管理学-共同愿景课件

1、塑造共同愿景,组员：何强 李万鑫 王婷 王怡欢,一、何谓组织的共同愿景,（一）共同愿景的概念,本义是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。,组织的战略,组织的精神,创新想法,共同愿景,含义,1.共同愿景实为组织未来发展的目标、任务、事业或使命 2.共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿 3.共同愿景能淡化个人利益冲突，形成巨大的凝聚力,日本企业,（二）组织共同愿景的特征效用,1.孕育无限的创造力 愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。 -第五项修炼,可口可乐公司,2.激发强大的驱动力 一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿正确的方向前进。 共同愿景培育出承担风险与试验田精神。,3.创造未来的机会 共同愿景给定组织一个长远的经得起推敲的未来，这个未来充满挑战、机会和风险。 战略规划共同愿景,（三）共同愿景的构成,1.共同愿景的组成 1）景象：具有一定的气魄和诱人特性 2）价值观：对社会和组织的总的看法 3）使命：未来要完成的任务过程 4）目标：短期目标，从个人目标中产生,1）景象受价值观与使命的约束 2）价值观决定目标的选择及其实现的途径

2、，使命提供实现目标的激励动力 3）价值观与使命互动关联 4）共同愿景是组织文化背景的产物,2.共同愿景的构造,二、建立共同愿景的方式途径,（一）构建共同愿景的基本方式,这些方面相互联系，又有一定的独立性。,发展核心价值观， 融入组织理念,使命宣言与使命感,把握方向， 塑造整体图像,从个人愿景到共同愿景,1.从个人愿景到共同愿景,个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望，通常包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。 1）共同愿景是从个人愿景聚集而成的。 2）共同愿景构筑在个人愿景之上，却又高于个人愿景。 3）在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。,2.把握方向，塑造整体图像,把握方向，即把握组织的未来究竟向何处去。 1）首先，明白塑造的图像是“全息”性的图像。（有利于使员工已组织利益为重） 2）其次，将每个人的愿景中与共同愿景相适应的部分拼接、提炼和加工。（将共同愿景变成员工们的共同创造物）,3.使命宣言与使命感,使命宣言，是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性

3、的文字加以表达，形成格言座右铭等。 1）使命宣言能激发员工们努力工作的欲望。 2）使命宣言不是组织领导的一种说教。（使命宣言需要有员工的基础，它不是空洞的口号）,4.发展核心价值观，融入组织理念,组织的核心价值观对组织的发展具有巨大的引导作用。,组织价值观,共同愿景,影响,（二）构建共同愿景的基本途径,1.培养共同语言 2.开展团队学习 3.进行深度汇谈 4.实现自我超越,1.培养共同语言,共同语言是组织员工们一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。,共同语言形成方式： （1）将小团体的共同语言归纳引申为整体组织的共同语言。 （2）将官方语言强制性的灌输给全体员工。（语录、使命宣言等）,共同语言,共同价值观,共同兴趣,共同使命,反映,共 同 愿 景,表示,2.开展团队学习,团队学习是指一个小团体的集体性学习。 1）团队学习的重要性： （1）可以将共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织共同愿景。 （2）一项决策的执行，大都直接或间接的由团队来完成。（个人在学习，不代表组织也在学习） 2）团队学习必须注意的四个方面: （1）善于汇集众人的思想，并将之升

4、华。 （2）既具有创新性又要协调一致。（默契） （3）不能忽视团队成员在其他团队中的角色。 （4）团队学习需要练习。,3.进行深度汇谈,1）深度汇谈的目的： 开掘每个谈话者的内心，得出高于任何个人见解的观点。 2）开展深度汇谈的三项必要的基本条件： （1）所有参与者必须将自己的假设“悬挂”在面前。 （2）所有参与者必须是彼此为工作伙伴。 （3）必须有一位“辅导者”掌握汇谈的精义与架构。,4.实现自我超越,自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望。,个体具有不断自我超越的欲望，产生于个人愿景的共同愿景才有了激励作用。,三、构建共同愿景的基础与步骤,企业文化就是企业的价值观。海尔文化就是营造一种氛围把个人奋斗和企业的发展结合起来。企业的目标和企业的价值观实现的同时，个人自身的价值也得到了体现。 张瑞敏,三流企业卖产品 二流企业卖服务 一流企业卖标准 超一流企业卖文化,道者 全民与上同意者也 可与之死 可与之生 民弗也 孙子兵法,（一）构建共同愿景的基础： 现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。,组织文化的功能

5、,导向,约束,凝聚,激励,辐射,组织文化,内文化： 价值观、制度、 组织机构设置等,外文化： 组织文化的有形载体与具体反映,组织价值观,组织各项制度,内文化的创设,组织精神,1,2,3,最大利润价值观,经营利润合理价值观,企业社会互利价值观,1）组织价值观的形成,波音公司：永为先驱 福特：让穷人也买得起汽车 同仁堂：同修仁德，济世养生,惠普： 尊重和关心 每一位员工 通用电气： 以科技及创新 改善生活品质 ： IBM就是服务 沃尔玛： 为顾客提供平价商品 迪斯尼： 带给千百万人快乐 联通： 联通世界,企业价值观形成的要素,时代的特征,经济性,社会责任感,组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代的要求和发展方向，为使组织获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的，是组织价值观的外化。,2）组织精神的创设,2、民族文化和时代的特征,1.个性特征,3、简明而寓意丰富深刻的语言,现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题，它还包括反映法人治理结构的领导体制、组织结构及企业内部的各种管理方针和规范。,3）组织各项制度建设,（二）构建共同

6、愿景的具体步骤,五个阶段，每一阶段形成一个台阶 从告知共同创造， 标志着一个组织 从权力型管理民主型管理的 转变。,第一阶段：告知 已决策，行动吧 “我们一定要这么做，这是我们的愿景。” 要将共同愿景的信息直接、有效地传达到整个组织中，并说明共同愿景的内容和必须这样做的理由。,第二阶段：推销 解释决策，行动吧 “我们找到最好的解答了。 现在要看看能否说服你们。”,深圳华为的共同愿景： “在电子信息领域实现顾客的梦想，并成为世界一流的设备供应商”。 同时， “要为自己和家人的幸福而不懈努力。”,第三阶段：测试 有想法，了解反应 “这个愿景哪些部分打动你？哪些部分令你无动于衷？”只有让人们愿意和能够说真话，才能产生准确的测试结果。 、对愿景的支持程度； 、进一步完善愿景； 、或重新设计愿景。,组织成员的自我超越能力愈强，你得到的结果就会愈好。人们必须愿意说实话，而且有能力体察现况，才能产生准确的测试效果。 彼得 圣吉,第四阶段：咨询 采用建议，整合愿景 “我们在愿景中采用了组织成员的哪些建议？ ”让员工提出具体建议，探讨细节 使组织朝共同愿景迈进,第五阶段：共同创造 共同合作，塑造愿景 “让我们创造出大家都向往的未来。” 愿景清晰 认识趋于一致 个人愿景已融入组织的共同愿景中 为实现愿景： 脚踏实地、心手相印 同舟共济、休戚与共 打造出命运共同体,谢谢！,

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