【管理咨询PPT】TCL并购案例分析.ppt

LOGOTCL跨国并购案例分析跨国并购案例分析公司简介公司简介 TCL TCL集团集团( (全名为全名为TCLTCL集团股份有限公司集团股份有限公司) )创办于创办于19811981年，是年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业经过二十几年的发技、工、贸为一体的特大型国有控股企业经过二十几年的发展，展，TCLTCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列电工四大产品系列 TCL TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均续十二年以年均50%50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一20012001年，名列全国电子信息年，名列全国电子信息““百强企业百强企业””第六位，是第六位，是国家重点扶持的大型企业之一国家重点扶持的大型企业之一20032003年年TCLTCL销售收入销售收入281281亿元，亿元，获净利获净利5.65.6亿元。

亿元 Company LogoCompany Logo公司发展理念公司发展理念 TCL集团董事长兼总裁李东生： “大不一定强但不大一定不强” Company LogoCompany Logo一、一、TCL的跨国并购历程的跨国并购历程Company LogoCompany Logo一、一、TCL的跨国并购历程的跨国并购历程 （一）收购德国施耐德公司（一）收购德国施耐德公司 20022002年年9 9月下旬，月下旬，TCLTCL总部宣布其国际控股有限公司新总部宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司设了一家全资子公司————施耐德电器有限公司，与德国施施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820820万欧元收购该破产企业收购涉及到的资产包括：万欧元收购该破产企业收购涉及到的资产包括：施耐德施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。

与此同时，其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌与此同时，TCLTCL的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权，总面积达权，总面积达2.42.4万平方米万平方米 Company LogoCompany Logo一、一、TCL的跨国并购历程的跨国并购历程 （二）收购法国汤姆逊公司（二）收购法国汤姆逊公司 2003 2003年年1111月月4 4日，日，TCLTCL集团与法国汤姆逊公司举行集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务彩电业务合并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣合并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣布：双方携手成立一家名为布：双方携手成立一家名为““TCL-TCL-汤姆逊电子汤姆逊电子””的合的合资公司（简称资公司（简称TTETTE），共同开发、生产及销售彩电及），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务其相关产品和服务TCLTCL集团：亚洲彩电市场最强厂商之一，集团：亚洲彩电市场最强厂商之一，TCLTCL品牌，销品牌，销 售网络，生产基地售网络，生产基地汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌RCARCA与与THOMSONTHOMSON，研发能力及主要零部件供应能力。

研发能力及主要零部件供应能力 Company LogoCompany Logo一、一、TCL的跨国并购历程的跨国并购历程 （三）收购法国阿尔卡特公司（三）收购法国阿尔卡特公司 2004 2004年年1010月月9 9日，日，TCLTCL集团董事长兼总裁、集团董事长兼总裁、TCLTCL通通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方合资公司的正事长谢瑞克在北京签订了成立双方合资公司的正式合同，组建合资公司式合同，组建合资公司T&AT&A 阿尔卡特：全球著名的商，全球阿尔卡特：全球著名的商，全球3%3%左右的市场，左右的市场，品牌和销售网络品牌和销售网络，，在欧洲的品牌和销售渠道在欧洲的品牌和销售渠道 TCLTCL集团：市场资源及销售网络集团：市场资源及销售网络Company LogoCompany Logo一、一、TCL的跨国并购历程的跨国并购历程Company LogoCompany Logo 二、二、TCL 跨国并购绩效跨国并购绩效Company LogoCompany Logo二、二、TCL 跨国并购绩效跨国并购绩效 TCL TCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了加上其他国际化举措，大大扩展了TCLTCL的海外市场。

的海外市场 公司公司20032003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了了28%28%，净利润比上年增长，净利润比上年增长34%34%其中家电一项的销售收入就增其中家电一项的销售收入就增长了长了131%131%，海外家电销售收入，海外家电销售收入20.420.4亿元，比上年增长了亿元，比上年增长了94%94% 随着随着TCLTCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题进跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题进入入20052005年，年，TCLTCL集团宣布其集团宣布其20042004年的净利润减少了一半，并告年的净利润减少了一半，并告之之20052005年的情况也不太可能转变同期的净利润亏损年的情况也不太可能转变同期的净利润亏损6.926.92亿元，亿元，同比下降同比下降285.5%285.5%对此，TCLTCL集团董事长李东生表示：公司实集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大现盈利的难度比原来预期的更大 Company LogoCompany Logo二、二、TCL 跨国并购绩效跨国并购绩效 Company LogoCompany Logo二、二、TCL 跨国并购绩效跨国并购绩效 T&A T&A自自20042004年年9 9月开始运作以来，至年底仅月开始运作以来，至年底仅4 4个月个月即告亏即告亏2.582.58亿港元；亿港元； TTE TTE在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导致致TCLTCL多媒体转盈为亏。

多媒体转盈为亏Company LogoCompany Logo二、二、TCL 跨国并购绩效跨国并购绩效 2005 2005年年4 4月底，月底，TCLTCL集团总裁李东生首度公开表集团总裁李东生首度公开表示，由于示，由于0404年并购阿尔卡特业务时过于草率，年并购阿尔卡特业务时过于草率，整合效应并没有发挥，整合效应并没有发挥，TCLTCL对对 T&AT&A基本处于失控状基本处于失控状态，以致造成态，以致造成 TCLTCL前前4 4个月出现了近个月出现了近4 4亿的巨额亏损亿的巨额亏损为此，为此，TCLTCL和阿尔卡特就和阿尔卡特就T&AT&A进行重新谈判进行重新谈判 2005 2005年年5 5月月1717日上午，香港联交所公告：日上午，香港联交所公告：TCLTCL回回购法方阿尔卡特所持合资公司购法方阿尔卡特所持合资公司45%45%股份，法方获得股份，法方获得TCLTCL通讯（香港）通讯（香港）4.8%4.8%左右的股份这意味着左右的股份这意味着TCLTCL通通讯买下了合资公司的大部分股份，而阿尔卡特退出讯买下了合资公司的大部分股份，而阿尔卡特退出合资公司。

合资公司Company LogoCompany Logo 三、三、TCL跨国并购的风险跨国并购的风险Company LogoCompany Logo三、三、TCL跨国并购的风险跨国并购的风险 （一）成本风险（一）成本风险（一）成本风险（一）成本风险 以并购汤姆逊为例，以并购汤姆逊为例，TCLTCL虽然拿到了虽然拿到了TTETTE三分之二的三分之二的股份，但股份，但重组成本重组成本几乎完全由几乎完全由TCLTCL承担汤姆逊的资产主承担汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品这些地区内的产品并不具有低成本优势并不具有低成本优势TCLTCL在国内的低在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验 虽然虽然TTETTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到地，考虑到运输成本、管理协调费用运输成本、管理协调费用等因素，等因素，TTETTE的规模的规模经济性大打折扣。

经济性大打折扣 Company LogoCompany Logo三、三、TCL跨国并购的风险跨国并购的风险 （二）财务风险（二）财务风险（二）财务风险（二）财务风险 据汤姆逊据汤姆逊20032003年度业绩报告显示，其彩电和年度业绩报告显示，其彩电和DVDDVD等电等电子业务共子业务共亏损高达亏损高达2.542.54亿欧元亿欧元 而而TCLTCL集团在集团在20032003年的利润大约在年的利润大约在5.65.6亿元人民币亿元人民币如果果TTETTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTETTE将成为将成为TCLTCL的严重包袱的严重包袱 李东生说：李东生说：““我的目标是我的目标是1818个月之内赢利，最迟不能个月之内赢利，最迟不能超过超过1818个月的时间个月的时间”” 但事实证明，在之后的几年中，但事实证明，在之后的几年中，TCLTCL没能达到这个目没能达到这个目标，反而陷入了困境标，反而陷入了困境Company LogoCompany Logo三、三、TCL跨国并购的风险跨国并购的风险（三）技术风险（三）技术风险（三）技术风险（三）技术风险 汤姆逊原有彩电技术：汤姆逊原有彩电技术： 传统传统CRTCRT彩电与背投彩电彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。

领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少 TCL TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术低端技术，而，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里而且其最有价值的公司里而且其最有价值的海外销售网络海外销售网络并没有放进并没有放进来 TCL TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系通过合作，通过合作，TCLTCL可以形成自己的竞争优势但是，核可以形成自己的竞争优势但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己Company LogoCompany Logo 四、四、TCL跨国并购的整合跨国并购的整合Company LogoCompany Logo四、四、TCL跨国并购的整合跨国并购的整合◆◆并购策略的制定、并购工作组的建立、并购对象的搜寻；并购策略的制定、并购工作组的建立、并购对象的搜寻；◆◆并购中目标企业的分析、谈判、成交；并购中目标企业的分析、谈判、成交； ◆◆并购后期的整合。

并购后期的整合 并购整合是整个并购中最为关键的构成部分，在很大程并购整合是整个并购中最为关键的构成部分，在很大程度上决定并购的成败同时并购整合是产生度上决定并购的成败同时并购整合是产生““并购增值并购增值””的的基础，是基础，是““1+1>21+1>2””的协同效应得以发挥的基础的协同效应得以发挥的基础◆◆并购整合：业务整合、人并购整合：业务整合、人员员整合整合 Company LogoCompany Logo四、四、TCL跨国并购的整合跨国并购的整合（一）业务整合（一）业务整合（一）业务整合（一）业务整合1 1．市场调查不充分．市场调查不充分 施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业转卖的私人企业2 2．整合核心技术不当．整合核心技术不当 TCL TCL 收购的汤姆逊彩电业务所获得的收购的汤姆逊彩电业务所获得的 CRT (CRT (阴极射阴极射线管线管) ) 技术已经落后于时代技术已经落后于时代Company LogoCompany Logo四、四、TCL跨国并购的整合跨国并购的整合（二）人员整合（二）人员整合（二）人员整合（二）人员整合◆◆到到20042004年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本离职；年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本离职；◆◆到到20052005年年3 3月份，一线经理（市场、销售部门）相继离职。

月份，一线经理（市场、销售部门）相继离职◆◆原因：职位调整原因：职位调整 ；； 薪酬上的变动薪酬上的变动 （（““底薪加提成底薪加提成”” ）；）； 销售模式销售模式 （终端销售（终端销售vsvs经销商）经销商）◆◆中法语言不同中法语言不同 ————交流障碍交流障碍◆◆裁员成本过高裁员成本过高 Company LogoCompany Logo 五、五、TCL并购失败的启示并购失败的启示Company LogoCompany Logo五、五、TCL并购失败的启示并购失败的启示（一）文化的融合（一）文化的融合（一）文化的融合（一）文化的融合（二）人力资源的融合（二）人力资源的融合（二）人力资源的融合（二）人力资源的融合（三）核心技术的提高（三）核心技术的提高（三）核心技术的提高（三）核心技术的提高（四）风险管理（四）风险管理（四）风险管理（四）风险管理Company LogoCompany Logo TCLTCL发展前景发展前景：：◆◆摘帽摘帽◆◆北美区盈利北美区盈利Company LogoCompany LogoLOGO谈判是什么？谈判是什么？Company LogoCompany Logo谈判的特征谈判的特征1。

协议的达成有赖于双方共有的兴趣协议的达成有赖于双方共有的兴趣2双方将需要作出妥协以达成协议双方将需要作出妥协以达成协议3销售谈判是销售过程的最后部分销售谈判是销售过程的最后部分4双方有本身的底线双方有本身的底线/定位定位Company LogoCompany Logo谈判中面对问题谈判中面对问题/困难是什么？困难是什么？Company LogoCompany Logo如果要谈判成功，需要做些什么？如果要谈判成功，需要做些什么？Company LogoCompany Logo有助成功谈判的一些条件有助成功谈判的一些条件1谈判的风格谈判的风格2准备的步骤准备的步骤3谈判的战略谈判的战略Company LogoCompany Logo1谈判的风格谈判的风格Company LogoCompany Logo柔性或硬性谈判？柔性或硬性谈判？应当从哪个立场出发呢？应当从哪个立场出发呢？柔顺式柔顺式1. 以友相待以友相待2. 以达成一致为目标以达成一致为目标3. 互相让步以保持良好关系互相让步以保持良好关系4. 柔顺地处理人和问题柔顺地处理人和问题5. 信任对方信任对方6. 灵活地改变立场灵活地改变立场7. 提供方案提供方案8. 说明目的说明目的9. 接受不利于已的要求以便得到共识接受不利于已的要求以便得到共识10. 找出对方能接受的方案找出对方能接受的方案11. 坚持全面认同坚持全面认同12. 避免主观的战斗避免主观的战斗强硬式强硬式1. 不重视朋友关系不重视朋友关系2. 以胜利为目标以胜利为目标3. 要求对方退步方能保持良好关系要求对方退步方能保持良好关系4. 强硬地处理人和问题强硬地处理人和问题5. 不信任对方不信任对方6. 以个人意见为中心以个人意见为中心7. 作出威胁作出威胁8. 不透露目的不透露目的9. 要求好处才能达成一致要求好处才能达成一致10. 寻找自己要求的方案寻找自己要求的方案11. 坚持地保持原有立场坚持地保持原有立场12. 赢得主观的胜利赢得主观的胜利13. 施加压力施加压力Company LogoCompany Logo现现有风格有风格强项强项弱点弱点改善机会改善机会Company LogoCompany Logo重点：重点：不要让我们的谈判的风格成不要让我们的谈判的风格成为我们的谈判弱点；为我们的谈判弱点；相反，要让我们的谈判的风相反，要让我们的谈判的风格成为我们的谈判强项格成为我们的谈判强项Company LogoCompany Logo2。

准备的步骤准备的步骤Company LogoCompany Logo准备工作准备工作充充 分分 的的 准准 备备 工工 作作 能能 促促 进进 谈谈 判判 的的 成成 功功• 这包括这包括:• 谈判目标谈判目标/目的目的• 了解对方的目标了解对方的目标/目的目的• 阶段性目的阶段性目的• 竞争对手的分析竞争对手的分析• 建立战术建立战术• 双方的谈判队伍双方的谈判队伍Company LogoCompany Logo谈判前准备记清单谈判前准备记清单1确定谈判的基本条件确定谈判的基本条件2回顾以前谈判的经验回顾以前谈判的经验3我们的态度我们的态度/设定设定4对方的起点对方的起点5当前是谈判的什么阶段当前是谈判的什么阶段6资料，技术上与合同的准备资料，技术上与合同的准备7是否需要专家在场是否需要专家在场8策略与战术的设计策略与战术的设计Company LogoCompany LogoCompany LogoCompany Logo准备一个双赢的策略准备一个双赢的策略• 着重双方的利益，而不只是我们的立场着重双方的利益，而不只是我们的立场• 找出对方的需求，利益和问题• 准备一份计划，其中也包含了对方所关心的事• 由共同立场出发 (已达成的协议与共同利益)• 准备开场白强调• 我们的关系• 以往的成功• 双方未来可获致的益处• 我方想达成协议的意念 / 我们想化解冲突的决心• 准备公开型的问题以针对需要• 尽可能获取更多的资料• 想想什么对双方来说都是合理和公平• 记住什么是该做的，和什么是不该做的• 创造双方都能获得的方案• 认出单方面的让步 (一方大让步，一方较少)• 问：如果….就….• 创造替代方案Company LogoCompany Logo重点：重点：充分的准备，是谈判成功的开充分的准备，是谈判成功的开始，会让我们处于上风。

始，会让我们处于上风相反，缺少准备，是谈判失败相反，缺少准备，是谈判失败的主因，会让我们处于下风的主因，会让我们处于下风Company LogoCompany Logo3谈判的战略谈判的战略Company LogoCompany Logo谈判战术谈判战术• 从高处渐往下交易如果于低处往上争取将是非常艰苦从高处渐往下交易如果于低处往上争取将是非常艰苦• 控制本身之情绪避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情控制本身之情绪避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情• 沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件• 要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论• 永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现• 避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句• 小心防止触怒对方尊重对方之一贯作法小心防止触怒对方尊重对方之一贯作法• 不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功• 记录下所同意之要点，回避重新谈判。

记录下所同意之要点，回避重新谈判• 澄清每一项同意之要点，不作假设澄清每一项同意之要点，不作假设• 事先预测负面之反应有些人是不会在协议签定时喜形于色事先预测负面之反应有些人是不会在协议签定时喜形于色• 如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容• 在目的达成之后，即时离开会谈场所在目的达成之后，即时离开会谈场所Company LogoCompany Logo谈判中的注意事项谈判中的注意事项 ：：1冷静，不要太快出招冷静，不要太快出招2积极倾听，了解对方立场积极倾听，了解对方立场3避免采用你的观点避免采用你的观点4对你无权处理的事项不要做出让步对你无权处理的事项不要做出让步5不要低估对手不要低估对手6明确坚持你提出的完整方案明确坚持你提出的完整方案7不要让对方丢面子不要让对方丢面子KEY ：：永远不要在没有获得对方的回永远不要在没有获得对方的回 报承诺前做出让步报承诺前做出让步Company LogoCompany LogoCompany LogoCompany LogoCompany LogoCompany LogoCompany LogoCompany Logo一位专业采购员所使用之技巧一位专业采购员所使用之技巧专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。

调查显示大专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训调查显示大部分采购员得到以下之提示：部分采购员得到以下之提示：1. 做正面之开场做正面之开场, 总结共同利益总结共同利益2. 如果卖方有竞争对手如果卖方有竞争对手, 尽早告知尽早告知3. 销售员在谈判初期会面临最有压力销售员在谈判初期会面临最有压力, 所以提早集中于重要之可变式成分所以提早集中于重要之可变式成分4. 制造疑惑使销售员思路不清制造疑惑使销售员思路不清5. 切忌提早制定指标切忌提早制定指标. 公开式之压力最有效用公开式之压力最有效用6. 用积极之问题用积极之问题. 如如:“ 您会给我多少折扣您会给我多少折扣?” 而非而非“您不可能给我折扣对吗您不可能给我折扣对吗?”7. 把各项优惠逐个串连起来把各项优惠逐个串连起来8. 提出选择性之问题提出选择性之问题, 例如例如:“您打算给于您打算给于%%7天摊还期或天摊还期或5%一个月摊还期一个月摊还期?”9. 当您提出一个难题时当您提出一个难题时, 避免在对方回答前又问一个较容易之问题避免在对方回答前又问一个较容易之问题10. 避开本身弱点不谈避开本身弱点不谈, 专注于本身之优点并猛政对方之弱点。

专注于本身之优点并猛政对方之弱点11. 不必回答所有问题不必回答所有问题, 沉默以对能加重对方之压力沉默以对能加重对方之压力12. 如果不能在某些讨论点取得讨论如果不能在某些讨论点取得讨论,暂且搁下待下回谈暂且搁下待下回谈13. 利用暂停和小休利用暂停和小休14. 不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易15. 在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定Company LogoCompany Logo家乐福采购十戒家乐福采购十戒1. 让销售人流汗，要他努力工作让销售人流汗，要他努力工作 在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱2. 永远对首次的建议表现负面永远对首次的建议表现负面 用一些形容词如：用一些形容词如：“什么？你一定在开玩笑！什么？你一定在开玩笑！” 让对方解释自己的方案让对方解释自己的方案3. 永远要求没有可能的东西 要求一些你认为没有可能的东西，有时可能令你从供应商那里得到很好的条件，当你对 自己的“过分的要求”作出少许让步，你的供应商会觉得尝到甜头而同意。

4. 永远不要接受首次建议5. 告诉你的供应商他们要更加努力 重复这句话，直到他们不可能再作改善为止6. 留有后著， 在谈判结束前，对供 应商说明还要得到高层的最后决定，这样可能会给自己更多的时间 和机会7. 要醒目，要装傻 这样可以令你稳占谈判上风8. 用Pareto原则 百分之八十的协议会在最后百分之二十的时间进行，会议初期的要求通常不会被采纳9. 遇障碍时要回避，当在其它方面有共识时才可再提出来讨论10. 保护自己的立场更控制供应商之间只差一线，要小心不要跨越界限，否则只会成为被控 制的受害者Company LogoCompany Logo重点：重点：谈判战术是谈判终结前的主要谈判战术是谈判终结前的主要部分，能帮助我们更有效达成部分，能帮助我们更有效达成谈判目标，但是不能谈判目标，但是不能保证保证我们我们能达成我们的谈判目标能达成我们的谈判目标Company LogoCompany Logo。