培训与开发_4课件

1、第三章 培训与开发,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁 培训很贵，不培训更贵。松下幸之助,企业管理的项目就如组合成木桶的每一块木板，决定企业管理水平高低的不是管理的长项，而是弱项；就如同决定木桶盛水量的多少一样。,木桶管理理论,营销管理,其他,培训管理,生产管理,本章内容,培训管理 培训方法的选择 培训制度的建立与推行,第一节 培训管理,案例：对杨楚楠的培养,甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。,公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多的涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训

2、和发展计划呢？,案例提示：,培训前的准备 培训需求分析、培训规划的制定 培训的实施 培训目标、培训内容和对象、培训者 培训时间、培训地点和设施、培训的方法和费用 培训成果的转化 良好的氛围、上级的支持、同事的支持 培训的评估和反馈,第一单元 培训需求的分析,学习目标： 掌握培训需求分析信息收集的内容和方法，培训需求分析的含义、作用与内容，以及培训需求分析的程序和方法。,谁最需要培训? 为什么要培训? 培训什么?,？,培训需求分析为企业找出解决各类问题的方法,培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。,需求分析,培训需求分析的7项内容,层次分析 3,对象分析 2,阶段分析 2,组织层次分析,战略层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,外部环境、组织条件、人员变动,组织目标与效率、工作任务,技能、素质、态度、绩效,任务分析法,绩效分析法,Y,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（1） （一）做好培训前期的准备工

3、作 建立员工背景档案：随时增添内容。 同各部门人员保持密切联系。 向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈。个人需求收集向上汇报。 准备培训需求调查。,X,一、培训需求分析的实施程序（2） （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划各工作的时间进度。 确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。 选择合适的培训需求调查方法繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不宜观察，但可问卷调查或个别会谈。 确定培训需求调查的内容其不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。,X,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（3） （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求动议或愿望。 调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人 分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商 汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。,X,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（4） （四）分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理。 对培训需求调查信息进行分析、总结。 根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。 撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。,X,能力要求,

4、培训需求信息收集方法,1、面谈法：非常有效的需求分析法；优点（面对面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和缺点（时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；方法（个人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要详细准备面谈内容。 2、重点团队分析法：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-12名）；优点（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和缺点（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）培训需求结果整理。,X,培训需求信息收集方法,3、工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序） 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人

5、员；优点（亲自接触，直接了解）和缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。,X,培训需求信息收集方法,5、调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）； 设计调查问卷应注意的问题： （1）无歧义 （2）语言简洁 （3）匿名形式 （4）多用客观问题 （5）主观问题后留的足够空间,X,培训需求分析模型,循环评估模型 对员工培训需求提供一个连续的反馈，每个循环都从组织整体层面、作业层面、员工个人层面分析。 全面性任务分析模型通过全面调查，确定理想状况与现实状况的差距，从而进一步决定培训任务。,Y,绩效差距分析模型是一种重点分析方法。根据对绩效结果与工作标准进行评估分析，进一步决定培训的有关项目. 前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。针对企业战略调整和个人在组织中成长发展的需要，进行培训分析,Y,注意事项,了解受训员工的现状。 寻找受训员工存在的问题。 确定受训员工期望能够达到的培训效果。 分析资料，找出培训需求。,Y,第二单元

6、 培训规划的制定,学习目标： 掌握培训规划的内容，以及掌握制定员工培训规划的基本工作程序和方法。,步骤 培训需求分析 排序 制定培训策略 工作说明 陈述目标 设计培训内容 任务分析 设计测试 实验,培训规划,制定原则 政策保证 系统完善 广泛适应 务求实效,主要内容 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算,制定培训规划框架图,P129133,补充,P127128,X,步 骤 根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。 对培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通进行落实。 编制培训时间次序表，通知有关部门和单位,主要内容 目的 原则 培训需求 培训目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 考评方法 计划变更或调整方式 培训费预算 签发人,年度培训计划,制定年度培训计划框架图,P134,P128129,X,能力要求,三、年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源。 确定培训经费的分配与使用。 进行培训

7、成本收益计算。 制定培训预算计划。 培训费用的控制及成本降低。,X,劳培字（1992）3号文,文件名称： 劳动部关于加强工人培训工作的决定 重点内容： 1、企业有义务无偿承担培训员工的义务。 2、企业培训经费应占工资总额的最低比例为1.5%.,第三单元 培训组织与实施,学习目标： 掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法。,知识要求,培训前对培训师的要求： 做好准备工作：检查资料、各自角色。 决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。 对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。,Y,能力要求,一、培训师的培训与开发 授课技巧培训。 教学工具的使用培训。 教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。 对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。 教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。,X,能力要求,二、培训课程的实施与管理（1） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 （一）前期准备工作 确认并通知学员。 培训后勤准备。 确认培训时间。 相关资料的准备。 确认理想的培训师。,X,能力要求

8、,二、培训课程的实施与管理（2） （二）培训实施阶段 课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。 培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。 培训器材的维护、保管。,X,能力要求,二、培训课程的实施与管理（3） （三）知识或技能的传授 观察讲师的表现和学员的课堂反应。 协助上课、休息时间的控制。 做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学员进行回顾和评估 （五）培训后的工作,X,能力要求,三、企业外部培训的实施 自己提出申请。 签订培训合同。 不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。,Y,四、培训计划实施的控制,收集培训相关资料。 比较目标与现状之间的差距。 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。 对培训计划进行检讨，发现偏差。 培训计划纠偏。 公布培训计划，跟进培训计划落实。,Y,实现培训资源的充分利用,让受训者变成培训者 培训时间的开发与利用 培训空间的充分利用,第四单元 培训效果的评估,学习目标： 了解培训效果信息的种类、收集渠道及评估指标；掌握收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监

9、控的基本工作程序和方法。,知识要求,一、培训效果信息的种类： 培训及时性信息：实施与需求时间上对应。 培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求。 培训内容设置方面信息。 教材选用与编辑方面的信息。 教师选定方面的信息。 培训时间选定方面的信息：时机和时间。 培训场地选定方面的信息。 受训群体选择方面的信息：考虑接受能力。 培训形式选择方面的信息。 培训组织与管理方面的信息。,Y,知识要求,二、培训效果信息的收集渠道： 生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。 受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 培训师是了解受训人员组成需求的关键。,Y,知识要求,三、培训效果评估的指标（1） （一）认知成果 衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。 一般用笔试来评估。 （二）技能成果 评估技术或运动技能以及行为的方式。 技能学习与技能转换方面。 通常用观察法来判断。,Y,知识要求,三、培训效果评估的指标（2） （三）情感成果 包括态度和动机在内的成果。 评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应。 课程结束时收集。 与学习和培训转换的关系不大。 通过调查来衡量。 （四）绩效成果 用来决策公司为培训计划所支付的费用。 员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高 （五）投资回报率（净回报率） 培训项目的货币收益和培训成本的比较。 包括直接成本和间接成本。,Y,能力要求,一、培训效果信息的收集方法 培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。 通过资料收集信息。 通过观察收集信息。 通过访问收集信息。 通过培训调查收集信息。,X,能力要求,二、培训效果信息的整理与分析 对收集的信息进行分类 通过图表反应信息趋势和分布情况 培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了,X,三、培训效果的跟踪与监控（1）,（一）培训前的跟踪与反馈 了解受训者的知识 了解受训者的技能 了解受训者的能力,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控（2） （二）培训中的跟踪与反馈 受训

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