成都住宅项目成本管理总结.doc

****项目成本分析总结****项目部自成立以来，就一直把成本管理工作当成头等大事来抓，可以说，成本管理工作贯彻了项目工作的始终通过半年来的成本管理工作运行情况，我们总结出了一些正反两方面的经验和教训，现在把它总结出来，供大家参考和交流，以期抛砖引玉，更好的做好我们的成本管理工作上场伊始，项目针对拟采用的施工组织模式，首先进行了充分的市场调查由于我们初次进入成都市的建筑市场，因此了解当地市场行情就成了成本管理工作的重中之重，在施工准备期的前期，项目领导多次到市区各个有参考价值的在建楼盘去调查研究，也多次到各个材料供应点去探访市场价格行情经过这样一系列调查走访，项目取得了许多宝贵的第一手资料，为下一步工作打下了坚实的基础根据掌握的资料，项目全体人员群策群力，对各项可能发生的成本作出了工、料、机等方面的成本的预测：首先分析工程项目根据市场调查和招投标情况，分析拟采用的人工费单价是否合理，与合同价相比有无利润，如有，则有多大空间其次对市场调查的材料费进行分析，由于材料费占总造价的70%以上，必须把它作为重点予以准确把握，项目分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定拟招标材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，并分析甲方在清单中规定的几种材料规格的价格差异，以及同品牌材料不同品种之间的价格差异，在满足质量要求的前提下，尽量选用经济适用的规格品牌，控制材料费的开支。

在做好成本预测的基础上，项目出台并完善了一系列成本管理方面的规章制度，如《项目质量成本管理办法》、《工期成本管理办法》、《材料使用控制办法》等管理办法这些管理办法责任到人、切实可行，具有较强操作性，使项目的成本控制处于有法可依，有章可循，有据可查的状态开工后，针对材料管理薄弱环节，项目部主要做了以下几个方面的工作一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其重视（各方签字人员、手续必须齐全），严格管理对于材料操作消耗特别大的工序，做到了重点控制在具体施工过程中项目部按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由劳务合作方技术人员、项目技术人员以及材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因；其次是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

再就是对材料价格进行控制：我们在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，并合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备并建立健全了材料的收、发、领、退料制度和核算，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，从而使财务消耗与实际成本不实过程控制中重要的一环是降低管理成本加强合同管理，控制工程成本是降低管理风险的重要手段，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径项目上场后，在公司领导的关心下，在常务副经理吴小勇的牵头指导下，项目部在合同管理这一项做的应该说是比较到位的，目前项目大大小小共签订了十来个合同，有委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等这些合同在形成之前由技术、安质、计划财务等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏，而且尽量采取经过严密推敲条款后的统一标准格式，条条款款也比较符合我方要求，尽可能的保护我方利益，以防止被对方抓辫子索赔，造成不必要的损失在施工技术成本管理方面，项目吴经理，石强总工程师和技术管理人员们全天在现场监控，在施工中严抓工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，尽量避免窝工、返工、施工交叉干扰等现象，使工程施工增加不必要的费用开支。

项目在实施过程中还对人力、物力、财力尽可能的节省，少花钱办大事例如，在钢筋制作过程中，项目要求施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度现场技术管理人员做好钢筋下料单后，协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作并一起对边角料进行记录，交由有关人员整理归放，做好标记在浇筑混凝土过程中，施工前由技术人员做好交底交由拌合站在浇筑过程中，施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费施工的这个环节项目部交由专人负责现所有的拌合站均能满足这个精度要求通过以上努力，我项目的成本管理工作正走在一条良性发展的轨道上，数据显示，截至六月底，项目部已施工完毕的实体工程，扣除营业税后，工程实体实际盈利利率达到28个点，效益相当可观，主要材料超耗率控制在3‰以内，现场几乎见不到零碎的边角料但是，在实际运作过程中，项目也暴露了一些问题，如工程间接费过高，管理成本过于昂贵，成本管理工作因为执行力的问题在实际操作中出现了一些偏差，从而影响了经济效益等。

针对这些问题，我们拟采取如下措施：1、强化成本节约观念，树立全员成本意识要统一项目员工思想认识，所有人员都要进行成本教育，灌输经济意识，让成本管理工作真正深入人心，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置2、严格控制管理费：项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，根据现有情况，项目决定采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，提高生产人员单位工作效能，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支3、加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检，把成本管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本4、加强与周边在建工程施工企业的互动和交流，尽可能学习吸收人家一些成熟的经验和好的做法，比照自身的不足，采用照镜子的方法取其精华去其糟粕，为我们的成本管理工作找到一条新的切入点。

以上就是****项目部半年来的成本管理工作一些做法和总结，希望能给大家有所裨益，不足之处也请大家斧正，通过上半年的成本管理工作，我们深刻体会到：必须从细节抓起加强执行力度细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行凡事预则立，不预则废在今后的工作中，我们将一如既往的做好事前分析，不打无准备之仗，切实落实好各项规章制度，为把成本管理工作不断向前推进而努力项目部 / 文档可自由编辑打印。