光刻机公司竞争优势的来源与维持分析_参考.docx

泓域/光刻机公司竞争优势的来源与维持分析光刻机公司竞争优势的来源与维持分析目录一、 竞争优势 2二、 顾客矩阵和生产者矩阵 5三、 竞争优势的维持 7四、 可持续竞争优势的构筑 10五、 公司基本情况 17六、 产业环境分析 19七、 国内需求爆发，国产替代空间快速打开 20八、 必要性分析 22九、 法人治理 22十、 项目风险分析 35十一、 项目风险对策 38SWOT分析 39（一）优势分析（S） 401、自主研发优势 40公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平 40一、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的日本著名的战略家大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考图5—2表达了这样一个战略三角关系可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。

1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币这种交换能否成功，在买方市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关注顾客、提高顾客的价值竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，准确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源顾客价值的大小取决于两方面一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的高低来反映顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势但是，这里我们应该注意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设，而实际情况并非如此，在市场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。

在这种情况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区别于竞争者”的方式因此，企业在创造顾客价值的同时，还应该关注竞争者通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力要么是能在价格一定的条件下，为消费者提供比竞争者更大的产品价值；要么是能提供某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求然而应该采用哪种策略，就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要的。

只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效就会有所不同为了追逐更高的利润，任何企业都希望能比竞争对手做得更好，能比竞争者占有更大的市场份额因此，不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势二、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径。

下面将介绍几种组合方法1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。

在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距三、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。

此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。

正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口—资源获取上位竞争者设置障碍通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度四、 可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。

2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失例如，早期的中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”当竞争优势发展时，经济利润增长然后当优势维持时，经济利润保持不变最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降理查德•达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键但现实中的情况却是，要让企业主动。