IPD实施过程中IPMT运作常见问题.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑IPD实施过程中IPMT运作常见问题 IPD实施过程中IPMT运作常见问题 IPD实施过程中IPMT运作常见问题 一、 IPMT及其职责 IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作举行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供给链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务筹划并对新产品线的产生举行决策它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管IPMT在公司组织布局中的位置如下图所示： IPMT职责表达在以下几个方面： 1. 总体管理职责 1) 开发公司的使命、目标、战略和业务筹划并向各产品线发布； 2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致； 3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源； t 2. 产品线管理职责 1) 发起新的产品线； 2) 协调和指导各产品线工作； IPD实施过程中IPMT运作常见问题 3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级； 4) 扫视、批准和监控各产品线的产品线业务筹划，确保各产品线业务筹划与客户需求、公司战略保持一致； 5) 根据成长性、盈利才能、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资； 6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机遇；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡； 7) 审批预算与资源筹划，实现各产品线间的资源优化配置； 3. 产品开发管理职责 1) 鼓舞和管理PDT的绩效与行为； 2) 根据在决策评审点达成的一致观法，把各种资源调配给PDT； 3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责： a) 工程任务书的审批 b) PDT的决策评审：持续/终止/改向决策 c) 审批PDT筹划变更。

对于一些规模对比大，跨行业，产品线对比多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，举行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织 IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承受的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承受日常事务这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承受对比好，产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承受对比好秘书机构的效率抉择了IPMT的运作效率 二、 IPD实施过程中IPMT运作常见问题 IPD实施，除了确定试点工程，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的创办在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而疏忽后者的创办，导致IPD体系的运行展现好多问题，主要表现在： 1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在质疑 有的企业领导热爱先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行处境，譬如是否符合企业的实际处境、是否取得成效，才抉择支持的力度。

在不是由公司最高领导主动发起的IPD工程中，这个现象最为明显体系在实施初期得不到高层足够支持，分外轻易导致实施失败 2. IPMT成员依旧认为产品开发是研发部门的事 假设各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD推行的障碍IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得告成研发部门只承受整个产品开发过程中的一些角色某些产品开发，譬如针对不同细分市场举行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再譬如降低本金的产品开发，购买部门的工作量也可能不亚于研发部门 3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够 IPD实施过程中IPMT运作常见问题 主要表现在IPMT成员中，不提前熟谙会议议题和相关会议资料，无法提出创办性观法除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议举行中才了解相关资料好多在评审阶段可以制止的问题遗留到后面，对开发工作造成影响。

除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四片面进一步议论 这些问题说明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、方法熟悉缺乏，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，对跨部门流程的含义还没有真正理解 三、 正确理解IPMT团队运作的核心 如何才能制止以上处境的发生呢？经过若干工程的接洽实践，我们认为首先要正确理解IPMT团队运作的核心 IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容正确理解了这两个概念，也就把握了IPMT运作的核心思想 1) “集成” 集成不是简朴地将各个部门领导召集在一起开会作抉择，而是企业各种资源的有机结合 集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题也就是说，这个团队解决不了的管理问题，断定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍 集成还表达在高层团队相互之间要能够合作和互补，务必做到“1+12”而不是相反。

IPMT团队要表现出强大的凝结力，否那么高层的冲突必然在下级表现出来，并损害研发团队的效率 集成要求做决策时要综合各方面的观法，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势 2) “组合” “组合”表达在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面 从客户角度，组合是细分市场选择 每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的根基譬如在终端行业，诺基亚选择服务于高中低端各个层面客户，然后在此根基上面对不同细分市场定义产品，而宇龙和恒基伟业那么选择商务人士做为服务对象 从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的调配 IPMT就象银行家，通过各种决策抉择公司的资金投向这要求IPMT成员有猛烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资 从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划 IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，这些产品相互关联构成公司的业务主体今天的产品是过去规划的结果譬如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而柯达、柯尼卡和美能达等公司那么错失机遇。

柯达在新技术中迷失方向；柯尼卡和美能达那么在合并为柯美后再被索尼收购，两个过去的巨人彻底消散在曾经辉煌的领域 IPD实施过程中IPMT运作常见问题 从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择 公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争在IPMT团队举行决策的时候，要充分考虑对手的组合处境譬如油烟机行业，公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产品的处境，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否那么就会在竞争中处于劣势从方太、老板和帅康三家公司这几年的竞争处境可以明显看出这点 从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用 资源包括人力资源、市场信息资源、购买资源、生产资源、测试资源、服务支持资源、财务资源等等在这些资源中，人力资源是最重要的资源IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是研发资源当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源，并协同作战资源之间不匹配，就会展现滥用，贻误市场机遇 在接洽实践中，我们察觉好多公司产品开发中的问题就出在公司内部各种资源不匹配上。

譬如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料购买本金，而该公司购买部门的购买资源无法支撑，使得因购买理由而开发失败 四、 IPMT如何才能高效运作 在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从接洽实践中得出的一些阅历 1. 企业最高领导的全力支持 企业高层领导惦记体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生质疑，而是要积极解决问题 一旦IPD运行展现困难，譬如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的质疑或踌躇不决无疑会加剧问题的困难程度并且，也会打击实施人员的信仰，带来更多的问题，最终导致恶性循环 IBM在推行IPD的时候，时任CEO郭士纳强调：“我们打定按照IPD来经营公司”任正非也屡屡指出：“IPD关系到华为的生死存亡！” 2. 不能急于求成 IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD能“药到病除”是分外危害的，这样的启程点会让试点工作不能一步步脚踏实地举行，不利于体系全面推行。

任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及到公司整体流程和观念变革时更加如此同时，试点阶段还要检验体系设计本身，所以在试点过程中除了要完成试点工程，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化 一般说来，新体系的运行，会导致产品开发工程组做一些以前没有专心做的工作，或者遗漏的工作，或者一片面工作量用于以前没有重视的学识积累，这些工作会导致研发周期加长 所以，评价IPD工程给企业带来的效果，不能太短期在实施过程中，试点工程片面研发绩效指标可能下降，譬如研发周期、问题解决周期等实施阶段的绩效管理，要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、学识积累等“软性指标” 3. 处理好新旧体系之间的关系 IPD实施过程中IPMT运作常见问题 IPD体系实施一般采用先试点，再推广的方式，这样在新体系没有笼罩全体研发工程前，公司存在新旧两套体系 在不影响整体实施步骤前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法，譬如，产品开发假设没有充分举行市场调研，就可以在旧体系运行的工程中加大市场调研力度，并采用新体系的模板在新体系运行过程中，也不能一下子抛弃全体老体系的东西，要和老体系举行比较，对新体系举行优化。

IPMT成员确定要领会明白两套体系的运作规矩，不能混淆展现问题时，要看是哪个体系出了问题 4. 构建民主决策机制 IPMT所承受。