车用品零售业发展的主流行业未形成行业未形成规范化体系规范化体系企业经营规企业经营规模普遍较小模普遍较小连锁经营连锁经营成为主流成为主流 整个广州市汽车用品行业的发展已经走在全国的前列。

汽车用品一条街、大型汽车用品城以及自己的行业商会管理的出现，让广州市汽车用品行业在管理制度和市场规模上并不欠缺但也应该看到，面对越来越激烈的市场争夺，目前的广州汽车用品行业并没有形成规范化的服务体系，主要表现为缺少行业标准，从业者素质相对较低，市场品牌、价格混乱，产品质量良莠不齐，假冒伪劣产品较多，价格、品牌、企业之间恶性竞争，产品同质化严重，没有自己的强势品牌从业人员素质较低和企业自身实力较小是目前从广州市汽车用品企业存在的主要问题与发达国家完善配套的服务相比，目前广州很多汽车用品企业的经营基本上还处于“摆摊”的水平，企业自身实力和规模较小，规模化、专业化程度明显落后这样的经营方式最致命的弱点就是销售网络松散、经营者短线行为强、经营成本高、缺乏品牌支撑相比当前的“摆摊零售”模式，连锁经营模式具有如下优势：•宣传投入少，可以借助主店的品牌扩张；•更贴近消费层；可以争取到更低的产品价格；•可以取得产品的代理权，得到厂商更多的保护性支持•还可以借助产品资源编织紧密的销售网络广汽零部件公司战略规划报告第第138138页页广汽零部件公司进军汽车用品行业面临两大强有力的竞争对手广汽零部件公司进军汽车用品行业面临两大强有力的竞争对手——黄帽子黄帽子和和AECAECAEC竞争战略竞争战略黄帽子竞争战略黄帽子竞争战略2005年将在全国范围内建立40家用品超市，2006年将达到150家 1连锁经营连锁经营以集团为单位集中评估供货商，集中发送订单，统一采购，统一配送，统一库存，降低成本2集团采购集团采购与日本最大的汽车用品制造商“快美特”和日本最大的汽车美容专业集团PRO公司签订了合作协议3代理日本两大用品巨头产品代理日本两大用品巨头产品在时机成熟之时整合上游供货商，进军汽车用品制造环节4进军汽车用品生产进军汽车用品生产在广东建立物流中心，以单件为配送单位，零售商真正可以按照销售能力拿货，完全没有库存的风险，赚的是纯利润 1独特的配送体系独特的配送体系跨国公司全新的管理模式和经营风格将给中国汽车用品行业带来全新的经营理念，对消费者独具吸引力2品牌效应品牌效应由于目前国家对零售业实行保护政策，直到2004年10月份才放开，因此在此之前，集团采取加盟连锁店的形式，为全资直营店做好铺垫3 加盟连锁和全资直营店开拓市场加盟连锁和全资直营店开拓市场除经营从日本进口的汽车内饰精品外，还包括提供洗车美容、更换机油轮胎以及快修服务，甚至销售太阳镜等众多项目4“一站式一站式”服务服务广汽零部件公司战略规划报告第第139139页页综合上述分析，我们认为广汽零部件公司进军汽车用品超市业务存在自综合上述分析，我们认为广汽零部件公司进军汽车用品超市业务存在自身的优势、劣势、机遇和挑战身的优势、劣势、机遇和挑战优势优势劣势劣势机遇机遇挑战挑战•行业优势：行业优势：行安公司在汽车用品、零部件物流、贸易上有基础•产品优势：产品优势：广汽零部件公司下属企业直接生产产品•外部资源优势：外部资源优势：可以获得广汽集团和广州市政府的支持•融资渠道优势：融资渠道优势：企业积累、集团资金支持、银行贷款、上市融资•机制不灵活机制不灵活•管理人才缺乏管理人才缺乏•流通领域的成本控制方法欠缺流通领域的成本控制方法欠缺•市场经营理念等各方面亟待创新市场经营理念等各方面亟待创新•20042004年年1010月国家对外资零售业全面放开，外资尚未全面进入月国家对外资零售业全面放开，外资尚未全面进入•广东省汽车用品市场需求潜力巨大广东省汽车用品市场需求潜力巨大•广州市政府的行业支持广州市政府的行业支持•NAPANAPA、黄帽子等汽车用品超市正在寻找战略合作伙伴、黄帽子等汽车用品超市正在寻找战略合作伙伴•澳德巴克斯、黄帽子、澳德巴克斯、黄帽子、AECAEC等强势品牌的进入等强势品牌的进入•德隆、联想等强势资本的介入德隆、联想等强势资本的介入广汽零部件公司战略规划报告第第140140页页广汽零部件公司进军汽车用品超市有两种业务模式：品牌自建和连锁加盟，广汽零部件公司进军汽车用品超市有两种业务模式：品牌自建和连锁加盟，结合公司自身的优劣势以及两种业务模式的资源能力需求，我们对公司资源结合公司自身的优劣势以及两种业务模式的资源能力需求，我们对公司资源能力匹配度进行初步评估能力匹配度进行初步评估业务模业务模式式内容内容优点优点缺点缺点必备资源与能力必备资源与能力匹匹配配度度品品牌牌自自建建公司运用自身品牌进入该领域，自建采购网络，自己设计品牌形象，独立管理，自主经营，自建营销体系，获取业务全部收益•自主性强，不受总店品牌的影响•不必缴纳高额加盟费•前期投入大•采购网络和营销体系构建耗时长•风险较高l灵活的管理体制l经验丰富的管理人才l充裕的资金保证l丰富的政府资源l供货商关系l品牌管理能力连连锁锁加加盟盟公司加盟知名品牌店，借助品牌店成熟的管理模式和市场品牌、稳定可靠的采购网络、科学的物流配送体系以及发达的营销渠道，迅速进入市场•前期投资相对较小•迅速进入市场，见效快，2500平米的店铺二年可以回收•风险低•可以学习和借鉴先进的供应链管理经验•依附于总店，受总店的牵制，一旦总店发生经营危机，加盟店随之受损•缴纳高额的加盟费l充裕的资金保证l相关的行业背景l丰富的政府资源l丰富的合作经验l一定的供货商关系l一定的管理水平弱强注：广汽零部件公司战略规划报告第第141141页页首先，根据投资者期望以及公司资源与能力的匹配度，我们对各种指标赋予首先，根据投资者期望以及公司资源与能力的匹配度，我们对各种指标赋予不同的权重，构建品牌自建业务模式的评估体系不同的权重，构建品牌自建业务模式的评估体系评估对象评估对象第一层次指标第一层次指标第二层次指标第二层次指标品牌自建投资者期望（60％）公司资源与能力匹配度（40％）市场风险（ 35% ）投资回收期（ 40％）投资收益率（ 25％）管理体制要求（ 25％）注：鉴于公司的国有企业性质，我们认为投资者期望指标相对于公司资源与能力的匹配度指标而言，对于业务模式选择的影响力较大；在投资者期望指标中，由于领导者任期问题，投资回收期为投资者最为关注的问题，其次是市场风险，再次是投资收益率；在公司资源与能力匹配度中，我们认为品牌自建业务模式对于管理体制和人才的要求最为关注，其次是运营资金，再次是政府资源、供应商关系以及品牌管理能力要求。

管理人才要求（ 25％）运营资金要求（ 20％）政府资源要求（ 10％）供应商关系要求（ 10％）品牌管理能力要求（ 10％）广汽零部件公司战略规划报告第第142142页页根据上述多因素评估体系，运用德尔菲专家评估法，品牌自建业务模式根据上述多因素评估体系，运用德尔菲专家评估法，品牌自建业务模式的综合得分为的综合得分为5.21评价指标评价指标综合比重综合比重赋值标准赋值标准品牌自建品牌自建综合得分综合得分投资者期望投资者期望（（6060％％）市场风险（35％）21.00%风险越低，分值越高51.05投资回收期（40％）24.00%回收期越短，分值越高51.2投资收益率（25％）15.00%投资收益率越高，分值越高60.9小计小计60％％3.15公司资源与能公司资源与能力匹配度（力匹配度（4040％）％）管理体制要求（25％）10.00%管理体制越灵活，分值越高50.5管理人才要求（25％）10.0%管理人才素质越高，分值越高40.4运营资金要求（20％）8.00%运营资金越充裕，分值越高50.4政府资源要求（10％）4.00%政府资源越丰富，分值越高90.36供货商关系要求（10％）4.00%供货商关系越稳定，分值越高80.32品牌管理能力要求（10％）4.00%品牌管理能力越强，分值越高20.08小计小计40％％2.06总计总计100.00%100.00%　　5.215.21注：分值介于0－10，分值越高表明业务模式越合适。

＊综合比重＝第一层次指标权重×第二层次指标权重   资料来源：汽车业界专家访谈、人民大学经济学院专家访谈，公司内部管理层访谈              广汽零部件公司战略规划报告第第143143页页其次，根据投资者期望以及公司资源与能力的匹配度，我们对各种指标赋予其次，根据投资者期望以及公司资源与能力的匹配度，我们对各种指标赋予不同的权重，构建连锁加盟业务模式的评估体系不同的权重，构建连锁加盟业务模式的评估体系评估对象评估对象第一层次指标第一层次指标第二层次指标第二层次指标连锁加盟投资者期望（60％）公司资源与能力匹配度（40％）市场风险（ 35% ）投资回收期（ 40％）投资收益率（ 25％）管理体制要求（ 10％）注：鉴于公司的国有企业性质，我们认为投资者期望指标相对于公司资源与能力的匹配度指标而言，对于业务模式选择的影响力较大；在投资者期望指标中，由于领导者任期问题，投资回收期为投资者最为关注的问题，其次是市场风险，再次是投资收益率；在公司资源与能力匹配度中，我们认为连锁加盟业务模式对于运营资金要求最高，其次是政府资源要求，相比品牌自建业务模式，由于连锁加盟总店有着统一的品牌管理，我们用合作经验要求指标取代品牌管理指标，另外，这种模式有着统一的体制模式、采购渠道以及人才培训，因此这些指标的权重相对较低。

管理人才要求（ 10％）运营资金要求（ 30％）政府资源要求（ 25％）供应商关系要求（ 15％）合作经验要求（ 10％）广汽零部件公司战略规划报告第第144144页页根据上述多因素评估体系，运用德尔菲专家评估法，连锁加盟业务模式根据上述多因素评估体系，运用德尔菲专家评估法，连锁加盟业务模式的综合得分为的综合得分为7.01评价指标评价指标综合比重综合比重赋值标准赋值标准连锁加盟连锁加盟综合得分综合得分投资者期投资者期望（望（6060％）％）市场风险（35％）21.00%风险越低，分值越高81.68投资回收期（40％）24.00%回收期越短，分值越高81.92投资收益率（25％）15.00%投资收益率越高，分值越高50.75小计小计60％％4.35公司资源公司资源与能力匹与能力匹配度（配度（4040％）％）管理体制要求（10％）4.00%管理体制越灵活，分值越高50.2管理人才要求（10％）4.00%管理人才素质越高，分值越高40.16运营资金要求（30％）12.00%运营资金越充裕，分值越高50.6政府资源要求（25％）10.0%政府资源越丰富，分值越高90.9供货商关系要求（15％）6.00%供货商关系越稳定，分值越高80.48合作经验要求（10％）4.00%合作经验越丰富，分值越高80.32小计小计40%2.66总计总计100.00%100.00%　　7.017.01注：分值介于0－10，分值越高表明业务模式越合适。

＊综合比重＝第一层次指标权重×第二层次指标权重   专家选择：汽车业界专家访谈、人民大学经济学院专家访谈，公司内部管理层访谈              广汽零部件公司战略规划报告第第145145页页综合上述分析，无论从投资者期望指标、公司资源与能力匹配度指标还是综综合上述分析，无论从投资者期望指标、公司资源与能力匹配度指标还是综合指标来看，连锁加盟业务模式都是目前广汽零部件公司进军汽车用品零售合指标来看，连锁加盟业务模式都是目前广汽零部件公司进军汽车用品零售业务最切合实际的模式业务最切合实际的模式综合得分综合得分5.215.21综合得分综合得分7.017.01广汽零部件公司战略规划报告第第146146页页建议公司在汽车用品行业发展上充分利用两种资源，着手四个方面，坚持滚动建议公司在汽车用品行业发展上充分利用两种资源，着手四个方面，坚持滚动发展，整合产业链，逐步实现自主品牌发展发展，整合产业链，逐步实现自主品牌发展充分利用两种资源充分利用两种资源着手四个方面着手四个方面坚持滚动发展坚持滚动发展整合产业链整合产业链实现自主品牌发展实现自主品牌发展广州市政府重视汽车用品行业的发展，广汽集团重视广汽零部件公司的业务发展，建议广汽零部件公司充分利用政府和广汽集团资源，获取资金扶持、土地等优惠政策支持，增强合资谈判力量，进军汽车用品行业。

•机制改革：广汽集团支持零部件公司在具体业务上采用灵活的经营机制，同时机制改革是提升其他方面能力的根本；•人才引进：汽车用品行业对高级管理人才要求较高，建议通过招聘、培训、提拔、薪酬激励机制的设计等方面引进和留用人才；•品牌管理：学习和借鉴成熟流通品牌的管理经验，为我所用；•成本控制：流通行业关键在于价格制胜，而降低价格的根本在于控制物流成本业务拓展上坚持“量力而行、滚动发展”的原则，根据市场变化及时调整业务规模和发展战略，抵抗市场风险汽车用品超市可以整合下游的汽车维修保养业务和装饰美容业务，汽车用品行业生产可以整合下游的物流配送环节，甚至出口海外市场•汽车用品生产行业属于劳动密集型，核心技术不是很多，建议公司在合作中，学习和吸收合作方先进的技术和管理经验，利用中国劳动成本优势，在合适的时机兼并合作方，或自辟门户，开拓自主品牌；•汽车用品超市行业只要有足够的资金、灵活的管理机制、高级管理人才，就可以发挥区位优势，这一点从其他零售业连锁模式的发展规律上可以看出来；广汽零部件公司战略规划报告第第147147页页建议广汽零部件公司在短期争取合作机会，中期巩固拓展业务，建议广汽零部件公司在短期争取合作机会，中期巩固拓展业务，长期实现自主品牌发展长期实现自主品牌发展争取合作机会争取合作机会20042004年初年初——20042004年年1010月月20042004年年1010月月——20082008年底年底短期目标短期目标中期目标中期目标长期目标长期目标20092009年初年初——20102010年底年底巩固拓展业务巩固拓展业务自主品牌发展自主品牌发展ü争取利用政府资源和集团资源，与外资汽车用品生产商合资；ü寻找NAPA、黄帽子、AUTOZONE（排除澳德巴克斯，因为从澳德巴克斯的全球战略来看，大多采取独资连锁模式）等合作伙伴，通过连锁加盟的形式进军汽车用品行业；ü资源准备：政府土地资源、集团资金支持、银行贷款、企业自身积累、人才招聘与选拔；ü与外资合作进入实质阶段；ü继续在其他相关领域与外资合作伙伴拓展业务；ü学习和借鉴外资科学先进的管理方法，主要包括采购物流成本控制、品牌管理、企业文化、薪酬激励机制等；ü着手于上游供货商建立长期战略合作伙伴，建立下游客户关系管理，为自主品牌的建立和发展奠定基础；ü在珠三角区域建立自主流通品牌；ü在汽车用品生产上建立自主品牌，并控制流通渠道；ü深化企业机制改革和管理体制创新，尤其是薪酬激励机制的创新；ü为企业的市场拓展进行资本、品牌、供货商关系、客户关系积累；广汽零部件公司战略规划报告第第148148页页目目 录录•零部件公司业务规划综述•整车配套业务分析一二•售后服务业务分析三•零部件公司配套管理提升方案建议四广汽零部件公司战略规划报告第第149149页页围绕战略重心，广汽零部件公司必须从以下四个重点方面提升围绕战略重心，广汽零部件公司必须从以下四个重点方面提升管理能力，并为管理能力的提升提供四大保证管理能力，并为管理能力的提升提供四大保证低成本制造能力低成本制造能力效率领先方面效率领先方面技术研发能力技术研发能力公关能力公关能力品牌管理能力品牌管理能力管理能力提升的重点职能管理能力提升的重点职能财财务务保保证证决决策策保保证证人人才才保保证证组组织织保保证证技术领先方面技术领先方面机会领先方面机会领先方面品牌领先方面品牌领先方面四四 大大 保保 证证战略重心战略重心近期：抓住丰田机会远期：培养核心竞争力广汽零部件公司战略规划报告第第150150页页首先，广汽零部件公司必须从管理层工作意愿、工作能力、决策首先，广汽零部件公司必须从管理层工作意愿、工作能力、决策过程、干部选拔四个方面提供决策保证过程、干部选拔四个方面提供决策保证决策保证决策保证管理层工作意愿•提高管理层工作意愿主要体现在提升管理层工作能动性和降低管理层腐败的可能性；•提升管理层工作能动性对策——激励机制的设计：物质激励主要包括管理层持股、年薪制、股票期权制等；事业激励主要是指为管理层设计一套完整职业发展规划，增强管理层的事业成就感；•降低管理层腐败可能性对策——约束机制的设计：明晰责权利、定期考核、审计、监督。

管理层工作能力•按照“能进能出、能上能下”的用人原则，引进岗位竞争机制，为优秀人才脱颖而出创造良好的环境条件；•打破封闭的用人机制，建立开放的人才机制积极引进优秀人才，淘汰庸才；•定期考核岗位能力要求与管理层能力的匹配度，争取做到人尽其材、各司其职决策过程•成功决策主要体现在三方面：决策速度快、决策准确、风险小；•成功决策取决于三个因素：最高决策层的决策能力、表决程序的科学合理、决策执行者的实施能力•成功决策要求：宏观环境洞察力、市场供需的信息支持、企业自身资源与能力的把握干部选拔•外界招聘：建立严格的招聘程序， 通过公开对外招聘， 聘用企业急需人才，这种形式的优点在于可以为企业的发展注入新鲜血液，增强企业的活力；•内部选拔：通过内部岗位竞聘，发现优秀人才，提高员工的工作积极性优点在于选拔人才对企业比较了解，能够迅速进入角色广汽零部件公司战略规划报告第第151151页页其次，广汽零部件公司必须重视人力资源体系建设以提供人才其次，广汽零部件公司必须重视人力资源体系建设以提供人才保证保证员工能进不能出、员工能进不能出、职位只上不下职位只上不下建立能进能出、能建立能进能出、能上能下的开放机制上能下的开放机制继续保持原有的企继续保持原有的企业关怀业关怀对员工给予较多的对员工给予较多的关怀和帮助关怀和帮助建立专业的、关注绩效建立专业的、关注绩效的考核制度的考核制度建立富于竞争力的激励建立富于竞争力的激励体系体系建立科学合理的招聘程建立科学合理的招聘程序序建立一套完整的培训体建立一套完整的培训体系系原则原则原则原则现状现状现状现状•引进KPI考核体系，KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 ；•要求注重目标导向．工作质量、可操作性、长远目标结合、定期考核和评价•外部公平：性质类似的岗位待遇要和外部同行岗位待遇大体持平•内部公平：内部能力要求类似的岗位待遇要大体持平•成本总量与公司业绩增长保持协调：员工薪酬待遇考虑公司经营成本收益状况。

•根据不同的工作性质，合理设计基本工资、佣金和奖金的比例搭配•要为员工创造事业发展空间•制定公司岗位空缺、岗位能力要求和人才需求计划•招聘渠道：包括在职招聘和高校招聘•招聘预算：根据招聘计划制定预算•招聘程序包括面试安排、体检、岗位培训、岗位试用、录用等•定期了解员工的培训需求•预算培训支出•根据员工的个人职业发展规划设计不同的培训方式•根据员工不同等级设计不同的培训内容•培训内容大致包括：公司文化培训、岗位技能培训、管理知识培训、专业知识培训等广汽零部件公司战略规划报告第第152152页页预计预计2005、、2007、、2010年公司人才需求数量和结构如下表年公司人才需求数量和结构如下表岗位新需求2005年原因2007年原因2010年原因技术研发人才5为企业研发做前期准备10公司产品技术研发进入实质阶段2新产品新工艺对人才的需求外派子公司人才经营管理62005年将是公司迅速拓展业务的时期，随着丰田的入驻，合资公司需要技术和管理人才22007年是公司深化业务发展、拓展区域市场的阶段，综合人才流动等其他因素预计每个岗位人才需求2名2考虑到业务多元化发展以及人才流动调整等因素预计每个岗位需求人才2名技术/工艺622财务管理622人力资源622总部管理人才人力资源2寻找项目公司当前拓展业务的关键，因此需引进项目管理人才和公关管理人才，同时财务管理部和人力资源管理部门任务的加重也需要增加人员1综合业务拓展和人才流动调整等因素预计每个岗位人才需求1名1考虑到业务多元化发展以及人才流动调整等因素预计每个岗位需求人才1名财务管理211项目管理311公关管理211广汽零部件公司战略规划报告第第153153页页预计预计2005、、2007、、2010年公司新增人才支出分别为年公司新增人才支出分别为43.6万元、万元、64.2万元和万元和30万元万元2005年新增技术人员使用成本平均按每人每月3000元计算，2007年新增技术人员使用成本平均按每人每月4000元计算， 2010年新增技术人员使用成本平均按每人每月4500元计算436642300.42005年，总部管理人才使用成本平均按每人每月2000元计算，外派人员工资由外派公司支付；2007总部管理人才使用成本平均按每人每月2500元计算； 2010年总部管理人才使用成本平均按每人每月3000元计算；新增培训费用按每年20％的速度递增广汽零部件公司战略规划报告第第154154页页再次，财务保证方面，广汽零部件公司重点加强财务规划能力再次，财务保证方面，广汽零部件公司重点加强财务规划能力和融资能力两个方面提升公司总部的财务管理能力和融资能力两个方面提升公司总部的财务管理能力财务规划财务规划能力能力融资能力融资能力1 12 2广汽零部件公司战略规划报告第第155155页页广汽零部件公司必须建立预算编制、预算执行和预算考核一广汽零部件公司必须建立预算编制、预算执行和预算考核一套财务规划管理体系套财务规划管理体系组织机制组织机制内容机制内容机制运营机制运营机制1 1、公司各专项预算小组、公司各专项预算小组2 2、业务部门预算小组、业务部门预算小组3 3、财务部预算管理部门、财务部预算管理部门1 1、公司年度运营计划、公司年度运营计划2 2、各部门年度运营计划、各部门年度运营计划3 3、各部门预算方案、各部门预算方案1 1、公司、公司/ /部门年度战略规部门年度战略规划会议划会议2 2、年度各预算审议会议、年度各预算审议会议预算编制－目标设定预算编制－目标设定预算执行－检查纠偏预算执行－检查纠偏预算考核－总结创新预算考核－总结创新1 1、财务部预算管理部门、财务部预算管理部门1 1、月度预算执行分析、月度预算执行分析2 2、年中预算调整方案、年中预算调整方案3 3、预算执行例外管理、预算执行例外管理1 1、月度、月度/ /季度季度/ /年度经营年度经营 分析例会分析例会2 2、年中战略评估和预算、年中战略评估和预算调整会议调整会议1 1、财务部预算管理部门、财务部预算管理部门2 2、人力资源部考核小组、人力资源部考核小组1 1、部门预算考核、部门预算考核2 2、部门管理者预算考核、部门管理者预算考核3 3、问题解决方案、问题解决方案1 1、部门季度、部门季度/ /半年半年/ /年度年度经营总结会议；经营总结会议；2 2、公司季度、公司季度/ /半年半年/ /年度年度经营总结会议；经营总结会议；公司总经理牵头的公司预算管理领导机构公司总经理牵头的公司预算管理领导机构广汽零部件公司战略规划报告第第156156页页建议广汽零部件公司采用如下预算编制程序建议广汽零部件公司采用如下预算编制程序存档职能部门职能部门业务部门业务部门财务部财务部子公司子公司/事业部事业部执行预算领导机构预算领导机构战略规划委员会战略规划委员会执行执行战略同步协调战略同步协调 讨讨论会议论会议通过部门平衡计分卡部门平衡计分卡部门平衡计分卡编制销售预算编制生产量预算编制部门预算编制直接材料预算编制直接人工预算编制制造费用预算编制损益预算预算编制公司损益预算编制公司现金预算编制公司                  资产负债预算预算同步协调预算同步协调 讨讨论会议论会议预算手册历史数据编制研发费用预算批准批准提供预算指导利润中心预算业务部门预算职能部门预算公司总预算未通过未通过执行广汽零部件公司战略规划报告第第157157页页融资能力也是公司财务管理能力的重要方面，是满足业务拓融资能力也是公司财务管理能力的重要方面，是满足业务拓展资金缺口的渠道展资金缺口的渠道融资能力融资能力融资量大融资量大融资速度快融资速度快融资成本低融资成本低上市融资上市融资战略投资者战略投资者银行贷款银行贷款追加投资追加投资•对公司的税前利润、营业规模等指标做出了比较严格的规定•定期批露公司的经营业绩•大股东参与公司决策•无需还本付息，但是股民参与公司分红•融资额度较大•有利于公司树立市场品牌•产品市场前景较好，盈利能力较强，能够保证战略投资者一定的投资回报率•企业的经营决策受到战略投资者的干涉•能够快速融资，但是与战略投资者就经营战略以及利益分享等方面很难协调一致•贷款手续复杂：需要公司抵押担保•相对于上市融资而言融资成本较高，需还本付息•但是银行很少参与公司决策，企业经营自主性强•融资速度较快•包括集团追加投资和企业未分配利润中的再投资•集团每年追加投资额度有限•企业自身积累资金无法满足企业快速扩张的需要•但是所有融资模式中成本最低的•与此同时，从政府获得廉价土地资源也可视为追加投资，这种投资升值潜力相对较大，为企业园区式发展提供基础广汽零部件公司战略规划报告第第158158页页要实现要实现270亿元的销售收入目标，公司需追加投资亿元的销售收入目标，公司需追加投资40亿元左右，亿元左右，但依据目前的融资渠道很难满足资金缺口，因此公司必须拓但依据目前的融资渠道很难满足资金缺口，因此公司必须拓宽融资渠道宽融资渠道广汽零部件公司当前投资的资金来源主要依靠企业自身积累和银行贷款，单靠企业自身积累投资额度有限，银行贷款相对于上市融资成本较高，不能满足公司业务快速发展的需求。

按40％股比计算建议广汽零部件公司通过上市融资拓宽融资渠道，提升企业品牌；借助土地资源升值实现业务扩张；引进战略投资者，壮大企业资产规模；还应该增强企业信用，增加银行融资，并做好资金风险管理广汽零部件公司战略规划报告第第159159页页所有上述要求最终要通过组织设计得以保证，广汽零部件公所有上述要求最终要通过组织设计得以保证，广汽零部件公司的组织设计重点要达成司的组织设计重点要达成7大方面的目标大方面的目标1.公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件2.各下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合广汽零部件公司的总体发展愿景3.总部及个下属业务公司之间权责划分明确4.总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、产品研发、战略联盟、项目投资管理等)进行协调和监控5.总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力6.管理流程清晰简洁，管理幅度适当7.最大程度避免行政管理行为及个人意志作用广汽零部件公司战略规划报告第第160160页页根据上述目标，对广汽零部件公司组织架构调整提出根据上述目标，对广汽零部件公司组织架构调整提出4大建议大建议根根据不同业务类型，选择合适管控模式，明确不同的控制权限据不同业务类型，选择合适管控模式，明确不同的控制权限为加强战略规划能力，提高决策科学性，建议设立战略咨询委员会为加强战略规划能力，提高决策科学性，建议设立战略咨询委员会健健全并清晰界定总部各部门相应职能、权责与流程，提高业务运作效率全并清晰界定总部各部门相应职能、权责与流程，提高业务运作效率为培育研发能力，建议设立产品研发中心为培育研发能力，建议设立产品研发中心1234广汽零部件公司战略规划报告第第161161页页建议总部组织机构的设计应当有效支撑建议总部组织机构的设计应当有效支撑两两大战略业务单元大战略业务单元战略咨询委员会战略咨询委员会 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内 / 国外国外分支机构分支机构总部职能层总部职能层财务部财务部投资管理部投资管理部企业管理部企业管理部产品研发中心产品研发中心人力资源部人力资源部安全保卫部安全保卫部工贸部工贸部 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司托管公司托管公司战略业务单元战略业务单元 –内饰件–座椅–空调–车灯–弹簧–其他整车配套业务整车配套整车配套–汽配供应–汽配零售–汽车维护美容售后服务售后服务总经理办公室总经理办公室广汽零部件公司战略规划报告第第162162页页零部件公司应该对处于不同的战略地位的业务做出不同的关零部件公司应该对处于不同的战略地位的业务做出不同的关注，这些构成了具体管理模式的关键点注，这些构成了具体管理模式的关键点衡量标准衡量标准•利润•投资资本回报•销售收入•净现值•选择方向的价值关键成功因素关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•未来业务中的地位关键员工要求关键员工要求•业务维持者•建立业务者•思考者与探索者关键能力要求关键能力要求•自身拥有完整的能力基础•可以整合或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为和具体工作为主拓展并确保核心业务的运作，产生稳定的现金流和利润发展壮大新兴业务开创未来业务机会，埋下业务种子零部件公司的零部件公司的发展发展现有核心现有核心业务业务新兴业务新兴业务未来机会未来机会关注点广汽零部件公司战略规划报告第第163163页页根据对零部件公司现有业务定位以及未来业务机会分析，对根据对零部件公司现有业务定位以及未来业务机会分析，对相应的管理模式提出如下建议相应的管理模式提出如下建议分析分析控制特点控制特点控制内容控制内容n总部主要起到业务管理、控制与服务职能n总部将对下属公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理n下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划n总部主要起到战略规划、监控与服务职能：战略控制主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导n总部财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控n总部将通过战略指标体系对下属公司高层管理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门n下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权n下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权n总部通过投资业务组合的结构优化追求价值最大化n总部采用财务指标对子公司的运作结果进行考核n年度与月度计划n人员选拔、培训n工作的定期控制与分析n具体的业务指标n年度计划与定期工作述职n财务指标，如资产、利率、负债、应收账款n关键战略指标，如市场占有率、客户满意度n关键事件，如重要人员任命，重大项目投资n战略计划n关键财务指标注：以上分析遵从于现实的公司董事会结构，而且随着公司业务的发展或者战略重点的变化，业务类型也在不断变化，相应管理模式要进行调整n业务处于公司核心且关键影响之内，与现有能力、业务有很大匹配性n如弹簧、内饰件业务n业务属于公司一般性业务，或者公司对该业务单元关键影响不强，但对公司的战略目标还是起到很大影响作用n如空调、座椅等业务n业务属于非核心、或者关键影响之外，同时与现有业务匹配性不强n如售后服务市场业务广汽零部件公司战略规划报告第第164164页页相应的根据不同管控模式，做出明确的权限设置，这是对不相应的根据不同管控模式，做出明确的权限设置，这是对不同战略业务进行不同资源配置的基础，以落实公司总体战略同战略业务进行不同资源配置的基础，以落实公司总体战略部署与发展意图部署与发展意图核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次公司总部公司总部下属公司下属公司经营经营战略战略•整体的战略规划、控制和协调•财务预算和控制•高层管理人员的人力资源发展、业绩考核•大型投资项目的决策•下属公司的经营目标审核与业务控制•业务发展战略规划、监控实施与资源协调•具体业务的年度计划、预算及计划实施•财务预算和控制•人力资源发展、绩效评定和激励机制•总部整体战略规划的实施和控制管理重点管理重点决定了零部件公司总部以及下属公司具体的部门职能设定以及相应的管控流程广汽零部件公司战略规划报告第第165165页页为了提高公司战略规划能力、保证重大项目的决策质量，建议零部件公为了提高公司战略规划能力、保证重大项目的决策质量，建议零部件公司成立由外聘专家以及政府官员组成的战略咨询委员会，同时这也是零司成立由外聘专家以及政府官员组成的战略咨询委员会，同时这也是零部件公司与外界进行交流沟通、信息传递的重要平台部件公司与外界进行交流沟通、信息传递的重要平台广汽零部件公司战略咨询委员会运行模式召集人召集人公司总经理委员委员/参加人参加人公司高层/外聘专家、政府官员列席人列席人议题相关人员议题议题投资、撤资（改制）项目，已投资项目评估会议召开时间会议召开时间每季度定期会议、不定期专题会议广汽零部件公司战略规划报告第第166166页页对零部件公司总部职能部门职能进行重新界定，突出公司战对零部件公司总部职能部门职能进行重新界定，突出公司战略要求，支持业务层面运作略要求，支持业务层面运作增加增加清晰清晰强化强化n项目投资职能与战略规划职能建议分离，变拓展部为纯粹的业务部门，为加强对项目考核奠定基础n战略规划职能由企业管理部承担，将战略的前端制定、到年度计划的完成、月度计划的实施统一起来n加强投资管理职能，提高项目运作质量n强化人力资源管理职能，如培训、选拔、考核以及绩效激励n加强计划与预算职能n增加公共关系管理职能，提高对政府、企业以及战略伙伴的公关能力n增加研发职能，培育核心竞争力n增加品牌管理职能，提升企业形象n增加情报信息搜集职能，提高企业决策质量1.提高战略规划能力2.加强项目管理3.加强业绩考核4.提高对下属公司的业务控制能力5.培育研发与品牌管理能力6.提高情报搜集能力广汽零部件公司战略规划报告第第167167页页总部关键部门职能定义总部关键部门职能定义——投资管理部投资管理部主主要要绩绩效效领领域域部部门门主主要要职职能能n负责制定集团公司年度项目拓展\投资计划n负责情报信息的搜集分析工作，并定期撰写项目报告n负责项目前期市场调研、情报分析等工作，并撰写分析报告，为公司项目投资决策的做出提供科学依据n负责对项目进行投资可行性分析，并撰写可行性研究报告n汇总项目可行性分析报告草案，并提出方案选择建议n制定项目实施计划以及阶段性控制目标，并监督项目的实施n参与前期谈判，并对更高层谈判提供支持n编写项目总结报告，并将项目可行性报告及操作记录归档n负责项目拓展过程中的公共关系公关活动部部门门使使命命n负责公司项目拓展，并组织和推动投资流程的正常运行，提高项目投资成功率，并维护与政府、战略伙伴的良好关系财务表现财务表现：：n部门成本控制nMVA（投资企业的市场价值增加）n项目预算差异率内部运营：内部运营：n本期完成投资项目数n投资项目按计划完成率n报告递交的及时性n报告分析的科学性n流程质量创新创新/ /学习：学习：n员工满意度n员工技能广汽零部件公司战略规划报告第第168168页页总部关键部门职能定义总部关键部门职能定义——企业管理部企业管理部主主要要绩绩效效领领域域部部门门主主要要职职能能n负责政策与宏观环境分析，并制定公司中长期战略规划n负责根据公司中长期战略目标以及总经理工作要求，制定公司年度计划n负责年度计划的分解、实施与监控工作n负责做好企业经营工作中的相关数据统计工作，并作出相关分析报告n负责落实公司经营指标，并提出对下属企业管理层的考核建议n负责公司工商证照的年审、变更等工作n负责公司的品牌推广工作部部门门使使命命n负责公司中长期战略规划以及年度计划的制定，对企业经营活动进行控制，并对企业品牌形象的提升负责财务表现财务表现：：n部门成本控制内部运营：内部运营：n战略规划质量n报告提交及时性n报告分析科学性n内部客户满意度创新创新/ /学习：学习：n员工满意度n员工技能广汽零部件公司战略规划报告第第169169页页总部关键部门职能定义总部关键部门职能定义——财务部财务部主主要要绩绩效效领领域域部部门门主主要要职职能能部部门门使使命命n负责公司的财务管理、预算管理、审计核算及会计监督等方面的工作，参与本公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证事宜财务表现财务表现：：n实际发生费用与预算差异率内部运营：内部运营：n重大工作责任事故出现频度n财务报告提交及时性与质量n流程质量n内部客户满意度外部客户：外部客户：n与审计、税务部门等政府机关的关系创新创新/ /学习：学习：n员工满意度n员工技能n负责对公司重大投资事项进行支持 n领导制订公司财务管理及会计核算制度，并监督各项制度的执行n负责审核、汇总各部门费用预算，并监督计划、预算的执行n负责公司会计核算工作，提供基本财务信息n负责公司财务分析工作作为其它管理流程和决策支持的依据n负责公司融资、筹资方案制订 n授权对公司子公司、控股公司财务数据的真实性进行内部审计n监督二级单位的财务状况和财务政策的重大变动n与财政、税务、银行、审计等外部机构进行接洽，建立多样的融资渠道和充足的融资能力，确保公司财务管理工作的顺利进行 广汽零部件公司战略规划报告第第170170页页总部关键部门职能定义总部关键部门职能定义——人力资源部人力资源部主主要要绩绩效效领领域域部部门门主主要要职职能能部部门门使使命命n负责集团公司编制定员、劳动合同、机构设置、员工的招聘、接收、调配等管理工作n参与制订公司组织机构设置和编制定员方案n负责根据公司战略与业务发展要求，对公司总部以及各下属公司进行相应人力资源规划工作，包括人才结构分析、人才需求、招聘计划、培训计划、职业生涯设计等n负责公司高级管理、技术人才的招聘与储备工作n负责公司员工的招聘、接收、调配n负责制订公司考核制度与薪酬体系构建工作n负责组织公司总部以及对下属公司高级管理人员的绩效考核工作n指导下属公司相关部门的相关业务工作财务表现财务表现：：n部门费用控制内部运营：内部运营：n人力规划科学性n员工流失率n流程质量n内部客户满意度外部客户：外部客户：n与外部培训机构、媒体报纸的关系创新创新/ /学习：学习：n员工满意度广汽零部件公司战略规划报告第第171171页页总部关键部门职能定义总部关键部门职能定义——产品研发中心产品研发中心主主要要绩绩效效领领域域部部门门主主要要职职能能n负责年度研发计划的制定n负责研发体系的构建、研发制度以及研发流程的制定工作n负责具体产品的技术公关工作n负责公司的技术管理工作n负责对下属公司的技术支持工作部部门门使使命命n负责公司产品研发体系构建以及相关技术工作财务表现财务表现：：n部门成本控制n研发效率内部运营：内部运营：n研发成果数n流程质量创新创新/ /学习：学习：n员工满意度n员工技能广汽零部件公司战略规划报告第第172172页页总部关键部门职能定义总部关键部门职能定义——总经理办公室总经理办公室主主要要绩绩效效领领域域岗岗位位职职责责n负责公司行政管理的协调工作n负责公司会议所形成决议的落实与督促工作n负责公司公文拟制、文件上传下达、印章保管、档案、文秘等行政支持工作n负责公司保密管理工作n负责公司电脑网络管理工作n负责公司相关法律事务以及公共关系处理n负责招待、车辆、保卫、前台、物业等行政后勤工作n负责公司计划生育工作岗岗位位使使命命n负责公司的行政支持工作财务表现财务表现：：n部门成本控制内部运营：内部运营：n重大事项发生次数n内部客户满意度创新创新/ /学习：学习：n员工满意度n员工技能外部客户：外部客户：n外部客户满意度广汽零部件公司战略规划报告第第173173页页部门职能设计关注于职责的明确，而高阶管理流程设计关注部门职能设计关注于职责的明确，而高阶管理流程设计关注于职责的统一，两者共同构成了业务有效运作的体系于职责的统一，两者共同构成了业务有效运作的体系流程输入流程输出流程作用n行业趋势n市场分析n经营绩效历史数据n远景目标n3-5年各项业务增长目标n业务目标实现策略n为公司进行战略定位n作为短期计划的依据n明确公司总部对于各业务单元具有的功能以及资源配备n经营历史数据n战略规划目标n行业可比企业的测算数据（成本、费用、单价等）n总部和各下属公司的经营计划n总部和各下属公司的财务预算n既往计划预算执行跟踪的结果n将战略目标落实为可操作的步骤n为各部门和下属公司提供操作指南n实现公司对经营状况的监控，管理n背景资料n内部资源分析n战略目标资金业务计划n项目可行性报告n项目计划书n项目分析报告n投资收益/质量评估n控制投资风险n监控投资收益产生的过程n计划和预算n其他绩效目标n岗位说明书n薪酬激励，资金预算n分解后的绩效目标n各下属公司的业绩评估结果n各岗位人员绩效评估结果n根据评估结果的奖惩措施n根据评比结果的经营措施n监控计划、预算执行n为各下属公司和个人提供绩效反馈意见n筛选重点业务和优秀人员战略规划计划和预算经营绩效管理投资管理广汽零部件公司战略规划报告第第174174页页战略规划管理流程分为战略规划管理流程分为“业务诊断业务诊断”、、“确立战略方向确立战略方向”、、“明确明确操作策略操作策略”和和“规划资源分配规划资源分配”这四个阶段这四个阶段- 战略规划流程设计关键点 -业务诊断业务诊断明确操作策略明确操作策略确立战略方向确立战略方向n理解战略目标n风险与机会分析n识别业务改进方向n评估n公司战略定位与目标n部门目标分解n下属公司业务目标分解n定义最佳的实现目标的模式n模式下面具体依赖的手段规划资源分配规划资源分配n达到目标所需要的能力与资源n现有能力与资源评估n差距分析n资源分配n配套的组织与制度保证广汽零部件公司战略规划报告第第175175页页计划和预算管理流程分为计划和预算管理流程分为“预算前准备预算前准备”、、“预算编制预算编制”和和“预算预算控制控制”三个阶段三个阶段预算前准备预算前准备预算控制预算控制预算编制预算编制- 计划/预算管理流程设计关键点 -n回顾当前环境n分析近来的业绩n回顾战略规划n编制指导方针以及CEO/CFO 提出的目标计划n基于每年的计划指导方针编制详细的计划和预算n在适当的组织层次（部门，利润中心等等）上进行预算的编制n计划应当是确定的，可回顾的以及可以调整的n最终的计划审核和确定n将计划时间段内预算和实际结果进行比较n如果需要的话，进行修正广汽零部件公司战略规划报告第第176176页页投资项目管理流程则分为投资项目管理流程则分为“项目评估项目评估”、、“项目操作项目操作”和和“项目后项目后期管理期管理”三个阶段三个阶段n机会提出n立项审批n市场调研n投资对象情况调研n项目可行性分析/财务回报水平测算n风险预估n项目审批n实施计划书\资源准备n谈判与公关n过程风险控制n项目结束后的资料交接与项目后期准备n项目评价n组织/文化/人员/流程整合n外派人员选拔与培训n业绩管理n股权管理项目评估项目评估项目后期管理项目后期管理项目操作项目操作- 投资项目管理流程设计关键点 -广汽零部件公司战略规划报告第第177177页页经营绩效管理流程由经营绩效管理流程由“绩效考核信息收集绩效考核信息收集”、、“绩效考核信息处绩效考核信息处理理”和和“绩效考核结果反馈绩效考核结果反馈”三个步骤三个步骤n经营数据n财务数据n考评意见n市场信息/客户反馈n考核信息汇总整理n指标的计算n与绩效目标的比照n与人力资源相应流程的连接n与各岗位上的人员沟通，反馈考核结果，探讨改进方法n作为采取相应管理措施的依据n作为修订、调整业务计划/预算的依据绩效考核信息收集绩效考核信息收集绩效考核结果反馈绩效考核结果反馈绩效考核信息处理绩效考核信息处理- 绩效考核流程分设计关键点-广汽零部件公司战略规划报告第第178178页页为了培育研发能力，形成核心竞争力，建议设立研发中心，为了培育研发能力，形成核心竞争力，建议设立研发中心，需要重点关注以下四点需要重点关注以下四点首先，中心负责人应该既懂技术又懂管理，同时又有丰富的首先，中心负责人应该既懂技术又懂管理，同时又有丰富的行业经验和威望，有能力协调、整和内部资源，制定正确的行业经验和威望，有能力协调、整和内部资源，制定正确的研发目标研发目标其次，零部件公司应该为研发中心创造一个较为宽松的环境，其次，零部件公司应该为研发中心创造一个较为宽松的环境，因为公司研发能力的提高是一个较为漫长的过程，公司在资因为公司研发能力的提高是一个较为漫长的过程，公司在资源与政策方面的支持必须要到位源与政策方面的支持必须要到位研发中心可以尝试定位于利润中心，通过提供内部服务，或研发中心可以尝试定位于利润中心，通过提供内部服务，或者公司将明确的研发任务以合同形式包给研发中心，通过市者公司将明确的研发任务以合同形式包给研发中心，通过市场化运作，提高成果转化为生产力、转化为效益的效率场化运作，提高成果转化为生产力、转化为效益的效率相应的，在内部激励与管理制度方面，也应该以市场化手段相应的，在内部激励与管理制度方面，也应该以市场化手段进行激励，除了工资之外，可以考虑技术入股、期权分红等进行激励，除了工资之外，可以考虑技术入股、期权分红等一一二二三三四四广汽零部件公司战略规划报告第第179179页页为了保证公司战略规划的实施与落实，除了上述组织与流程为了保证公司战略规划的实施与落实，除了上述组织与流程的调整外，还应该在激励机制方面寻求调整的调整外，还应该在激励机制方面寻求调整Ø根据各部门不同工作内容、各业务单元不同的管理模式，建立相应的激励方式与关键业绩指标体系；Ø对公司员工职业发展通道与晋升途径进行规划和明确；Ø对于部分业务单元，如售后业务，可以考虑更加市场化的激励方式，如股权、MBO、期权等；同样，对于某些部分业务部门，也可以考虑更加灵活的激励方式，如项目拓展部门、产品研发部门。

通过这些工作，以更加有效完善内部激励约束机制，提升整体绩效水平。