余顺坤博士人力资源管理三天的讲义284页（机密）

1、企业人事体系构建,及 其 核 心 技术 设计研究,余顺坤博士 21/07/2007,浙江大学 CEOMBA 人力资源管理课件,开展HRM研究企业发展的需要,人力资源管理（HRM，下同）体系，作为企业管理系统中的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的稳定和发展。 人力资源管理工作开始受到企业广泛重视； 企业赋予“人事工作”新内涵，改革用工制度、优化薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，也推动了人力资源管理研究工作的进步。,但从另一方面看， 大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。 当前的问题主要表现在： （1）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差； （2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差； 这是基本研究背景。,HRM研究解决问题的需要,基于上述认识， 我们选择了两个培训主题,体 系 构 建,核 心 技术,重点学习内容,一、HRM体系构建 二、工作分析实务专题 三、岗位测评技术 四、薪酬制度设计 五、绩效体系设计 六、管理理念 七、职业生涯规划,第一讲 企业中HR 与HRM的话

2、题,HRM的价值思考,都说企业人力资源管理重要 是真的吗？,关于HRM的重要性,我们可以有多种讲法 一、HRM的重要意义 二、“加里德斯勒”的方式,HRM的价值?,我们还可以这样讲 为什么“公司为什么需要HRM“? 先看看“什么是公司”？,什么是公司？,一群人，聚集在一起 为了， 双利， 而努力工作着,由此， 我们看到了管理的本质,人人群 一群人，是要管理的 因为，人群产生了 公平问题！,HRM的三种公平,1、自体公平 2、内部公平 3、外部公平,HRM的三种公平,1、自体公平 2、内部公平 3、外部公平,就公司而言 内部公平是根本！,怎么实现内部公平,合理的分配制度！ 优秀的考核制度！ 公平的用人制度！,得到 关于HRM的简单认识,人群需要管理 管理为了公平 公平产生人事HRM,企业HRM的使命：,用制度， 给员工以公平 为双方图发展,“人事管理”的本质、价值,HRM（管理）的价值 创造“公平的人群环境” 为企业的可持续发展， 提供可持续的 人才支持！,我们需要一套专业的体系,构建支持企业可持续发展的 HRM体系,第二讲 HRM体系 设计与研究 技术定位,基本管理定位 怎样的制度，叫

3、 “好制度”？,一、HRM制度建设的基本要求,我们思考， 一个好制度应该 能够操作！ 符合实际！ 解决当前问题！ 长期提升企业管理水平！ 符合企业文化！,能用！ 能用好！,“制度设计”的切入点,那么怎样“切入”呢？ 一个关于考核问题的话题,二、HRM制度研究设计的技术构架,在企业，人事问题非常具体 结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决,HRM制度 研究设计的 基本技术定位 与技术方法架构,2.2.1 企业人事问题的基本认识 （1）在企业，人事问题“大量存在”，而且可能是独立存在的； （2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题； （3）分配与绩效问题相互关联； （4）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革； （5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益”的动态平衡； （6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。,（论文摘录）,2.2.2 企业人事体系构建的技术定位 基于对企业人事问

4、题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位： （1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的； （2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题； （3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系； （4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机制”。机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的良性循环； （5）“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因此“好用、用好”是企业HRM建设需要遵循的重要工作原则。,2.2.3 人事体系构建的研究思想 图2-1是笔者提出的 企业人力资源管理体系建设的研究思想。,基于上述认识，提出 人事构建的设计思路,P D A C,有什么事 设什么岗,设什么岗 上什么人,干什么活 拿什么钱,上什么岗 干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action (处理)）”,基于上述认识，提出 人事构建的设计思路,P D A C,有什么事 设什么岗,设什么岗 上什么人,干什么活 拿什么钱,上什么岗 干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）

5、、A（Action (处理)）”,以标择人,HRM的管理逻辑,因事设岗,按岗定标,事得其酬,人行其事,企业HRM的基本法则,因事设岗,按岗定标,事得其酬,人行其事,以标择人,从中， 依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑： （1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。 （2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。 （3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。 （4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。,2.2.4 企业人力资源管理体系设计的技术架构 企业HRM体系建设是“一项系统工程”。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。 建立制度模块之间的技术关

6、系，对许多专业人员来说，是相当困难的。 图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理制度建设技术架构图,HRM技术模块设计架构图,管 理 诊 断 / 构 建 研 究 思 路,组 织 设 计 优 化 定 岗 / 定 员 ,工作分析(定责）,绩 效 制 度 设 计,薪 酬 制 度 设 计,岗位评价（定薪）,竞聘设计与组织,HRM技术模块设计架构图,管 理 诊 断 / 构 建 研 究 思 路,组 织 设 计 优 化 定 岗 / 定 员 ,工作 分析(定责）,绩 效 制 度 设 计,薪 酬 制 度 设 计,岗位评价（定薪）,竞聘设计与组织,2.3 HRM体系设计的基本步骤 图2-2廓清了各制度模块间的技术关系。 据此，笔者结合研究工作经验，提出开展企业人力资源管理制度建设的工作步骤，如下图所示。,HRM设计流程 薪酬制度岗位报酬给付 ？ 绩效考核岗位工作表现？ 竞聘设计岗位人力配置？ 岗位测评岗位劳动价值？ 工作分析岗位工作规范？ 定员定编岗位要多少人？ 组织清理岗位要怎么设?,HRM研究的平台岗位岗位岗位岗位,岗位要怎么设?岗位清理 岗位要多少人？定员定编 岗位工作规范？工作分析

7、岗位劳动价值？岗位测评 岗位人力配置？竞聘设计 岗位工作表现？绩效考核 岗位报酬给付 ？薪酬设计 一套基于岗位平台的制度！,三、关于“人事机制”的思考,在许多企业，构建了系统的HR制度 疑问：为什么没有达到 预期的制度效果？,“人事机制”的深度思考,每个独立的“制度模块”， 还需要建立一个 执行、契合这个“制度的制度”，并且， 让它们形成一个“制度链”， 它可以聚合、运用各种资源， 形成“一个机制”， 机制具有“生命力”， 能够“自我修复、自体实现”预定的 “管理价值目标”,四、HRM体系 设计的管理思考,（一）制度建设要有明确的价值取向,体现企业核心价值 公平、和谐、发展 有明确的研究目标 建立有效、简约的HRM体系 要有亮点、创新点 岗位价值评价、绩效、薪酬,（二）坚持“渐进、稳进”原则,不期望“一步到位” 坚持“先求稳、后求进” 做到稳中求进,（三）坚持“系统建设、整体推进”,*可以在某个问题上首先开始， 但是，谨记要有大局观。,（四）坚持群众参与,问卷调查 工作分析 岗位评价12步、25%的一般员工,（五）坚持“中国人事”的基本国情, “共产党领导100年.” 稳定压到一切 “

8、人多地少”是长期国情 “效率与公平并举” *效率优先、兼顾公平？ 照顾老职工利益,（六）教育员工建立在变革中的正确“定位”,我是谁？ 打工的、“讨饭”的？ 是主人？ 那么作为“乙方的我” 我们和单位是什么样的关系？ *看一封信,劳动（人事）关系的本质,劳动者 我有力 没钱 找活干！,劳动（人事）关系的本质,企业、甲方 哈哈！ 我有活 有钱 要找人干！,劳动关系的自然产生：,劳动者出让劳动力 换 取 企业提供的“好处”,劳动关系的本质,劳动者出卖劳动力 换 取 企业提供的“好处”,市场经济给我们的启示 “劳动力是商品”，由此 1、“人”是要标价的 2、有人“贵”、有人“便宜” 3、但是，“人人都想卖个好价钱” 都想做个“稀罕物” “我想过得比别人好” 理解，但是凭什么？,市场经济给我们的启示 “人与人是不一样的”,我们要自觉建立 “与时俱进”的分配价值观 1、市场经济强调“人与人之间存在巨大的差距” 2、计划经济强调“人与人都差不多”，所以“谁也不能比我多”,告诉自己,管理者， 绝不满足于勤奋！,告诉员工,有贡献、 才会有成就！,告诉我们的员工 今天努力多一点 明天才能得到比别人 多的多

9、的多的多！,第三讲 工作分析原理 与岗位说明书编写,工作分析培训要点,从管理需要看 从调查情况看 从研究流程看,开展工作分析 是提升企业管理水平的需要,管理者经常遇到的困惑 为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？ 为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？ 为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？ 为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？,我们要发展！我们要改变！,管理者经常遇到的困惑,为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求? 为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在？,我们需要发展！我们需要改变！,为什么会 产生这些问题呢？,那是因为,？,？,是因为,我们没有制定每个岗位的工作规范！ 我们没有明确每个岗位的工作职责！ 我们没有依据岗位职责规范员工的工作！ 我们没有依据岗位职责规范岗位的用人标准！ 我们没有依据岗位职责建立有效的考核体系！ 我们没有依据岗位职责进行岗位价值测评！,那么我们 应该怎么做,？,我们 应该做,工作分析,二、工作分析培训,一、什么是工作分析,工作分析（又称岗位分析） 是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过程。 工作分析的直接成果是岗位说明书。 岗位分析是一个过程 是一个员工思考自己工作责任的过程 是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界面、实施有效管理的过程,无锡供电公司,工作分析,二、工作分析的作用,从HRM体系看 为什么要做工作分析？,HRM设计流程 薪酬制度岗位报酬给付 ？ 绩效考核岗位工作表现？ 竞聘设计岗位人力配置？ 岗

《余顺坤博士人力资源管理三天的讲义284页（机密）》由会员jiben****gshi分享，可在线阅读，更多相关《余顺坤博士人力资源管理三天的讲义284页（机密）》请在金锄头文库上搜索。