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现阶段，中小民营企业较普遍存在职业经理人任职短、融合难的困境，在某种程度上影响与制约了我国相当部分民营企业的规范化进程与持续性发展 　　　　一、原因　　　　应该说，职业经理人任职困境是受包括区域文化、地域性格、企业内外部经营环境以及随机性要素等在内的多方要素共同影响、形成根据对企业实践经验的总结，作者认为最典型性、共性的原因有：　　1.期望陷阱　　民营中小企业什么时候需要职业经理人？从企业生命周期角度来看，民营中小企业在从学步期向青春期过渡的阶段，对职业经理人的需求最强烈，是引进职业经理人的主要时机正如人的成长历程，少年向青春期过渡阶段是最精彩、最激进、最具不确定性，同时也是最具冲突性的时段中小民营企业在此阶段面临着痛并快乐的煎熬，一方面，企业从无到有、从小到大，在一切井井有条、蒸蒸日上的表面背景下，掩饰不了企业家的迷茫与焦急一直在企业家怀里抱着的企业已经从一个嗷嗷待哺的婴儿成长成一个身强体壮的年轻小伙子，一个庞然大物的重量已经让企业家觉得力不从心了，日常的护理工作已经挤占了大部分的时间与精力解决的办法最简单的就是马上找一个人替自我来抱或者一起抬在审视内部资源以及憧憬未来发展后，外部引进职业经理人似乎是一个自然的选择。

在此经营与心理背景影响下，再加上我国传统文化对“人才”偏执于完美的评价标准以及民营企业“务实”的本能，中小民营企业在职业经理人人选与定位的决策上很可能会出现期望过高、决策草率的倾向，希望职业经理人能够发挥“势如破竹”、”立竿见影”的效果；另一方面，民营权益企业家为了引进心仪的职业经理人，也容易出现承诺过高、承诺过度等谈判倾向，而对承诺的内涵与理解，企、职双方往往含糊其辞、各领其意，这在职业经理人任职期间，特别是任职绩效不佳期，成为不信任与破裂的导火索过高的期望自然带来过高的失望，加上我国职业经理人市场与资质管理体系不健全，职业经理人水平良莠不齐，在这种信息不对称环境下产生的双向高期望必然对后期事态发展埋下深刻的伏笔　　2.权力制约　　根据CAPI权力理论，个体对事物实施权力来源于三个方面：职权、权力、影响权，职权是组织赋予的职务权力，权力为对具体事物的执行、跟踪、知情权与奖惩权，而影响权是指使被领导者信服而产生自发行为能力的相关权力，三种权力交集大小直接影响个人权威与控制能力中小民营企业的关键的权力体可以划分为三个部分：老板、职业经理人、老伙计集体从权威理论来看，人的权威是由职权、权利与影响力三者交集构成。

民营企业企业家拥有企业隐性的最高职权（冠以董事长等头衔）；受企业经营与个人行为惯性的影响，企业家往往有意无意地监控与管理企业具体事务，具有显形或隐性的、强大的参与权与奖惩权，加上以家族企业的组织形式以及员工与老板经历、情感、利益上的共鸣、甚至是依赖，使老板涵括三大权力的最大交集在伪装的现代企业治理结构制度下，企业家“一人兴邦、一人废邦”的特征很难动摇职业经理人在职权上具有较高的职权（冠以总经理等头衔），但作为“半道出家”的“外人”，在企业内部实际对事务执行控制的权利以及自身的影响力总体处于较低的状态或待培养状态；最后一个群体——“老伙计”，他们往往由企业元勋、家庭成员、亲朋好友构成，随着企业的发展，这些“老伙计”的知识与能力已经越来越难以跟进企业的发展需要，但“老伙计”在企业内部往往构成中、低层管理者的核心，具有一定的职权以及强大的事务参与权利，并加上与老板的“私交”、“关系”，以及抱团对外的利益属性，在企业内部也具有较强的隐性影响力从以上角度上看，中小民营企业的职业经理虽居其位，但往往是企业真正的“弱势群体”　　3.性格冲突　　实际运营中，民营企业企业家与职业经理人存在一定方面的性格与行为方式的差异。

彼得?德鲁克先生指出，企业最宝贵的财富是企业家精神，而这种精神集中体现在企业家的营销能力与创新精神上按照PEAI（目标、创新、行政以及整合）四大要素理论，企业家一般具有较明显EI性格特质与行为倾向，从我国大部分中小民营企业而言，企业前期的发展离不开创业者不拘一格的创新冒险精神与千丝万缕的家族情感纽带，这些都是企业家精神的体现；而职业经理人倾向往往集中于PA类性格特征，职业经理人对规则与目标的追求是其立身之本与职责所在，因此，对创新、制度、目标与内部融合要素的价值评判与行为决策是企业家与职业经理人存在的潜在冲突点，特别是在中小企业人员结构、文化背景、权力分配、治理结构等各方面均未完善的背景下，冲突可能性愈发明显在民营企业前期发展与规范过渡阶段，创新职能往往表现为个人化，也就是创新职能的发挥基本集中于企业家本人，整个企业的创新源头来自于企业家（老板）一人，老板动一下，企业动一下；老板不动，企业按照惯性发展在此情况下，一方面，企业需要外来职业经理人通过制度化、规范化来“解放“日益被“琐事“所禁锢的企业创新资源；另一方面，被”解放“的创新职能（企业家）反过来冲击现有的规范与权威地位在这个约束与平衡过程存在较大的微妙关系与不确定性，形成了中小民营企业企业家与职业经理人之间似乎难以调和的矛盾与宿命。

民营企业家与职业经理人之间的关系往往就像婚姻，因为不同而走到了一起，而可悲的是黯然分手也是因为让他们走到一起的不同点　　4.非正式组织的阻力　　企业内部存在众多的非正式组织，部分组织可能成为组织变革的助力，但更多的可能成为组织变革的阻力或潜在阻力在职业经理人入职过程中，中小民营企业内部存在一个重要的非正式组织或利益体——老伙计团体企业从无到有、从小到大，昔日同甘共苦的创业伙伴也成为了企业独当一面的中高层核心，甚至是大小不同的股东，与多次调整后的成熟企业相比，中小企业老伙计群体体现为人数众多、关系复杂、影响力再加上是职业经理人组织与制度变革的最大相关利益体，在某些方面具有相当的一致性与凝聚性由于受企业家权威的影响，入职初期老伙计团体阻力的发挥具有一定的隐性特征，以观望与试探为主，随着企业家与职业经理人信任程度变化，逐步升级与显化在此过程中，团体成员通过非正式渠道制造与传播舆论、隐性藐视制度、树立冲突与对抗典型、加速企业家与职业经理人信任破裂，乃至发展到语言攻击与政治压迫等行为，这些都是职业经理面临的棘手压力与挑战　　　　二、对策　　　　在原因分析的基础上，笔者提出关于对中小民营企业职业经理人困境解决的基本思路与路径：　　1.企业客观自身需求，清晰人才定位，规避期望陷阱　　中小民营企业企业家必须清晰到“空降“职业经理人决策的优劣性，客观评估自身需求，清晰人才定位，规避期望陷阱。

这要求在人才引进认识上，应客观充分认识职业经理人人事决策对企业经营发展影响的重大性与严肃性，认识到人才引进潜在的问题与困难， 中小民营企业职业经理人困境的原因分析与对策研究是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，中小民营企业职业经理人困境的原因分析与对策研究是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，中小民营企业职业经理人困境的原因分析与对策研究的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文 积极调整心态、戒骄戒躁，充分评估企业经营现状、发展需求与阶段特征，综合制定人才引进计划；在人才引进实施上，应从经营与发展需求评估出发，制定引进系统的人才履历、个性、能力标准以及相关的职责期望与绩效标准；在人才引进渠道上，应在积极引进外部人才的同时，加强内部人才的发掘、提拔与培养，建设内部科学、有效地培养与晋升机制，形成内主外辅的人才体系是中小民营企业迈向成熟企业的重要标志；在人才引进后的使用上，优化人才运行机制，强化试用考核体系，通过对引进人才采取职务助理化、工作任务化等方面措施，通过时间，积极、全面、系统考核引进人才德、才、能等多方要素；在人才引进，应坚持坦诚、客观的基本原则，实事求是、平等公正、事业联合地洽谈相关入职待遇与条款，避免双方期望模糊或承诺过渡。

最后，也是最重要的是，企业家必须严肃思考企业在职业经理人化后自身的权职定位、行为规范，以及自身与职业经理人角色分工与权责关系等一系列问题，这是企职合作的核心要素与关键保障　　 　　2.经理人加强自身修养，务实、求真，弱化权力制约　　职业经理人肩负企业阶段发展的强大期望，面临入职的巨大挑战，在务实、求真的开展入职工作的基础上，如何充分地、科学地发挥自身权力使用以及个人权威树立是入职成功的核心与关键首先，在入职策略上，职业经理人应清晰自身定位，明确自身职责职业经理人应清晰认识所赋予的职务权只是权力结构的一部分，而职务权的充分发挥离不开自身对职务知识、性格、经验等需求要素的认识以及对岗位具体职权的定位，客观自身评价，扬长避短、有的放矢另一方面，企业背景、规模、行业不尽相同，企业管理方式、个人入职策略也不尽相同，职业经理人应在入职前或入职短期内深入探索与把握企业经营实际环境，制定因地制宜的管理与入职策略，避免经验与随意倾向；其次，在入职规划中，职业经理人应贯彻工作的目标导向与工作的计划导向，尝试甄别企业热点性、核心性、易发性问题，积极通过任务化、项目化的解决方式，以发挥引导与带动作用，加强自身入职过程具体参与权以及自身影响权的发挥；再次，在具体入职实践中，职业经理人应积极主动、身先士卒、公正真诚、虚怀若谷，淡化个人短期利益、树立参照标杆，采取权变思想的方式，合理协调企业各方立场与利益，强化自身影响权与参照权的发挥；最后，职业经理人还需要积极加强自身知识与学习能力提高，通过团队学习与知识更新，提升在企业的知识与团队支持以及自身专家影响权的树立。

　　3.建设双方良好沟通机制，求同存异，改良性格冲突　　职业经理人的成功入职离不开企业家一致、坚决的支持，而这支持源于两者之间良好的沟通与信任关系一方面，企业家与职业经理人首先必须认识到两者角色不同而产生的双方性格特质与行为特征的差异性，应清晰认识到差异存在的重大意义与互补价值在行为上，双方均需清晰自我定位与角色分工，尊重差异、各司其职、取长补短、求同存异；另一方面，企业家与职业经理人应积极构建各类正式或非正式沟通渠道，特别是职业经理人入职初期，形成行之有效的沟通机制与。