K17-彼德·多勒-如何制定营销计划.docx

如何制定营销计划彼德·多勒第一讲关于市场导向随着供求关系的逆转，企业只关注生产的运作方式已经远远不能满足当前市场激烈竞争的需要了现 代企业要想赢得市场，就必须不断地了解顾客的需求，从而调整企业的行为可见 ，企 业要想制定一份能够 真正具有竞争力的营销计划，首先需要考虑的也是市场，即以市场为导向市场导向的概念所谓市场导向就是指一个公司通过组织其自身资源，比其竞争者更有效地满足目标顾客的需求，最终获 得成功市 场导向是现 代营销理念的精髓所在，企业能否做到以市场为导向，将直接影响到企业的成败市场导向的特点从定义来看，市场导向主要包含了四个重要的方面：成功、组织、 顾客需求和竞争以市场为导向的企业 在这四个方面都有自己独特之处1．正确对待成功怎样对待成功以及成功的标志是什么是直接影响企业营销决策的关键性因素，以市场为导向的企业将考 虑对企业而言什么是最重要的，选择什么为成功标准最有利于企业的生存与发展实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个：增长和利润公司希望能同时达到市场目标和财务目标如果能保持稳定的增长和丰厚的利润，会使所有人都开心：股东的财富在增长；员工得到稳定的工作；管理者很好地完成了工作并应当为此而得到奖励；供应商和顾客也很满意。

但同时达到上述两个目的并非易事营销 决策经常对这两个主要衡量成功的标准有互相冲突的影响例如， 对大多数产品来说，如果降价，销售量将大幅度增加，但是边际效益则会受其影响而下降同样地，如果增加广告费用和提高服务水平， 销售量将会大幅度上升，但是成本增加的结果就使财务数据发生不利的倾斜因此，在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润案例】在 20 世纪 70 年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官认为公司的中心问题是需要一种新汽车公司已经 20 多年没有推出新车型了首席执行官试图说服董事会同意进行这项高达 1 亿英镑的投资，那么何时他所承诺的正面效果将会产生呢？答案是 8 到 10 年之后，时间将花在开发、设计产品和投入到市场等各个方面公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花 费数百万英镑 经理层必须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利更糟的是，谁能够预知10 年后的市场将会如何呢？当然，如果公司不制定周期这么长的冒险投资， 赢利目标就会在市场上难以完成灾难会留给将来的一代，即问题会留给将来的 经理队伍！总之，在制定营销策略时，管理者必须均衡正面和负面的影响， 长期和短期的益处。

实际上，经常发现情况并非如此， 许多公司并没有 这些灵活的技巧要么右倾即只追求短期利润，要么左倾——单纯追求长期市场份额2．正确的组织架构企业能否有效地对市场的变化做出及时反应，从而制定正确的市场决策，与企业的组织形式密切相关错误的组织形式错误的组织形式其特点是：中层经理对监督、控制、协调推脱责任，使 组织头重脚轻第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在组织的底层，他们因为缺少地位、权力，无法作出决定和对结果负责结 果是全体人员缺少激励、决策制定缓慢和高昂的管理费用今天的市场上， 这样的组织形式难以存活图 1 错误的组织形式以市场为导向的组织形式以市场为导向的组织形式的特点是：权力下放，授权给第一线的员工，让所有人都更接近顾客其架构如下图所示图 2 以市场为导向的组织形式3．聚焦于满足顾客的需求顾客有选择权，如果不能满足其需求，他会 转向别处因此 问题的焦点就是了解顾客的真正需求或可能需要什么并提出有创新的解决办法来满足这种需求4．建立核心竞争力对企业而言，关注市场并非只是满足消费者的需求，还必须比竞争对手做得更好并创造竞争力优势，这样 才会赢得消费者的选择因此，企 业必须具有自己的核心竞争力。

一般情况下，顾客的选择基于认知价 值（如下图所示） 认知价值包括两方面的功能：效用（效用是顾客得到的满意度）和价格企业可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势和更高的认知价值如果产品不能给消费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低价格，所以获得利润就很难了当然如果能提供高性能产品并且有成本优势，企业就能提供给顾客超级的价值图 3 建立核心竞争力企业怎样做到以市场为导向市场导向与设立市场部门无关，它意味着一种通过以客户需求为中心来提高竞争力的理念，每个员工都 应具备这种理念因此，要做到以市 场为导向，并非只是喊几句口号和多建设几个部门的问题，而是企业需要从上到下转变思想观念，并具体落实到行动上第二讲营销规划每个高级经理都会考虑制定财政计划和预算，即使那些管理最糟糕的公司也要规划成本、投资和资金周 转但 实际上只有少数公司真正在做营销规划那么，在现 代市场的激烈竞争中，企业怎样做营销规划呢？营销分析1．营销分析的主要内容营销规划应当从当前形势的研究开始管理者必须知道：企业现在的位置是什么？企业是通过怎样的努力才达到这个位置的？企业的方向是什么？企业该做什么？管理者还应该清楚：目前经营是否成功？利润、 销售额、市 场份额怎么样？销售量和利润是否真正表明了每年的实际增长？这些数据与竞争者相比如何？2．分析工具：斯沃特（ＳＷＯＴ）分析法这种工具主要通过分析企业内部的优势、弱势是什么，企业外部的机会和威胁是什么，从而为制定营销 策略提供可靠的依据。

案例】欧洲最大的医药公司格拉斯，有杰出的增长和利润记录，但是现在斯沃特分析清晰地揭示了其弱点当然公司与对手相比仍有其强势：优秀的市场分销系统，良好的顾问形象，占统治地位的市场份额公司面 临 好多机会：来自资金雄厚的研发部门的新药生产线；医疗保健支出的增长；处方药市场向非处方药（ＯＴＣ）市场扩散的多元化趋势但也有 许多缺陷，其中之一就是严重依赖于单一产品，如治疗溃疡的让泰克的销售额和利润占公司总销售额和利润的 50%然而此产品的专利不久就要过期，那时 公司的市场份额和赢余毫无疑问地将崩溃，12～18 个月内收入和利润都将减半格拉斯和其他药品公司一样也面临政府采取的限制药品公司获得高额利润行动的威胁，尤其是在美国、德国这两个最大的市场 ，政府将采取措施限制医 疗开支和医药行业的高额利润确定营销任务在营销规划中，任务表述有两个目的：一是确定经营的范围；二是制定营销目标1．确定经营范围所谓确定经营范围就是要明确企业做什么业务和应当做什么业务对任何企业而言， 业务是由顾客来决定的要定义业务范围须 清晰了解两个问题：我们想服务的顾客是谁，我们努力想满足他们的什么需求这些选择决定了业务，除非做出选择，否则管理者无法判断什么是核心业务，什么是外围业务。

2．制定一个员工和资产保管者都能积极承诺的目标对企业而言，市场任务必须细化到在特定期限之前应当达到的可量化的目标这些目 标覆盖着为实现 目标的所有活动包括以下几种：市场目标在任务表述中，第一类必须定位的目标就是市场目标计划的制定不仅考虑销售目标还包括市场份额目标，因为在大多数市场上是否成功就是通过占有市场份额的多少来决定的许 多时候品牌在市场和分销渠道上如果达不到第一或第二位，企业将不会赚钱，而这些目标对于消费者和分 销商来说无足轻重 这在英国食品市场的指标上很明显，很多别的国家也是如此市场上的第一品牌（如可口可乐）的生产者平均获得 18%的净利润，而排名第二的品牌（如百事可乐）却只有 3%，其他品牌则亏损造成如此惊人差异的原因有二：一是主要品牌以营销投资换来了更大的影响力因为占有较多的市场份额才能比其他竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济，平均来说，其 营销费用较低；二是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分销高投资、低成本和实际的高价格结合起来就意味着主导品牌的高额利润市场份额有时确实很难确定企业无法从所有的市场来看待这个问题，而只能分析特定的专业市场这 就解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利可图。

创新目标一系列营销任务需要限定的目标是创新目标创新是仅次于营销的关键需要让今天的消费者满意的 产品到了明天不一定还有效例如医药业，一流公司将 50%的销售 额依托于最近 5 年推出的产品在电子行业，产品的生命周期更短，预计 50%的销 售额来自于最近 2 年推出的产品资源目标实现营销和变革目标依赖于获得必须的资本和技术企业必须吸引到有资源和技术的人然后是生产 力目标有了 资源，管理层制定正确的标准让其生效，接着社会目标概括公司为社会做了什么及能够做什么最后任务确定到利润目标，之所以放在最后是因为 利润目标依赖于其他目标的实现正如我们看到的，利润是成功的营销和革新的结果，公司的野心越大，需要的资本也相应的越多，随后 为吸引资本需要更多的利润产生建立战略优势公司的资源有限，管理层的任务就是将这些有限的资源导向最能发挥其潜力的地方对大多数公司而言，其产品经营范围应尽可能跨越若干不同的市场或细分市场，因此在营销规划 阶段，管理者 应当精通企 业在此过程中常用的方法1．彼得·卓克投资组合分析法投资组合分析是企业用于分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离的一种分析方法公司的产品可以分为六类，其具体内容如下：“明天养家糊口的人”是应该受到公司管理层优先重视的产品。

“今天的 业务”是为新产品的开发提供资金“中间类别”即表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本等措施而改变最后三种产品是企业真正的拖累，它们吸引了管理层太多的注意，又占用了宝贵的资源“昨日的 业务”是指曾经成功过而现在已经过时了的产品“仍然运 转”和“ 失败” 的产 品， 应该及早地淘汰卓克的分析表明：管理层只能优先对待前两种类型产品和第三种产品中的少数其他产品需要被逐步淘汰而发展更有潜力的产品2．麦肯瑟矩阵麦肯瑟矩阵是今天最广泛应用的投资组合技术，它让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个维度（都分为强、中等、弱）来探索其产品和市场投资组合 产品将以其在投 资组合图标上的面积和位置来进行评价普通意义上讲，管理 层优先选出在市场 上有吸引力的产品和有相对竞争力的业务它应该及时从没有吸引力的市场和竞争力弱的业务中撤出其资源图 4 麦肯瑟矩阵制定营销战略目标一旦建立，企业该接触营销战略本身了 营销战略集中于两个主题：细分和定位，这两个主题在发 展成功的营销战略中居于关键地位，其计划的有效性将决定着业务是否能在市场上获得成功1．寻找公司的目标细分市场不论工业还是服务业，都必须做到永远不要以同一种方式来对待顾客，将客户看作一个无差别的群体是决没有好处的。

这是因为：首先，不同的顾客有不同的需要；其次，不同类型的 顾客有不同的敏感性细分市场的效应在顾客群和市场细分中认识到差别并且充分利用它们是营销获利的关键如何通过市场细分来实现获利呢？以下案例将为你展开分析案例】航空公司的市场细分一个有 300 座的飞机想得到平均 80%的搭乘率，即达到 240 个座位都有乘客的目标假定到美国的单 程机票的最高价格大约 250 英镑，这样航空公司将得到 60，000 英镑的收入假设飞往美国的固定成本和 变动成本总和约 55，000 英镑，公司将得到 5000 英镑 利润然而十分明 显的一点是，商务旅行者实际比普通旅行者更愿为优质的服务而付钱，于是航空公司改变战略，提供三个档次的服务：旅行者的经济舱、中层经理的公务舱、真正高收入者的头等舱以此策略，航空公司 60%的座位收取经济舱的费用，其余的 40%是分配给公务舱的 30%的座位和收费很高的 10%的头等舱座位尽管搭乘率保持不变，在改进服务的成本增加很小的情况下，总收入却将从原来的 60，000 英镑一下猛增至 96，000 英镑利润从原来的 5，000 英镑猛增至 36，000，总收入和利 润都增长了 7 倍。

信用卡的市场细分最初的信用卡市场原本是一个大体上无差异市场，美国运。