酒店业预算管理的困境及对策.doc

酒店业预算管理的困境及对策 摘要：酒店遵循既定的战略目标，充沛利用酒店现有的各项财务和非财务资源，对未来酒店经济活动和财务结果进行预测和规划、对执行过程进行监督、对执行结果进行绩效评价，以指导酒店的经营活动，即称为酒店的全面预算管理全面预算管理是酒店经营管理的重要组成局部做好全面预算管理工作，可以提高酒店总体管理水平，获取更高经济效益，使酒店经营保持稳定，进一步提升酒店的核心竞争力文章分析了当前酒店企业全面预算管理工作中存在的问题，并对存在的问题提出了相应的改良倡议和措施 关键词：全面预算管理；酒店经营管理 一、酒店全面预算管理的意义和作用 〔一〕有利于实现酒店价值最大化 酒店通过全面预算管理将酒店整体目标和各职能部门目标，酒店战略、长短期目标及年度方案进行了有效协调整合，酒店实施预算管理，有利于实现酒店战略，并为实现酒店价值最大化目标提供了合理保证 〔二〕明确决策规范和方向 全面预算管理为酒店管理者制定决策指明了方向、确定了规范酒店通过编制全面预算，可以将酒店战略规划和经营目标进一步分解到酒店各个部门，进而形成各部门的工作目标和行动方案各部门经过努力实现了各自的工作目标和行动方案，将有利于酒店整体规划和目标的实现。

〔三〕协调酒店各部门之间的关系 酒店通过编制全面预算，能够加强各部门的联系和沟通，也能促进酒店各部门明确各自目标，从而更好地协调酒店各部门的行动 〔四〕有效地监督和控制，降低经营风险 酒店编制预算就要设立预算目标，预算目标就是酒店的绩效目标酒店管理者可以将酒店的实际目标完成状况与事先设定的预算目标进行比拟，及时发现经营中存在的问题和风险，采取相应措施，做出适当调整，以便酒店降低经营风险，更好地促进企业价值的增长 〔五〕实现对酒店员工的考核鼓励 酒店全面预算管理具有考核与评价的功能酒店全面预算为酒店员工的绩效评价提供了规范、工具或指南通过将特定期间的实际结果与预算目标或规范进行比拟，酒店企业可以评估管理者和员工的绩效，并根据绩效结果，采用多种方式奖励、鼓励员工，从而提高酒店员工工作的积极性 二、酒店全面预算管理中存在的问题 〔一〕未建立预算管理组织体系 局部酒店没有认识到全面预算管理的重要性，未设置预算管理部门，通常只是由财务部门兼职预算管理工作，而并未将其他部门纳入预算管理体系无视了酒店其他部门在全面预算管理中的主观能动性，导致制定的预算目标与酒店实际经营状况脱节，预算执行易出现问题和偏差，预算目标难以实现,各职能部门和员工参与预算管理的积极性不高。

〔二〕预算目标设定不合理 实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的首要工作就是确定预算目标预算目标的设定是否科学、合理，决定着酒店全面预算管理工作的实施效果许多酒店企业在设定预算目标时，只是简单的由财务部门直接在上一年度的相关财务数据根底上进行一定幅度的上浮，即作为全新的预算目标，既不考虑酒店所处开展阶段及实际经营情况，也不考虑预期内重大事项等外部环境的影响这样设定的预算目标不足科学性，不具有说服力，会导致酒店资源浪费、开展战略难以实现 〔三〕预算的编制办法不科学 全面预算管理的内容包括业务预算、财务预算和专项预算预算内容不同，采用的预算编制办法也应有所不同在实际工作中，酒店对所有的预算内容，通常只采用固定预算法，仅凭编制人员的工作经验和上一年度财务数据编制预算，不考虑内外部因素的变化，大大降低了预算编制的灵活性和科学性，造成预算编制内容与酒店运营状况脱节，使全面预算管理不足可靠的执行依据 〔四〕预算执行不力、控制不严 局部酒店在预算执行过程中不足刚性；未充沛收集财务、业务、市场等各方面信息资料；未综合运用比照、对标、结构及因素等预算分析办法，对酒店预算执行实际完成情况与设定的预算目标进行比照分析；未根据差别的大小和性质，采取相应的改良措施；酒店未将预算细分为月度和季度预算，未对预算的执行情况进行实时跟踪、严格监控，以至于不能确保年度预算目标的实现。

预算批准下达后，不能保持预算的稳定性，预算调整比拟随意，造成预算管理流于形式 〔五〕对预算结果未实施绩效管理 局部酒店对各部门、各层级的预算完成情况未进行考核与评价，或是考核评价结果不能做到公平合理；未将预算目标的考核评价结果纳入酒店员工的绩效奖惩范畴，不能做到奖惩清楚，严重挫伤了酒店员工的工作积极性，影响酒店下期预算管理工作的发展 三、预算管理中存在问题的改良措施 〔一〕完善酒店全面预算管理组织体系 酒店应建立完善的全面预算管理体系酒店可以根据自身行业特点、经营规模和组织架构等因素设置全面预算管理组织体系全面预算管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成其中酒店的决策机构主要由酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人组成，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等；工作机构一般设在财务部门，由财务负责人及财务、人力资源、销售等部门负责人组成，职责是拟订预算管理制度、目标分解计划，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等；执行单位是指各职能部门，职责是提供编制预算根底资料，编制和上报本部门预算等酒店应明确各组织机构的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，充沛发挥各职能部门及员工参与预算管理的积极性。

〔二〕科学制定各层级的预算管理目标 酒店的战略规划和经营目标是编制全面预算的根本依据，预算目标是战略规划和经营目标的具体化、详细化，预算目标不能偏离战略规划和经营目标，应将战略管理的目标贯通预算管理的始终预算目标要以市场预测为根底，既要考虑酒店自身的资源状况、生产能力等客观情况，也要考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素预算目标应当是各层级部门通过努力能实现的目标此外，制定预算目标时，还要认清酒店在整个行业的地位、所处开展阶段及未来开展趋势为了保证预算目标设定的科学合理，预算管理部门和相关财务人员要充沛获取酒店各项经营业务的财务信息及经营信息，综合运用财务指标和非财务指标，充沛了解各部门经营业务的开展状况和未来开展目标，保证目标的制定合乎各部门的经营业务实际情况 〔三〕应用先进的预算编制办法 酒店常见的预算编制办法有滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等酒店应本着遵循经济活动规律，充沛考虑酒店自身经济业务特点、根底数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原那么，综合运用预算编制办法酒店在确定预算编制办法时还要考虑不同的预算内容采用不同的编制办法，以提高预算编制的准确性和合理性。

对于数额较为稳定的预算工程，可以采用固定预算法编制预算；对于销售收入的预算，应根据酒店业务现状及开展趋势结合一定的外部环境，采用增量预算法进行编制；对于间接费用和零星费用，应考虑业务实际需求，采用零基预算法进行编制酒店应使较低组织层级与较高组织层级的预算参与者反复沟通、修改，通过严格而公道的预算审批形成最终预算 〔四〕严格预算执行 预算执行包括预算控制及预算调整酒店应将预算目标层层分解至各职能部门销售部、餐饮部等具备收益任务的部门除了要落实收入分解指标外，还应落实本钱费用分解指标及当期利润指标；其他职能部门主要落实本钱费用分解指标各部门再将各自分解指标进一步落实到所辖各岗位和员工预算分解应本着责、权、利相匹配的原那么进行酒店应通过信息系统、会议、报告等多种形式，监督预算执行情况按月度、季度召开预算执行分析会议，找出差别和缺乏、根据搜集的信息，分析产生差别原因，积极采取应对、改良措施，以确保年度预算目标的完成酒店预算控制要突出管理重点，对于关键性指标要实时跟踪，科学预测其开展趋势，提高事前控制能力预算控制过程中还要本着刚性控制与柔性控制相结合的原那么，对于一些重大工程应采取刚性控制，对于日常经营相关的业务，可采用警示、质疑等方式提醒相关人员。

酒店年度预算批准后，原那么上不做调整，但确有导致预算编制的根本若发生重大变化时，应及时进行预算调整 〔五〕加强绩效管理，实施奖惩制度 酒店应建立健全预算考核制度，将预算考核结果纳入员工绩效考核范畴，酒店应本着公开、公平、公道的原那么进行考核绩效考核结果应作为员工升职、加薪、评优、降级、调岗和辞退的依据酒店应综合运用绩效薪酬鼓励、能力开发鼓励、职业开展鼓励等多种方式，逐级兑现鼓励承诺实施奖惩制度要本着奖惩并举、客观公道原那么 参考文献： 【1】周璐.论酒店全面预算管理.全国流通经济,2008(24). 【2】林月姜.浅议全面预算管理在酒店经营管理中的应用.财会学习,2008(24). 【3】谢雅娟.浅议全面预算管理在酒店经营管理中的应用.中国集体经济,2008(22). 。