管理学第四章计划与决策1课件

1、第二篇 计划,第四章 计划与决策,A good beginning is a half gone.,CBA of ZJUT,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备,本章内容,决策 计划的含义和内容 常用的计划工具,第一节 决策,决策： 实际工作中的决策问题,二、决策理论,决策理论经历了古典、行为和当代三个发展阶段。 1、古典决策理论 古典决策理论的基础 古典决策理论的观点 古典决策理论的缺陷,2、行为决策理论,行为决策的代表人物 行为决策理论的主要观点 3、当代决策理论 当代决策理论的主要特点,二、决策的逻辑过程,第一步 识别问题 第二步 确定决策准则并确定各目标的权重 第三步 预测对实现目标可能生产影响的未来事态 第四步 拟定备选方案 第五步 评估备选方案 第六步 选择目标方案 第七步 实施目标方案,思考： 是不是所有的决策都必须经过上述决策过程？ 提示： 如果比较简单，且经常发生，如何决策？ 确定问题的性质 掌握相应的决策方法,三 问题与决策的类型,决策者采取什么决策类型取决于他所面临的问题的性质。,1、理性决策和有限理性决策

2、,理性决策： 问题清楚、目标确定、选择准则不变、提供所有的背选方案、不受时间和成本限制，从而产生最理想的决策方案。 有限理性决策 把实际上人们只能选择足够好的方案，属于有限理性决策，有限理性主要表现为： 收集和处理信息能力有限 不可能提供所有方案 组织因素影响（承诺升级(escalation of commitment)企业文化、权力等等）,2、结构性问题与程序性决策,结构性问题 程序性决策。 程序、规则和政策,3、非结构性问题与非程序性决策,非结构性问题 非程序性决策 非程序性决策不具有通用性，是唯一的和不可重复的决策。,问题性质、组织层次与决策类型,4.确定型、风险型和不确定型问题,问题的性质： 可以用它出现的频率来定义， 也可以用备选方案执行后可能的后果数量来定义为确定型、风险型和不确定型问题。 相应的决策类型为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,一个方案对应一种后果，这是确定型决策问题。 一个方案对应两种或两种以上后果，如果： 每各种后果出现的概率可估计，则称风险型决策问题 各种后果出现的概率无法估计的，则称不确定型决策问题。,四、决策分析,1决策空间 A表示事件集，Y表示

3、对策集，P为效益集 效益集P中含有许多效益，这些效益是用于衡量、评价某种对策对付某种事件的效果的。 在效果分析面前，事件与对策是一个整体，这个整体可称为二元组合。,例：购买优良稻种以对付不同气候，使粮食得到高产,事件集： 对策集： 效益集： 二元组合 =,是对策 对付事件 的一个局势 为局面 局势的效果分析是决策的关键。,描述效果的函数称为效用函数。 如果事件是确定的，则效用函数常称为目标函数，并且是决策变量的实函数。 如果决策事件是随机的，这时效用“函数”只能是一个统计平均“函数” ，即数学期望。 对付一个事件的对策是好是坏，与所采取的评价尺度有关，称评价对策的尺度为目标。 那么，决策一般包含这样四个方面：事件、对策或决策、效果和目标，被称为决策四要素。,2关系,关系：是评价某种局势价值大小的概念。 决策的价值：学术价值、经济价值、社会价值、生态价值和精神价值。 这些价值虽然不一定都能做量的比较，但总是可以作优劣比较，至少可以作分析 对于二元组合，从量的方面看有大于、小于、等于三种关系，从社会问题来看有认识、领导和亲戚三种关系。,第一种关系是识关系,第二种是领导关系,领导关系可推广为

4、“优先”关系或“大于”关系 第三种关系是亲戚关系 具有亲戚关系的两者至少 有一个公共上辈,二元关系的三公理,性质1：自反性 a与a本身有关系，即 成立，则称此种关系具有自反性，记为 。认识、亲戚关系都具有自反性，但领导关系不具有自反性，因为人不能领导自己。 性质2：对称性 若 成立，则 也成立，称对称性，记为 。亲戚关系有对称性，但认识关系和领导关系不具对称性。,性质3：传递性 若 、 存在，则 成立，称为传递性，记为 。 一般来说领导关系具有传递性，但亲戚关系和认识关系就不一定了。 决策分析中的关系还有“优先”，和“无差别” b优于a，或a劣于b，均记为 a与b无差别，记为ab,有序或全序,如果可将一个问题的许多种结果h1、h2hn建立下列优先关系： 或者反过来，称这种问题为“有序”，或“全序”。决策分析理论中，最关注效果的全序性。,五、一般决策方法,常见决策分析方法有树形决策、多目标决策、最小最大决策和马尔可夫过程的序贯决策。本课程并不建立这些方法的模型，只介绍其决策的建模思路 树型决策 2多目标决策 3最小最大（minmax）决策 4马尔可夫过程的序贯决策,本章内容,决策 计划的

5、含义和内容 常用的计划工具,第二节计划的含义和内容,计划工作： P47,一、计划的要素（5W2H）,要素 所要回答的问题 内容 前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件 目标 （任务） 做什么（WHAT) 最终结果、工作要求 目的 为什么做（WHY) 理由、意义、重要性 战略 如何做（HOW) 途径、基本方法、主要战术 责任 谁做、做的好坏的结果（WHO) 人选、奖罚措施 时间表 何时做（WHEN) 起止时间、进度安排 范围 涉及哪些部门或何地（WHERE) 组织层次或地理范围 预算 需投入多少资源（HOW MUCH) 费用、代价 应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划,二、计划的作用,功能 作用 明确目标 行动方向 明确路径 减少不确定性 明确方法 提高效率 明确责任 提高积极性 明确衡量方法 体会成就感,正确对待计划工作,重视计划 计划的完整性 处理计划与变化关系 让执行计划的人了解,三、计划的类型,1按涉及时间长短划分 2按计划内容涉及的职能划分 3按计划涉及的范围和表现形式,四、计划的制定,1、识别机会： 2、确立方案评价标准并分配权重 3、制定目标 4、拟定

6、计划的前提条件 5-7开发备选方案、评估备选方案和选择方案 8、拟定行动性计划（3W1R1H） 9、编制预算,进行中的计划过程,1 2 3 4,动态环境下的计划,权变计划与滚动计划,行动点1： 提出计划考虑偶发事件,行动点2： 实施计划正式确认偶发事件,行动点3： 为偶发事件规定指标，对各可能事件发展权变计划,行动点4： 成功完成计划或权变计划,检察偶发事件指标，如需要则实施权变计划,本章内容,决策 计划的含义和内容 常用的计划工具,第三节 常用的计划工具,针对环境的常用分析工具 环境扫描 预测 标杆定位,针对资源分配的常用工具,预算 进度计划 甘特图 负荷图 PERT 网络分析,盈亏平衡分析 线性规划,Case Study,A公司是国内一家成功的制冷企业，主要生产销售家用空调器和冰箱，在2000年时，它取得了将近7亿美圆销售业绩，该公司通过沃尔玛将一种“迷你”冰箱成功打入美国市场，并正试图进入欧洲东南亚市场。 但是，现在公司的未来正面着不确定因素， 一方面国内的市场更加成熟，增长迟缓的经济和不断加剧的竞争都是该公司正面临的挑战.另一方面，美国经济增长速度放缓，人民币汇率上升，给该公司

7、产品造成很大压力。 该公司将要使用一些什么计划方法?,甘特图,月份,39,负荷图,月份,PERT网络的构成要素,事件：表示整个工程的主要活动结束的那一点，如A、B等； 活动：表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源； 松弛时间：在不影响整个工程完工的前提下，一项活动可以延迟的时间； 关键路线：网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,PERT 网络分析例子：大楼建造工程进度计划,TE(G) MaxTE(D)+5, TE(E)+5,TE(F)+5=41 TL(C)= MinTL(D)-6, TL(E)-3, TL(F)-3=30 A(10,10) B(16,16) C(30,30) D(36,36) E(33,36) F(33,36) G(41,41) H(46,46) I(40,46) J(49,49) K(50,50),事件最早开始时间 TE 事件最迟开始时间 TL,有效编制预算,目标决定预算，而不是相反 保持一定的灵活性 协调组织内的各种预算 有效地收集成本信息 定期检查预算,43,预算是计划与控制的连接纽带，也是计划的一部分。 随着计划的执行，可能会产生与预期不一样的后果，将预算与结果比较后确定是否需要调整计划和如何调整。 公司预算中有关财政的预算是最重要，它是协调各部门的一个重要手段。,公司财政预算逻辑顺序,两种重要预算方法,弹性预算和零基预算。,P37:3,5,6,8 P51-52:2,3,4,8,案例,

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