1、行动学习催化师训练营,学员手册,课程目标,掌握行动学习的概念 学习并实践行动学习催化师的三项核心技能 掌握个人课题的催化方法及流程 掌握团队课题的催化方法及流程 掌握行动学习关键钥匙,日程安排,成人学习原则,舒适圈 Kob经验学习循环 学习四阶段,行动学习的概念,模块一,两大思想家的至理名言,孔子（公元前551年-479年） 著名思想家、教育家 三人行，必有我师 不闻不若闻之，闻之不若见之。学至于行而止矣。（荀子-劝学） 知之为知之，不知为不知，是知也,苏格拉底（公元前467-399年） 著名哲学家、思想家 智慧意味者自知无知 最有效的教育方法不是告诉人们答案，而是向他们提问 提问是接生婆，他是帮助新思想的诞生,行动学习起源,行动学习之父：Reg Revans 1907年出生 英国人 捡钱大学物理学家 贵格会，有名教友派 行动学习创始人 永不沉默的泰坦尼克号 1971年正式提出行动学习的概念,行动学习的概念,没有行动，就没有学习 没有学习，就没有（冷静和深思熟虑的）行动 Reg Revans行动学习1980,行动学习的概念,一种个人发展和组织发展的方法，人们为小组的形式，解决重要的组织
2、课题或难题，并且从他们试图改变现状的过程中学习。 麦克潘得乐行动学习：管理人员必读2008 是一小组人共同研究真实的问题，采取行动并从中学习的过程。 迈克尔马奎特行动学习事务操作 第二版2011,瑞文斯关于行动学习的假设,行动学习于任务之中 正规教育是不够的 问题的解决需要洞察性提问 学习与行动相互联系 学习是自愿的 紧迫的问题与诱人的机会刺激学习 行动与反馈 行动风险的必要性 学习是对过去经验的再诠释 同伴的贡献,小组的核心重要性 专家的地位 管理培训师的责任 相互学习 催化师作用 学习效果有行动效果衡量 鲜活的问题 行动学习与研究的循环 乘数效应 行动学习的目的,瑞文斯行动学习公式,LC 学习的速度必须大于等于变化的速度 L=P+Q 学习：是程序化知识和洞察力提问相结合的产物,行动学习的关系,二者相辅相成，都必不可少 没有好的学习，就没有好的解决方案,学习,解决方案,行动学习关键要素,难题,难题拥有者,解决难题并从中学习的过程,小组,麦克潘得乐行动学习催化师,行动学习关键要素,迈克 马奎特行动学习实务操作,行动学习五个关键要素,行动学习催化师,催化师概念： 是行动学习法专家，负责行
3、动学习项目设计、研究过程引导、激发质疑和反思，促进小组成员能力提升 催化师角色： 帮助小组成员发挥能力 帮助团队更有效解决复杂问题 聚焦项目设计/过程管理,催化师DFC模型,行动学习流派,组织“噪音”的层级,高,低,关键性反思流派,经验流派,科学流派,隐性流派,AL流派与组织学习目标的匹配,行动学习典型模式,行动学习基础形态,基于个体问题,基于团队问题,个体课题和团队课题并行并行式 混合式行动学习,行动学习的价值,解决复杂问题和挑战 提升个人在系统性解决问题的能力 建立高效团队 促进组织自我发展、自我完善 创建能应对快速变化和持续学习的企业文化,通过行动学习可以发展的能力,人际能力 团队建设 开放性聆听 学习与指导技能 果断性 冲突管理,创造性和创新 系统思考 正直诚实 开放 形象力 提出好问题的能力,应用行动学习的组织,拜耳 西门子 播音 通用电气 杜邦 三星 SBMILB 啤酒 哈佛商学院,招商银行 工商银行 伊利乳业 腾讯 京东 万科 中组部 中国人民大学,微软 斯隆商学院 凯洛格商学院 沃顿商学院 华润集团 中粮集团 中国移动 中国联通,行动学习催化师的核心能力,模块二,行动学
4、习催化师三项核心能力,保持中立 提区辨性聆听 洞见性提问,保持中立,定义：催化师作为行动学习专家，通过对过程的引导和干预，帮助小组解决问题。不介入内容，不强加自己的观点，也不替代小组决策。 中立的两种类型 语言中立 非语言中立 保持中立的两种策略 提问介入 转换角色,区辨性聆听,3F 聆听,意图：听的同时，确定对方在这些背后后的意图,感受：不基于自己的情绪，并觉察对方的情绪变化,听到（看到）：不基于自己的经验和观点来判断,提问思维,内在,内在,Q,D,A,R,Question,Decision,Action,Result,Reflection,提问,决定,行动,结果,反思,问好的问题让事情事半功倍！,Marilee Adams改变提问改变人生,提问的价值,提问是催化师与行动学习小组互动的最重要的方式，通过提问达到邀请参与，收集信息，探索事实，验证假设，激发创新，引发反思诸多目的。,提问的类型,澄清型提问 探究型提问 反思型提问 度量型提问 学习型提问 水晶球提问,行动学习典型模式,模块三,难题与迷,难题：没有正确答案，人们通过使用提问洞察力，以不同方式解决； 谜：具有“最佳”解决方案，
5、并且依靠程序化知识即可解决，或依靠专家帮助即可解决。,瑞文斯行动学习难题类型,内容,背景,不熟悉,熟悉,熟悉,不熟悉,C,不熟悉背景下的熟悉题目,D,不熟悉背景下的不熟悉题目,B,熟悉背景下的不熟悉题目,A,熟悉背景下的熟悉题目,Grint三种类型难题,不确定性程度,需要协作的程度,紧迫性 （需要快速行动命令）,温和的 （需要进行规划）,复杂烦人的 （需要学习和分权式领导）,识别困难的条件,它对你和别人来说，是真实存在的吗 它真的是一种“没有正确答案”的情况吗 如果你能针对该难题采取行动，你心里会好受些吗？,行动学习小组,4-8人，保证效率和效果最大化 人员结构多样化，以便产生新的观点（Pizzaman） 来自组织内部或外部 可以是自愿的，也可以是指定的 承诺于问题的解决或任务的完成 承诺所有的会议 开放坦诚，愿意拥抱变化,行动学习小组成员特质,承诺解决问题 仔细倾听 意愿反思，发展和学习 彼此尊重 富有建设性和相互支持 关注小组而非个人,行动学习典型模式,行动学习难题所有者来源决定行动学习模式,基于个体问题 行动学习（ICAL）,基于团队问题 行动学习（GCAL）,个体课题和团队课题
6、并行并行式 混合式行动学习,个体课题行动学习（ICAL）,模块四,个体课题行动学习介绍,个体课题行动学习（ICAL） 难题所有者来自小组成员，通常每个小组成员带着自己的难题来参加行动学习，每个小组成员对自己难题的后续行动负责，小组每次研讨多个难题,难题所有者,个体课题行动学习特征,小组致力于解决多个问题 小组成员自己带来问题 个人承诺要采取行动 小组成员离开时会找替代人 关注行动也关注学习 催化师初始阶段有外部人士担任，熟悉方法后有组内成员轮换,百年基业行动学习概念,质疑反思,难题,小组,催化师,难题所在,个体课题行动学习（ICAL）流程,1.陈述难题 介绍背景信息，解释重要、紧迫成都、介绍采取过的行动 5M 2.重构难题 独立发问，澄清问题，收集相关信息 独立思考 解释回应 重构难题,3.设定目标 总结目标 具体目标 4.他山之石 分享经验 聚焦方案,5.创新行动 自由畅想 聚焦方案 行动计划 6.学习迁移 个人团队,商业街漫步,问题一：什么样的难题适合用CAL的方式研讨？ 问题二：什么样的难题不适应用CAL的方式研讨？ 问题三：在使用CAL时，你有什么感觉？ 问题四：使用CAL时需
7、要把握哪些要点？,团队课题行动学习（ICAL）,模块五,团队课题行动学习介绍,难题所有者来自小组成员之外，难题所有者授权小组成员解决难题并采取行动，每个小组成员都对小组整体的行动负责，小组每次研讨同一个难题。,小组成员,小组成员,小组成员,小组成员,难题,团队课题行动学习特征,小组致力于解决单一问题 小组成员被授权解决问题 个人承诺要采取行动 小组成员全程参加，中途不换人 既关注行动，也关注学习 催化师由外部人士担任,群体决策过程,动荡期,发散期,收敛期,研讨主题,决策点,时间,群体决策时间和质量关系,决策质量,低,个人,平均化,少数控制,多数控制,共识,所需时间,常用发散与收敛研讨工具,发散类工具,收敛类工具,头脑风暴法 团队列名发,二维决策矩阵 对话共识法,头脑风暴法,本方法出自“头脑风暴”一词 所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,头脑风暴法规则,自由畅想 以量求质 相互激发 求异创新 延迟判断 禁止批评,团队列名法,团队列名法是头脑风暴法的一种变形 在头脑风暴中，由于群体成
8、员心理相互影响，易屈服于权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”，群体思维消弱了群体的批判精神和创造力，损害了研讨的质量。 团队列明法是一种结构化、系统化的多轮头脑风暴，该方法结合了独立思考和相互辩论，并通过视觉研讨过程以提升研讨质量。,团队列名法书写规则,一张卡片上只写一个想法 每个想法不超过10个字 用深色的笔写 字体要大、粗 卡片横着书写,团队列名法实施步骤,二维决策矩阵,这是一种相对投票更加缜密的决策收敛方法 又称为2*2决策矩阵,行动学习模型,质疑反思,难题,小组,催化师,难题所在,个体课题行动学习（ICAL）流程,1.陈述难题 介绍背景信息，解释重要、紧迫成都、介绍采取过的行动 5M 2.重构难题 独立发问，澄清问题，收集相关信息 独立思考 解释回应 重构难题,3.设定目标 总结目标 具体目标 4.他山之石 分享经验 聚焦方案,5.创新行动 自由畅想 聚焦方案 行动计划 6.学习迁移 个人团队,GCAL第一步陈述难题,课题背景： 为什么会提出这个课题？ 课题研究意义 完成这个课题能给组织带来什么价值？ 发起人期望 如果你是发起人，你期望什么样的结果？ 界定课题性质 解决
9、问题 挑战未来,GCAL第二步重构难题,关键因素分析（或要素）分析,哪些是影响难题的原因（或要素）,投票确定关键因素（或要素）,逐列投票,GCAL第三步设定目标,总目标是定义课题完成情况的长期的、宽泛的目的。,具体目标指具体的、量化的、可以实现的指标，可以衡量一段时间内总目标的完成。,总目标范例： 能够大幅度提升公司的利润水平,具体目标范例： 在接下来的六个月内将公司的利润相比去年同期提升38%。,设定目标的原则,设定目标时，一定要注意目标的情绪明确，便于理解和执行,61,明确的 (Specific),可衡量的 (Measurable),可达成的 (Accepted),相关的 (Results),有时限的 (Timed-Bound),GCAL第四步他山之石,跨界学习/标杆研究是本步骤最重要的环节 小组学员带着自己的难题，秉着学习的态度，认真准备问题。 拜访企业内或者企业外组织或者机构，进行深入对话。 在交流拜访之后，总结所学，并立刻用于后面策略和行动计划的制定上。,GCAL第五步创新行动,针对达成的具体目标，自由畅想可能的策略，并聚焦出主动策略，制定行动计划。,自由畅想团队列名法 聚焦方案二维决策矩阵（收益实施难度矩阵） 行动计划行动计划魔板,收益/实施难度矩阵,容易实施,不容易实施,收益小,收益大,快速获胜,B,浪费时间,D,专门努力,C,重大机遇,A,行动计划,GCAL第六步学习迁移,反思提问： 1.我们个人做的好的地方有哪些？哪些地方可以做的更好？ 2.小组做的好的地方是什么？哪些地方可以做的更好？ 3.我们说学的内容如何帮助我们组织（部门）,
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