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三招帮你提高运营效率改善现金流 提高运营效率改善现金流说难也不难，以下三招就能帮你搞定 第一招缩短周期 对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间而对于备货生产(Make-to-stock)型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指依据市场预估下达生产计划到产品出货所需要时间 周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简洁，周期通常在几周至几天之内 周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上比如汽车行业供应链周期（从二级供应商到汽车总装下线），英国汽车企业是40天，在英国的日本汽车企业则是5天，供应链管理水平可以令到周期绩效相差8倍，难怪日本汽车服务更好、价格更廉价。

周期绩效表现不佳的原因有许多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动据我的经验推断，80%的原因在于计划体系和生产方式这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明 我们曾帮助一家企业通过完善计划体系在2个月内就将周期缩短了35%，这家企业原来的计划流程支离破裂，从计划下达、计划实施、计划掌握到计划调整缺乏一个完整的体系，做计划的只管计划下达，中间不做过程掌握，没有目视化的现场广告牌系统，信息传递不畅，前后端配套衔接不起来，各工序总是处于缺料等待状态，最终到交不了货时才知道，报告上去为时已晚此外，做生产计划的与做物料选购计划的各自为政，物料经常无法按时到达，两个部门相互指责埋怨，交货延误成为家常便饭我们通过整合信息流，建立完整的计划流程表单，并固化于ERP信息系统和现场广告牌实施，强调计划结果与过程的监控，整合组织架构，使其服务于订单交付流程，结果大幅提升了企业的交货绩效 我们也帮助另一家大型装备制造企业通过将串行的计划流程改为并行的流程成功将周期压缩了50%以上，这家企业的计划流程从销售投标、签订合同、设计图纸、选购、生产到验收交付原来有18个环节，我们通过并行技术优化后，环节削减到10个，交货周期从平均6个月削减到3个月左右，现金流得到大幅改善。

第二招降低库存 从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“铺张”丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的铺张，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，许多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐蔽起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手 在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于平凡企业，一般占到75-90%库存凹凸可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，依据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在20XX年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。

库存凹凸与周期长短有着完全全都的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如估计价格将要上涨为降低选购成本而做的战略储备 计划体系的原因在上一招中已有阐述，这里主要说说生产方式的影响精益思维强调建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流淌，从而提高周转速度但在许多企业的实际生产流程中，流程是断断续续的，从材料入库、零部件加工、组装 - 4 -。