管理招聘甄选技巧

1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班,管理招聘甄选技巧,目 录,招聘控制与招聘礼仪 明确招人的标准 结构化面试的流程及前期准备 如何有效识别和筛选简历 面试经典问题类别及实施技巧 人事测评技术简介 面试过程控制及常见误区 招聘成本的控制与效果评估,、招聘控制与招聘礼仪,

2、根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,高度重视招聘工作,重视不够往往是招聘失败的首要原因 招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升 有关招聘的两个重要观念：a.求职&求才 b.宁精勿滥,一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 优选企业的招聘者：成功率淘汰制 程序化的优胜过个体的优：按程序招聘 结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性,注意招聘者的职业形象,应聘者往往通过考官的言行举止来判定一个企业的形象，因此考官对塑造企业形象至关重要 良好的职业形象能给人带来满意和自信 树立一个值得每位应聘者尊敬的形象是保持企业人才竞争力的关键之一,职业形象要素,视觉信号衣服、形体、面部表情（55%） 声音信号怎样运用声音（38%） 语言信号谴词造句（7%）,职业外表形象涵义,注意修饰 衣着得体 举止恰到好处,美好的第一印象永远不会有第二次,、明确招人的标准,米格-25效应 内部提拔还是空降兵：门罗金矿 招聘广告的宽口与窄口策略,应届毕

3、业生的几个关键素质,沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性, Google 的用人之道,任职者的冰山模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,职业素质（C）,17,世界500强最看重的能力素质,分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力,领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力,开拓能力 诚信正直 职业化的行为,高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,中华小姐的标准是什么？,如何来确定面试维度,职位说明书样本,以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。,能力模型样本：团队合作能力,分组演练：制定招聘广

4、告,为公司即将招聘的职位拟定招聘广告,如何确定一个岗位的面试考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。 在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。, 演练：制定某技术岗位的面试维度表,互动演练： 为应聘毕业生设计面试问题,、结构化面试的流程及前期准备,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化； 具体操作步骤结构化；,行为逻辑面试流程,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要

5、求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。,面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,面试场地选择,选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写,面试团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工 采取主题讨论模式时

6、，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。,制作标准化的面试手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程 各招聘岗位的职位说明书 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明。,现场演练：,制定一个面试手册, Intel 公司的结构化面试,、如何有效识别和筛选简历,对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表,快速、准确筛选大量简历,尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件,行业及专业工作时间的连贯性,

7、在各阶段工作时间：太长与太短,审读简历的关键,审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题： 职业发展情况,职业发展情况,职务、承担职责的变化情况,业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。 疑惑点：不清楚或有意回避的信息。, 演练：审阅简历,确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。,面试官审阅简历时应作关键记录,反映应聘人职业发展要点 体现应聘人经验的关键点 体现 应聘人业绩的关键点 感到应聘人有意回避的要点 对简历有所疑惑的要点,、面试经典提问实施技巧,面试问答的逻辑思路,1、引导式问题:渐入佳境 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。 举例：,2、行为式问题：穷追猛打 定义 :通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理

8、问题的综合能力。 举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,有效的问题表达：STAR,Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息 你刚才谈到. 你在处理这件事情当中 行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。 由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。,讨论：面试人的问题有效吗？,3、应变（智力）式问题：暗

9、藏玄机 定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素 举例：,CASE：判断应聘者的分析能力,4、动机式问题:意欲何为 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。 举例：,5、虚拟情境式问题：身临其境 定义 ：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性 举例：,案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问,6、压迫式问题:兵不厌诈 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例：,面试要给应聘者多大的压力？,第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,案例分析：宝洁公司的经典八问,第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,分组现场演练,招聘两个职位的人员,专题：校园招聘的实施重点,提前做好与校方的沟通，

《管理招聘甄选技巧》由会员F****n分享，可在线阅读，更多相关《管理招聘甄选技巧》请在金锄头文库上搜索。