企业劳动组织是指在企业劳动过程中

1、企业劳动组织是指在企业劳动过程中，按照生产经营的过程科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的统一整体，合理地进行劳动；正确处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，不断调整和改善劳动组织的形式，创造良好的劳动条件与环境，以发挥劳动者的技能与积极性，充分应用新的科学 2.组织设计的基本原则一般来讲，设计组织主要应遵循以下几项原则：（1）目标一致性原则。这一原则要求组织结构设计必须有利于企业目标的实现。组织结构设计以实现企业战略发展要求为目标，在部门设置和岗位设置上必须体现组织战略目标的要求，达到部门、岗位和人员在目标追求上的一致性。 (2)统一领导，分级管理的原则。统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。组织结构一定要按照统一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。上级不得越过直属下级进行指挥（但可越级检查工作），下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。职能管理部门只能是直线指挥主管的参谋和助手，有权提出建议，提供信息，但无权向该级直线指挥系

2、统的下属发号施令，否则就是破坏统一领导原则，造成令出多门，使下级无所适从。 (3)专业化原则。专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。(4)相互协调的原则。组织结构的本质在于分工协作，适度分工有利于提高专业化水平，而恰当的协作是实现组织目标的必然要求。因此，在部门划分和岗位设置上既要体现分工的要求又要兼顾协作的需要。为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。(5)权责对等原则。权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务。职责不像职权那样可以授予下属，它作为一种应该履行的义务是不可以授予别人的。职权应与职责相符，职责不可以大于也不可能小于所授予的职权。职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职权和职责与之相对应。(6)有效性原则。有效性原则要求组织结构和组

3、织活动必须富有成效。组织机构设计要合理，要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，不能离开目标，因人设职，因职找事。 (7)集权与分权相结合原则。这条原则要求企业实施集权与分权相结合的管理体制来保证。有效的管理，需集中的权力要集中，该下放的权力要大胆地分给下级，这样才能增加企业的灵活性和适应性。如果将所有的权力都集中于最高管理层，则会使最高层主管疲于应付琐碎的事务，而忽视企业的战略性、方向性的大问题；反之，权力过于分散，各部门各把一方，则彼此协调困难，不利于整个企业采取一致行动，实现整体利益。 (8)稳定性与适应性相结合原则。这一原则要求企业组织结构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织结构的经常变动会打破企业相对均衡的运动状态，接受和适应新的组织结构会影响工作效率，故企业组织结构应保持相对稳定。但是，任何企业都是动态的、开放的系统，不但自身是在不断运动变化，而且外界环境也是在变化的，只有调整和变革，企业才会重新充满活

4、力，提高效率。(9)精简高效原则。组织结构设计要确保组织成员能力的充分发挥，使每个部门、每个人员都有自己的工作目标和任务，部门之间要相互协调，始终保持组织的高效、灵活。如果机构臃肿、层次繁多、手续繁杂，则必然导致人浮于事、效率低下。(10)因事设职原则。组织设计应是“事事有人做”，而不是“人人有事做”。首先要考虑工作需要和工作特点，做到因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。因为组织设计往往不是全新的，通常我们遇到的是组织的再设计问题，随着环境、任务等因素的变化而需要重新调整组织的结构和机构，这时就不能不考虑现有成员的特点。此外，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，一定要注意为有能力的人设置相应的空间，提供舞台、机会让其发挥能力。否则，必然会导致人才枯萎或人才流失。技2.销售企业管理体制中国石化作为中国石化集团公司（以下简称集团公司）控股的上市公司，实行一级法人为主的事业部管理体制，按照决策中心、利润中心和成本中心三个层次对总部、事业部和分公司进行职能定位，实行经营战略、重大投融资决策、

5、资金结算、对外合作、重大科研、信息系统等方面的集中统一管理。（1）中国石化销售有限公司（油品销售事业部）。按照中国石化的职能定位，中国石化销售有限公司（以下简称销售公司）承担利润中心职能，作为中国石化的全资子公司，负责所属企业成品油的销售和管理业务。同时，作为中国石化的油品销售事业部，在中国石化授权下，对石化辖区内的19个省区市石油分公司实行归口管理。销售公司和油品销售事业部实行两块牌子一套机构运作。同时，受集团公司委托，对各省区市石油分公司非上市部分进行归口管理。（2）省（区市）石油分公司。按照中国石化的职能定位，省（区市）石油分公司（以下简称省公司）在销售公司的统一领导和管理下，负责所在区域成品油销售管理业务。省公司作为全省的决策机构和指挥中心、控制中心，按照经营管理一体化、服务保障共享化、管理层次扁平化的原则，实行“物流一级管理、会计一级核算、财务集中管理、营销两级管理”的混合管理模式，在物流方面实行全省物流一级管理，在会计方面实行全省统一核算，在财务方面实行全省集中管理，在营销（零售、直销、分销）方面实行省、地（市）两级管理。此外，在审计、信息管理方面也实行省公司垂直管理。北京

6、、上海、天津等直辖市及海南省石油公司，实行一级管理，一级核算的城市型公司管理模式。（3）地市石油分公司（区域公司）。地市公司（区域公司）作为执行层，通过优化调整，精简职能科室，转变管理职能，承担所在地市县（片区）成品油零售、直销、分销的直接经营责任。销售企业按照“区域化、专业化、扁平化”原则，持续深化管理体制改革，在管理层次上，由原来的多级管理变为省公司、地市公司（区域公司）两级管理。在运营模式上实行了物流和营销两条线运营：物流这条线中，按照区域经济流向，建立区域物流中心，实行资源统一调度、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织；市场营销这条线中，按专业分工管理，省公司零售和直销系统分别构建了“省零售中心地市零售部零售片区加油站”和“省商业客户管中心地市商业客户部客户经理”的专业垂直管理。省公司、地市公司岗位权责进一步明晰，指挥权开始从块块向条条转移，达到了省公司统一指挥、条块结合、以条为主的管理目的，大大提高了管理运营效率；实现了零售、直销、物流的分离和业务垂直化，提高了专业化、精细化的管理水平；同时进一步实现了管理层次的扁平化，减少了中间环节，加快了信息传递和反馈，提高了决策的有

7、效性。术成就和先进经验，不断提高劳动效率。（一）岗位分析的原则1.以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。2.以现状为出发点，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调岗位分析的适应性3.以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合4.以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。四、 岗位说明书的编写岗位说明书编写的质量，也就是岗位分析工作的质量，它

8、同时又将直接影响到岗位评价的质量。因为，岗位分析是岗位评价的重要基础和前提条件。因此，必须优质完成岗位说明书的编写工作。（一）岗位说明书的主要内容岗位说明书是岗位分析的结果，也是企业重要的劳动工资管理文件之一，它是对岗位分析工作所作的书面记录，其核心内容包括：岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分，解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分，解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的基本条件。通常情况下，岗位说明书的格式采用表格形式，并辅之以文字描述；内容除了两大核心部分之外，还应包括其他信息，如：岗位名称、岗位编码、所属部门、岗位责任、劳动时间、劳动强度、劳动条件、横向与纵向关系、适用考核办法及其失误的影响等。总之,岗位说明书应简洁实用、重点突出。 现以管理岗位为例，来说明编写岗位说明书必须包含的五方面内容：1.基本资料部分包括：岗位名称、岗位性质（如管理岗位、专业技术岗位、技能操作岗位等）、所属部门、岗位编码、劳动时间、劳动强度、劳动条件等，此外，还应增加本岗位定员人数。2.横向与纵向关系部分包括：直接的上级、直接的下级，以及平行协调关系等三个方面的内容。3.岗位职

9、责部分要逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。此外，还要具体说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并尽可能予以量化。4.考核办法部分包括：考核指标及其权重，晋升和转换的岗位等。已经出台了具体的考核办法时，则本部分内容即可省略。但为了让职工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以具体的说明。5.资格条件部分可细分为四个方面：一是任职者的知识、能力等素质要求；二是任职者所必须具有的最低学历、最低工作年限、工作经验（经历）和职称要求等；三是任职者所必须的培训要求（应具体说明培训的内容、方式、时间等）；四是任职者的身体条件。（二）岗位评价的目的在企业中岗位很多，操作中需要确定每一个岗位的相对价值，这是我们工作的主要目的。比如，想知道一个财务人员与一个营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁的价值更大，谁就应该获得更好的报酬。因此，必须要评价出每一个岗位的相对价值，以此进行价值的比较，并在比较的基础上，确定相互之间的比值关系。为了协调各类岗位之间的关系，进行更加科学规范的管理，就必须进行岗位评价。通过评价，使岗位价值、级别和等别更加明确，使岗位的门类、系统、级等的高低，与工作性质、工作职责趋于一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业在对职工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一的尺度和标准。同时，岗位评价还可以使职工与职工之间、管理者与职工之间对报酬的看法趋于一致，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使职工明确自己的职业发展和晋升途径，便于职工理解企业的价值标准，引导职工朝更高的效率发展。另外，岗位评价是岗位工资的重要基础。在这个基础上，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。因此，全面推行岗位评价工作，是实施企业内部分配制度改革的前提条件，也是企业价值观实现的重要途径。（二）法定用工形式及特征劳动合同法规定了三种法定用工形式，即：全日制劳动合同工、劳务派遣用工

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